【项目管理】项目管理成熟度模型
项目管理【75】项目管理成熟度模型
项⽬管理【75】项⽬管理成熟度模型项⽬管理成熟度模型在基于项⽬管理过程的基础上把企业的管理⽔平从混乱到规范再到优化过程分成有序的多个等级，形成⼀个逐步升级的平台。
1、项⽬管理成熟度指的是项⽬管理过程的成熟度。
项⽬管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤，使⽤该模型⽤户需要知道⾃⼰现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图。
kerzner项⽬成熟度模型有5个梯级：（1）通⽤术语：具有共同的管理术语（2）通⽤过程：管理过程复⽤（3）单⼀⽅法：⽤项⽬管理综合TQM、风险管理、变⾰等各种管理⽅法（4）基准⽐较：与其他管理因素⽐较，⽤项⽬办公室来⽀持这些⼯作（5）持续改进：在项⽬办公室的指导下改进项⽬管理战略规划2、OPM3，组织级项⽬管理成熟度模型，提供了⼀个项⽬组合、项⽬集和项⽬管理⽀持获得最佳实践的组织级视⾓。
可理解为“战略”（项⽬是“战术”），致⼒于集成以下内容：（1）知识：项⽬组合、项⽬集和项⽬过程的知识（2）组织战略：使命、愿景、⽬的和⽬标（3）⼈：有⽤途能⼒的资源（4）过程：过程改进各个阶段的应⽤3、组织级项⽬管理成熟度模型中，过程改进的步骤包括：（1）标准化：包含治理主体概述、⽂档化过程、沟通过程、遵守过程（2）度量：识别关键过程⽤户关注的度量指标、识别关键过程特性、度量关键过程特性、识别上游度量指标、度量关键输⼊（3）控制：制订带有上下限控制界限的过程控制计划、实施过程控制计划、持续观察过程运⾏是否在计划边界内（4）改进：识别过程根本问题判断根本原因、在有潜在解决⽅案的过程改进上进⾏有针对性的努⼒、明确解决⽅案后就把过程改进整合进组织的⼯作⽅法中4、使⽤OPM3的步骤（即运作周期）：获取知识、实施评估、管理改进、重复此过程5、OPM（组织级项⽬管理）是⼀个战略执⾏框架，是⼈员、知识和过程的集成（最佳实践、能⼒、成果），它基于⽬标市场价值战略，以贯穿所有层次的⼯具做⽀撑；OPM3（组织级项⽬管理成熟度模型）架构则更多，组件包括：（1）最佳实践：通过评估实际存在的最佳实践度量组织级项⽬管理成熟度（2）能⼒：能⼒展⽰了⼈员、过程和技术的结合，使组织能够提供组织级项⽬管理。
项目管理成熟度模型的五个层次
项目管理成熟度模型的五个层次项目管理成熟度模型，听上去是不是有点高大上？其实啊，这玩意儿就像我们的成长一样，从蹒跚学步到走路稳健，经历了好几个阶段。
咱们得明白，这个模型一共有五个层次。
第一个层次就像是刚出生的小宝宝，什么都不会，完全是靠别人喂养。
项目管理的第一步嘛，就是把那些稀里糊涂的事搞清楚。
你要知道，很多小团队在这个阶段，常常是像无头苍蝇一样，东奔西跑，什么计划都没有。
老板喊一声，大家就赶紧行动，结果往往是忙得不可开交，啥事儿也没干成。
然后呀，咱们就来到了第二层次。
这时候，团队终于开始有点自我意识了，知道要制定计划，开始追求一些“看得见”的目标。
就像孩子慢慢学会了走路，虽然跌跌撞撞，但总算能稳稳当当地朝前走。
团队这时候开始意识到，项目需要框架和流程，虽然依旧有不少的混乱，但至少有了个方向。
要知道，很多项目在这个阶段也是波澜壮阔，计划赶不上变化，搞得项目经理心里头直打鼓。
接下来是第三层次。
嘿，这时候团队就像一颗小树苗，开始扎根了。
大家对流程的理解更深入了，项目管理的工具也开始上阵。
这一阶段就像是进入了青少年时期，叛逆又有理想，想着要干出一番大事业。
团队逐渐形成了自己的方法论，开始主动寻找最佳实践。
可是别高兴得太早，偶尔还会因为小问题而闹得不可开交，毕竟青春期谁没个叛逆呢？然后就到了第四层次，哇哦！这是个成熟的阶段，团队已经能够自信满满地应对各种挑战。
就像一棵参天大树，枝繁叶茂。
项目管理的工具和流程已经融入到团队的日常工作中，大家都心知肚明，任务分配得妥妥当当。
这个阶段最牛的就是，团队开始关注数据，运用分析来提升效率，像个老练的打工人，知道怎么把活儿干得又快又好。
不过，虽然看似一切都很完美，但这时候的团队也要时刻小心，别掉以轻心，毕竟风云变幻，总有意外。
终于来到了第五层次，哇，这就是项目管理的“终极”境界了，团队如同驾轻就熟的老司机，统筹全局，运筹帷幄。
项目管理不仅仅是工作了，更是团队文化的一部分。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是一种通过系统检查决定项目管理水平的有效工具，它利用一组支持因素和指标来评估组织的项目管理能力。
它主要用于识别组织绩效瓶颈，分析并采取有效措施来改善项目管理水平，以便提高项目实现绩效。
本文旨在介绍项目管理成熟度模型的基本准则及优势，并讨论它在组织项目管理中的应用。
一、什么是项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是一种评估项目管理过程的方法，可以根据企业自身管理实践及所使用管理领域的分类，以及企业所采用的项目管理模式，分析组织项目管理水平，并建立绩效指标。
项目管理成熟度模型主要由三个部分构成：立足点（baseline）、基线指标（benchmarking criteria）和指数（index）。
在应用过程中，企业可以通过立足点对组织管理水平进行评估，并根据指标和指数的测量结果，对组织的管理水平进行细化的分析。
二、项目管理成熟度模型的基本准则项目管理成熟度模型的基本准则包括三个方面：一是组织范围，即需要评估的企业范围；二是立足点，即成熟度模型的起止点；三是指标和指数，即运用成熟度模型的工具。
组织范围涉及企业的组织结构、业务流程和文化等方面。
这些因素是成熟度模型评估的根本因素，必须考虑到这些因素的内在联系，使成熟度模型的评估结果更加可靠。
立足点是本次评估的起点，它不仅包括组织范围，而且要求对当前组织本身的工作过程和项目管理模式进行相关分析，以便建立绩效指标，识别当前组织存在的事实问题、风险和机会。
最后，指标和指数的评估是本次评估的主要工具，它可以根据组织的实际情况对成熟度模型进行细化，从而分析组织的项目管理水平，客观地讨论绩效差异，并确定优化改进措施。
三、项目管理成熟度模型的优势项目管理成熟度模型具有以下优势：（1）基于客观指标评估组织项目管理水平。
项目管理成熟度模型可以对组织的项目管理实践进行客观评估，根据评估结果及时发现管理中存在的问题，为企业实现绩效持续改进提供可靠的依据。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型（ProjectManagementMaturityModel，简称PMMM）是一种可用于衡量组织在项目管理方面的程度的模型。
它有助于评估组织在流程、能力、实践、结构等方面的能力水平，进而实施合适的整改和改善计划。
PMMM一般包括五个主要维度：项目管理环境、项目管理能力、项目管理软件、项目管理实践和项目管理结构。
项目管理成熟度模型的价值项目管理成熟度模型的实施可以帮助组织更有效地管理项目，使项目更加成功：1. 促进项目管理的规范化和标准化：PMMM帮助有效地构建组织的项目管理框架，使其能够有计划地改善项目管理水平，以最大程度地提升项目效率、实现目标和达成成功。
2.善项目沟通：通过使用标准化的项目管理流程，可以改善项目团队成员之间的交流和沟通，消除相关方之间的误解，突出实施重要任务，并有效地避免冲突和问题的产生。
3.高项目效率：有效运用PMMM可以促进项目进度、减少项目风险，从而提高工作效率。
PMMM的应用及案例虽然项目管理成熟度模型最初是专门针对项目管理实践的，但PMMM的应用广泛，可以应用于改进所有类型业务流程。
在企业实施PMMM时，需要仔细研究四个要素：实践、流程、能力和结构，以评估组织在项目管理方面的程度并实施合适的改善计划。
比如，大型中国软件企业“X”在2020年采用PMMM，该公司开发了实施PMMM的详细计划，该计划重点改善公司对项目管理的流程、能力、实践和结构，以提高项目的效率、成功率和绩效。
这些改革主要包括建立新的项目管理流程，并使用软件和其他技术来实施它；实施新的工作分配机制，根据不同项目的特点分配资源；实施新的知识管理模式，将经验、知识和资源进行有效地统筹和利用；建立新的绩效管理模式，以保证项目目标和质量更准确、提高绩效。
PMMM对于企业发展的重要性自从20世纪90年代，随着公司日益复杂的科技和多变的市场，项目管理变得越来越重要。
企业需要关注项目管理的成熟度，优化机构运营，增强组织竞争力。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型(CMMI)的英文全称为：ProjectManagementMaturityModel（项目管理成熟度模型），简称为CMMI，是美国项目管理协会于20世纪80年代末期推出的项目管理知识体系。
它是一个衡量项目管理水平成熟程度的量化方法。
在世界范围内，影响较大的有美国项目管理协会和英国项目管理协会。
CMMI模型一共由5个级别，这5个级别的水平对应如下：第一级对应初学者；第二级对应有经验的项目经理；第三级对应高级项目经理；第四级对应资深项目经理；第五级对应专家。
对CMMI模型的认识，取决于我们是否按照“实践—认识—再实践—再认识”的规律办事。
对CMMI模型中各级别对象的认识和理解，需要不断的学习、实践和提高。
同时也取决于项目管理人员的综合素质，包括理论素养、职业道德、领导能力、创新精神、风险意识等。
根据自己的工作经验来看，可以分析得出，项目管理人员的成熟度主要是由5个因素决定的。
CMMI模型的5个级别对象的划分，恰恰可以从不同侧面来反映成熟度的状况。
实际上，这5个级别的划分和每个级别所包含的对象完全吻合。
从理论上讲，项目管理人员的综合素质与他的职位、所在组织的规模、组织环境、项目类型、技术复杂性和所用工具的多样性等多种因素都有关系。
同时，还与项目管理人员所受的教育、从事的工作经历、所处的地域和国家等都有密切的关系。
所以，把CMMI划分为5个级别，对于培训和考核项目管理人员来说是一件非常有益的事情。
当然，我们在划分级别的时候，可以参考一些行业或国家标准。
比如：美国的项目管理学会（ PMI）把PMI职业分成5个等级。
英国的项目管理学会（ PMP）也把PMP职业分成5个等级。
在这里，我只是对CMMI模型中的某几个级别进行描述，并未将其它级别也囊括其中。
CMMI模型给我们提供了很多值得思考的地方。
以前我一直认为，做项目管理就像打仗一样，只要理清楚了，战略方针确定了，那么就可以大展拳脚，开疆拓土。
项目管理成熟度模型
1.2问题研究现状项目管理成熟度模型主要是在软件过程成熟度模型CMM的基础__匕发展起来的，作为针对组织项目管理过程成熟度的一种衡量标准。
国外现己提出的一些项目管理成熟度模型，并在实际中得到初步应用，目前主要提出了如下几种项目管理成熟度的模型:(l)国际项L]管理协会(IPMA)提出的项目管理成熟度蛛网模型181，本文简称IPMA一PM3;(2)美国项目管理学会(PMl)的组织项目管理成熟度模型OPM3，其最新版本于2003年10月发布191，本文简称PMI一PM3;(3)oGC项目管理成熟度模型5.0版本l，01，简称oGC一PM3;(4)美国KLR咨询公司(KLR一Consulting，Ine.)的5级项目管理成熟度模型I”I，简称PMS一PM3;(5)美国项目管理解决方案公司(ProjeetManagementSolutions，Ine，)的5级项目管理成熟度模型1121，简称PMs一PM3;(6)美国哈罗德·科兹纳(HaroldKerzner)博士的5层次项目管理成熟度模型l’3!，本文简称为科兹纳博士的模型或简称K一M3:(7)伯克利项目管理过程成熟度模型(BerkeleyprojectManagementProcess MaturityModel)，由YoungHoonKwak博士和C.WilliamIbbs博士联合开发的模型，简称(PM)2模型;(8)美国顶石计划控制公司(C叩stonePlanning&Control，Ine.)的项目管理成熟度模型，系取自于(PM)2模型，与此模型名称一致，简称ca一PM3;(9)美国微构技术公司(MieroFrameTeehnologies，Ine.)不[I项目管理技术公司(ProjectManagement几ehnologies，Inc.)开发的5级项目管理成熟度模型，简称MF一PM3;(10)澳大利亚克纳谱和摩尔私人有限公司(灿即p&MoorePtyLimited)的4级项目管理成熟度模型，简称KM一PM3;这些成熟度模型在内容框架结构上大体上可以分为四类:第一类:国际项目管理协会(IPMA)提出的项目管理成熟度蛛网模型IPMA一PM3，它主要通过项目管理，项目群管理，项目公文包管理，个人管理，组织设计，项目管理教育，项目管理研究，项目管理市场以及项目管理标准等九个指标来研究和规划项目型社会区(如高新技术企业聚集的地区)及项目型社会161，但是这些指标不够全面也不太适应我国的国情。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model，简称PMMM）是指一种用于评估和提升组织项目管理能力的框架和方法。
它通过逐步提高组织的项目管理成熟度，来保证项目顺利交付、达到预期目标，并在不同组织间形成共同的项目管理标准和最佳实践。
本文将对PMMM的核心概念、发展历程以及应用案例进行探讨，旨在帮助读者全面了解和理解项目管理成熟度模型。
1. PMMM的核心概念项目管理成熟度模型的核心概念主要包括成熟度级别、关键过程领域和能力等级。
成熟度级别即项目管理的级别，通常从初级到高级划分为5个级别。
关键过程领域是围绕项目管理的核心流程展开，常见的包括项目计划、需求管理、风险管理等。
能力等级是指组织在每个关键过程领域中的绩效表现，通常以5个等级来划分，从初始级到最优级。
2. PMMM的发展历程PMMM最早由美国卡内基梅隆大学的韦斯特兰德（Mark C. Paulk）等人于1987年提出，经过多年的实践和研究，于1993年正式发布了第一个版本。
此后，PMMM不断被完善和扩展，先后发布了第2版、第3版和第4版，其中最新版为PMMM-V5。
3. PMMM的应用案例PMMM在实践中已经得到了广泛应用，并且取得了显著成效。
以某公司为例，该公司希望通过提高组织的项目管理成熟度，提升项目的交付质量和效率。
首先，该公司进行了项目管理的成熟度评估，确定了当前组织的成熟度级别和能力等级。
然后，基于评估结果，制定了具体的项目管理改进计划，并逐步落地实施。
在改进计划的支持下，公司的项目管理水平逐渐提升，项目交付的成功率显著提高，项目成本得到有效控制。
通过这一案例可以看出，PMMM作为一种评估和提升项目管理能力的方法，对于组织的项目管理能力提升具有重要意义。
综上所述，项目管理成熟度模型是一种评估和提升组织项目管理能力的重要工具。
通过对组织项目管理成熟度的评估和提升，可以有效保证项目的交付质量和效率。
csdn 项目管理成熟度模型opm3解释
CSND 项目管理成熟度模型OPM3 解释项目管理成熟度模型（OPM3）是全球领先的项目管理成熟度评估模型，它为组织提供了一个有力的工具，来评估、改进和增强其项目管理能力。
OPM3 由Project Management Institute（PMI）所创建，旨在帮助组织实现项目管理的最佳实践，并获得可持续的业务成果。
在项目管理中，成熟度模型是一种评估和优化组织项目管理过程和能力的方法。
OPM3 作为一个成熟度模型，帮助组织建立、评估和改进项目管理方法，以实现战略目标、提高绩效和增强竞争力。
那么，OPM3 究竟是如何解释的呢？让我们从一个更加宏观的角度来理解。
OPM3 将项目管理成熟度分为五个层次：初级（Ad-hoc）、可重复（Repeatable）、定义（Defined）、管理（Managed）和持续提高（Optimizing）。
这五个层次代表了一个组织在项目管理能力上的不同成熟度水平。
而这些成熟度水平又是通过多个领域和过程来评估和挑战的。
我们来分析一下OPM3 的结构。
OPM3 被分为四个主要部分：环境、实践、结果和能力。
在环境部分，主要关注组织文化、领导力和基础设施等因素。
实践部分则涉及到项目管理的各种方法和工具。
结果部分评估了项目管理所产生的业务结果。
而能力部分则聚焦在组织所需的项目管理技能和知识。
在项目管理成熟度模型中，OPM3 可以为组织提供以下好处：1. 识别组织在项目管理能力上的强项和短板，从而制定更有效的改进策略。
2. 提供一个全面的评估框架，帮助组织理解其在项目管理方面的现状。
3. 增强项目管理实践和流程的一致性，提高工作效率和质量。
4. 促进跨部门和跨项目的最佳实践共享，推动整体绩效的提升。
OPM3 是一个全面评估组织项目管理成熟度的工具和方法。
通过对组织环境、实践、结果和能力的评估，OPM3 能够帮助组织制定并实施有效的项目管理战略，从而实现战略目标和业务成果的可持续发展。
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项目管理成熟度模型项目对于任何组织的成功都是至关重要的。
越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。
为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。
1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介1.1 为什么需要OPM3在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。
一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。
另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。
科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。
组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。
内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。
只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。
OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。
1.2 什么是OPM3？“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。
首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。
单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。
“成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。
“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。
“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。
OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。
美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。
”1.3 OPM3的用途OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。
OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。
OPM3可以有以下的用途：1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。
OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。
2．通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。
3．商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象。
4．雇主要求商家按照OPM3模型的标尺达到某级成熟度，以便选择更有能力的投标人，并作为一种项目控制的手段。
1.4 成熟度模型的各种表述项目管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤，使用该模型用户需要知道自己现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图。
项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分：图1 成熟度模型的构成不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型。
1． PMI的OPM3模型PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。
成熟度的四个梯级分别是：（1）标准化的（Standardizing）（2）可测量的（Measuring）（3）可控制的（Controlling）（4）持续改进的（Continuously Improving）（5）中国最庞大的管理资料库下载图2 OPM3模型的四个阶梯项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。
项目管理的五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。
组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。
2． Kerzner的项目成熟度模型Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级：（1）通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。
（2）通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目（3）单一方法（Singular Methodology）：用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。
（4）基准比较（Benchmarking）：将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作（5）持续改进（Continuous Improvement）：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。
图3 Kerzner模型的五个梯级每个层次都有评估方法和评估题，可以汇总评估本梯级的成熟度，分析不足和制订改进措施，确定是否进入下一梯级。
3． SEI的CMM模型软件工程学会SEI的CMM模型的五个梯级如下：（1）初始的（Initial）：在这一成熟水平的组织，其软件开发过程是临时的、有时甚至是混乱的。
没有几个过程是被定义的，常常靠个人的能力来取得成功。
（2）可重复的（Repeatable）：在这一成熟水平的组织建立了基本的项目管理过程来跟踪软件项目的成本、进度和功能。
这些管理过程和方法可供重复使用，把过去成功的经验用于当前和今后类似的项目。
（3）被定义的（Defined）：在这个水平，管理活动和软件工程活动的软件过程被文档化、标准化，并被集成到组织的标准软件过程之中。
在该组织中，所有项目都使用一个经批准的、特制的标准过程版本。
（4）被管理的（Managed）：在这一水平，组织收集软件过程和产品质量的详细措施。
软件过程和产品都被置于定量的掌控之中。
（5）优化的（Optimizing）：处于这一成熟度模型的最高水平，组织能够运用从过程、创意和技术中得到的定量反馈，来对软件开发过程进行持续改进。
图 4 CMM模型的五个梯级4． Jugdev & Thomas的项目管理成熟度模型Jugdev & Thomas提出的项目管理成熟度模型是从SEI的CMM模型借鉴而来的，也是分为5个梯级。
（1）就事论事的应对（ad-hoc）（2）程序规范化办事（Repeatable）（3）组织化的管理（Organized）（4）整体化的管理（Integrated）（5）可持续改进（Sustained）图5 Jugdev & Thomas项目管理成熟度模型的五个梯级5． James & Kevin的项目成熟度模型该模型提供了一个框架，使得组织能够与最好的企业或自己的竞争者进行比较，最终确定一个结构化的改进路线。
该模型为两维，第一维采用SEI的五级成熟度，第二维是描述PM的关键领域，采用PMI的九个领域。
PM成熟度模型第1级初始过程第2级结构和标准过程第3级组织和制度过程第4级管理过程第5级优化过程整体管理（5）SEI的CMM成熟度分级PMI知识领域每个知识领域细分为特定的部分，用于测定成熟度和制定改进计划。
特定部分的数目在每个知识领域后面用括弧表示。
范围管理（6）时间管理（5）费用管理（5）质量管理（4）人力资源管理（4）沟通管理（4）风险管理（5）采购管理（4）1.5 OPM3的历史和发展上世纪90年代中开始出现多种项目管理成熟度模型，现在常见的模型已经超过了30多种。
从概念上讲，大部分是基于美国软件工程学会（SEI）开发的能力成熟度模型（CMM）。
1998年PMI标准开发计划“在组织的项目管理成熟度模型标准上取得了重大进展，他们开始启动OPM3计划，并期望作为标准模型投入市场竞争。
John Schlichter 担任OPM3计划的主管，并在全球招募了100多名志愿者，他们来自不同的国家，不同的行业，为OPM3计划带来了丰富的知识、经验和技巧。
OPM3计划将于2003年第3季度完成。
” OPM3计划的成果将包括：a. 术语列表（A glossary of terms）b. 结果（Outcomes）指那些能显示一个项目主导型组织以实施“成功”管理的结果。
这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系。
c. 意外变量（Contingency variables）这是指一些重要的影响因素，比如说项目规模，技术的复杂性，公众的能见度等。
这些因素最有可能对管理能力、结果以及项目的成功与否造成影响。
d. 组织项目管理成熟度模型的构成和梯级描述。
包括指定的能力或能力组，比如说基准的确定，满足顾客要求的组织安排，等等。
同时也包括说明性材料，比如说定义，首要的必备能力，也可能包括实践范例。
OPM3打算作为标准模型投入市场，会以类似项目管理知识体系（PMBOK）的形式出版，并将包括以下的功能：²如何阅读该书的介绍性说明。
²解释什么是组织项目管理，重点描述那些已经被识别的、对通过项目实施组织战略非常重要的能力。
²使用户/读者能够使用该书来识别哪些“最佳实践”是和他们的组织相关的。
²使用户/读者能够使用该书来评估那些可以获得经识别的“最佳实践”的能力，重点是确定这些能力的现状。
²使用户/读者能够对这些能力进行横向的外部比较或者纵向的内部比较。
²使用户/读者能够给出他们组织能力的现状定位，并明确何种能力是下一步需要提高的。
OPM3将促进组织能力的提高，帮助用户和他们的组织完成绩效改进的过程，见图6。
图6 组织绩效改进的过程随着对OPM3的研究和实施，相信将带来以下的变化：1. “组织项目管理成熟度”的概念将成为管理科学标准词典中的一部分。