方案管理成熟度模型(1)
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型企业管理模式的成熟度分析模型是一个用于评估企业管理体系和进化水平的模型。
它可以帮助企业了解其管理模式的层次和发展方向，并给出相应的改进建议。
此模型主要由5个层次组成，分别是初步级、重复级、定义级、管理级和优化级。
初步级：此阶段的企业管理体系基本上是无序的，没有明确的流程和标准，由零散的操作和突发事件决定。
劳动力和资源的浪费以及人为错误频繁发生。
建议企业优先实施标准化、明确职责等初步的流程、制度和标准。
重复级：此阶段的企业已经实施了一些关键流程的标准化，但流程管理还不够严格，信息管理还不够完善，流程指标还没有标准化。
建议企业要更加严格体现定义流程、制定流程指标和建立流程执行和改进机制。
定义级：此阶段的企业已经形成了一套完整的管理模式，标准化程度高，过程指标体系已经形成。
但是实施的效果还不明显，反应灵敏度不够高，使得问题得不到及时解决。
建议企业在流程标准化基础上进一步提高流程管理、增强绩效管理，进行流程改进和管理创新。
管理级：此阶段的企业已经有了一套健全的管理机制，流程标准化全面、过程指标约束力强。
其对流程绩效的监测、测量和管理能力高，可以及时识别问题并采取有效的措施进行改进。
这一阶段的企业需要解决的是提高自身管理水平的能力和持续改进积极性。
建议企业在自身管理上把握外部市场的机会和老化的成果再进一步提升。
优化级：此阶段的企业将管理体系作为战略资源来使用。
流程标准化、过程指标和流程改进已经成为企业的文化，成为公司业绩价值的重要体现。
这一阶段的企业需要通过管理模式进行变革，更加关注顾客的需求，提高顾客满意度。
建议企业在管理模式上不断试图改变，确保自己持续成为市场领先企业。
企业管理模式的成熟度分析模型利用管理模式的成熟度指标来评估企业的经营模式，并提出相应的改进策略。
这些策略可帮助企业提高其管理水平，不断改进经营策略，提升企业竞争力和市场市场份额，从而有机会成为行业领导者。
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型企业管理模式是一种组织结构和管理理念，是企业运作的基本方式。
随着市场竞争的加剧，企业管理模式的创新和升级，变得越来越重要。
在此背景下，企业管理模式的成熟度分析模型应运而生。
1. 成熟度分析模型的概念成熟度分析模型是一种评估企业管理模式的成熟度与改进方向的工具。
它基于评估该模式在多个方面的成功水平，如策略制定、组织设定、流程管理、人员管理等，来分析并确定下一步的改进方向。
该模型旨在协助企业管理者了解企业管理模式存在的问题，找出其存在的弱点，制定改进计划，提高管理水平，增强企业核心竞争力和市场占有率。
成熟度分析模型的内容主要包括以下几个方面：2.1 管理模式的调查：通过收集企业管理模式的各类资料和文件，了解企业管理模式的基本情况，以作为评估的基础；2.2 管理模式的评估：在调查的基础上，根据企业管理模式成熟度框架的各个要素，对企业管理模式进行评估，分析企业管理模式在不同要素中的表现情况，以确定企业管理模式的成熟度；2.3 成熟度的划分：将企业管理模式的成熟度划分为多个等级，以便对企业管理模式在不同成熟度水平上的表现做出更具体的评价；2.4 弱点与改进方案：在评估过程中发现企业管理模式弱项，根据这些弱项，提出改进方案，以提高企业管理模式的成熟度。
3.1 确定评估框架：选取适合企业的成熟度分析模型和评估框架，以作为评估的基础；3.2 调查企业管理模式：对企业的各项管理制度、管理流程、组织结构等进行测量和调查，以收集数据；3.4 制定改进计划：根据评估结果，确定企业管理模式中存在的弱项，制定具体的改进计划；3.5 实施改进措施：根据制定的改进计划，执行改进方案，并监督其落实与效果。
成熟度分析模型为企业提供了全面、系统的评估手段，可以帮助企业了解其管理模式在各个方面的表现情况，发现并解决问题，提高企业管理水平。
另外，该模型还可以为企业提供高效的改进方案和实施策略，从而促进企业改进和发展。
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型一、引言企业管理模式是指企业在组织、人力资源、运营管理等方面的一套完整体系，它决定了企业的运作方式以及组织内各业务环节的运转方法。
企业管理模式的成熟度对企业的发展和竞争力有着重要的影响。
本文试图构建一个科学的成熟度分析模型，帮助企业评估其管理模式的成熟度，并提出改进的方向。
企业管理模式的成熟度可以分为5个等级，分别是初级、发展、成熟、卓越和领先。
为了评估一个企业的管理模式的成熟度，我们可以从以下几个方面入手进行分析。
1. 组织架构和人事管理一个成熟的企业管理模式应该具备清晰的组织架构和完善的人事管理体系。
这包括明确的岗位职责和权责关系，合理的职位分工和协作机制，以及科学的员工选拔、培训和激励机制。
初级阶段的企业可能没有明确的组织架构和人事管理制度，而领先阶段的企业则拥有高效的组织架构和人事管理体系，能够快速响应市场变化并吸引和留住人才。
2. 运营管理和过程优化一个成熟的企业管理模式应该具备高效的运营管理和持续的过程优化能力。
这包括合理的生产/服务流程，科学的生产计划和供应链管理，以及持续的质量改进和成本控制。
初级阶段的企业可能缺乏明确的运营管理流程和连续改进的意识，而领先阶段的企业则能够通过持续的过程优化来提高运营效率和质量水平。
3. 创新能力和市场导向一个成熟的企业管理模式应该具备良好的创新能力和市场导向性。
这包括敏锐的市场洞察力，深入的客户了解和需求分析，以及高效的产品研发和创新机制。
初级阶段的企业可能缺乏创新能力和市场导向性，而领先阶段的企业则能够根据市场变化快速调整战略，推出有竞争力的产品和服务。
4. 绩效管理和激励机制5. 文化建设和价值观一个成熟的企业管理模式应该具备积极向上的企业文化和明确的价值观。
这包括员工的职业道德和工作态度，企业的社会责任和公民意识，以及对员工的关爱和发展支持。
初级阶段的企业可能缺乏明确的文化建设和价值观，而领先阶段的企业则能够通过良好的内部文化和价值观塑造员工的认同感和归属感。
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型企业管理模式的成熟度分析模型一、引言企业管理模式的成熟度是企业管理水平的重要衡量指标，也是企业竞争力的体现。
在全球化的背景下，企业面临着市场变化快速、竞争激烈、技术更新换代等多重挑战，必须不断提升管理模式的成熟度，以适应市场的需求变化并保持竞争力。
本文将介绍一种对企业管理模式成熟度进行分析的模型，以帮助企业了解自身的管理水平，并制定相应的管理改进措施。
二、企业管理模式的成熟度分析模型1. 模型概述该模型主要通过对企业管理模式的不同层次进行评估，定量地刻画企业管理成熟度的不同阶段。
该模型以评估指标体系为基础，通过对企业管理活动的各个方面进行评分，最终得出企业管理模式的总体成熟度评分。
2. 模型细节（1）评估指标体系：该模型的评估指标体系包括了企业的组织架构、管理流程、人员素质、技术支持等多个方面。
每个指标都有相应的评分标准，企业根据自身情况进行自评和评分。
（2）评估方法：企业可以通过相关部门或第三方机构进行管理模式成熟度的评估，这些机构会根据评估指标对企业的各个方面进行评分，并给出建议和改进方案。
（3）成熟度等级：根据评估结果，企业的管理模式可以划分为不同的成熟度等级。
一般可以划分为初始阶段、初级阶段、中级阶段、高级阶段和成熟阶段五个等级。
3. 模型应用（1）评估企业的管理实践：企业可以利用该模型对自身的管理模式进行评估，了解自身的管理水平，找出不足之处，制定改进计划。
（2）对比行业竞争者：企业可以将自身的管理模式与同行业的竞争对手进行比较，了解其他企业的优势和差距，为自身的管理改进提供参考。
（3）制定管理改进措施：根据评估结果，企业可以结合实际情况，制定相应的管理改进措施，提升管理模式的成熟度，增强市场竞争力。
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型是一种通过对企业管理模式的评估和分析来判断企业管理水平和发展方向的工具。
通过这种模型的应用，企业可以对自己的管理模式进行系统性的评估，了解其优势和不足，从而有针对性地改进管理方法，提高管理效益。
1.组织架构与文化：评估企业的组织结构是否合理，各部门之间的协调与配合是否良好；企业的文化特征、价值观念是否明确，并与组织目标相匹配。
2.员工管理与培训：评估企业的人力资源管理体系是否健全，招聘和选拔流程是否科学，培训和发展计划是否完善，员工关系是否和谐。
3.决策与执行：评估企业的决策流程是否顺畅，决策是否科学合理，目标设定是否明确，并且能够有效执行。
4.信息系统与技术支持：评估企业的信息系统是否完善，能否提供高效准确的信息支持，科技创新是否能够推动企业的发展。
5.市场营销与客户服务：评估企业的市场定位是否明确，营销策略是否有效，客户服务能力是否优秀。
6.财务管理与风险控制：评估企业的财务管理是否规范，风险控制能力是否强大，经营状况是否稳定。
在应用该模型的过程中，一般需要收集相关资料，进行定性和定量分析，给出相应的评估结果。
评估结果一般可以分为初级、中级和高级三个层次，用于表示不同的管理模式成熟度。
初级层次的企业，其管理模式相对简单，缺乏科学性和系统性；中级层次的企业，在某些方面已经具备了一定的管理水平，但还存在一些问题和不足；高级层次的企业，则是在各个方面都有较高水平的管理，能够有效应对市场的变化和挑战。
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型企业管理模式的成熟度分析模型是一个衡量企业管理水平的工具，可用于评估企业管理做得好或差的程度，以及为提高管理水平提供指导。
该模型通常包含五个不同的阶段，每个阶段都代表了企业不同的管理水平。
1.初级阶段该阶段的企业通常是初创企业或者是由传统业务转型而来，管理经验较为匮乏。
公司的管理模式往往局限于简单的管理结构和决策层次，只有一些简单的流程和规范，缺乏合理的组织和信息化系统。
在这个阶段，企业发展主要依靠管理者个人能力的发挥。
目标难以明确，管理效率较低，容易出现误操作和人为错误。
2.标准化阶段该阶段的企业开始着手建立标准化的管理模式，制定了一些常规的管理规范并实施，为企业的管理结构和流程打下了基础。
公司开始应用开源软件、预算管理制度、人力资源信息管理系统等进行企业管理。
全员培训也成为企业文化的核心，员工的工作绩效逐渐得到提升，管理效率不断提高。
3.整合阶段该阶段的企业已经发展到一定规模，需要对各部门的信息系统、流程、项目和产品进行集成和整合。
随着团队成员的增加，企业管理变得更为复杂，需要更高水平的管理和技术人员提供支持。
公司会开展ERP、CRM、OA管理，围绕业务流程进行系统化的设计和优化，以加强对员工的指导和管理，实现信息和业务流程一体化。
这个阶段，企业的管理水平明显提高，企业愿景更加明确，行动更加有序，员工积极性高。
4.优化阶段该阶段的企业已建立了完善的管理架构和流程，并不断进行优化。
在此基础上，开发人员会设计专业化的管理系统，如数据挖掘技术和智能制造技术，以实现业务流程的自动化，从而减少人工干预和流程延时。
企业逐渐形成了自己的品牌、管理体系和市场模式。
在这个阶段，企业的管理水平达到了相对高水平，拥有灵活的机制，因此企业也容易地适应不同的市场变化。
5.创新阶段在这个阶段，企业已经成为了一个可以拥有高水平创新能力的组织。
为了在竞争中领先，管理者不断进行创新，研究新的商业思路和市场模式，并不断优化和集成新的理念、技术和管理模式。
第五章 管理成熟度模型
第五章管理成熟度模型大家都知道，假如我们要评价一名学生是否优秀，除了学习成绩之外，还需要看德、智、体、美、劳，这就是我们评价一名学生的模型；同样我们要评价是否是一名好员工，我们不能仅仅评价他的工作业绩，还需要评价能力、职业素养等，这是我们评价一名员工的模型。
除了评价一个人，我们在评价一件事情的时候，也会往往用到模型，比如用来评价房价平均变化水平的房价指数，由证券交易所或金融服务机构编制的表明股票行市变动股票价格指数等也都是建立一种管理模型，并通过对变量因素的跟踪，测评一个人或一件事情的变动状况。
同样的道理，企业要想对自己的管理现状进行客观评价和监控，也需要建立一个模型，这个模型就叫管理成熟度模型。
管理成熟度评价纬度提到管理成熟度模型，企业首先需要回答的问题就是我们应该围绕哪些纬度建立模型，这些纬度的来源是什么？如何识别评价纬度？一般来讲，企业管理成熟度评价纬度与企业的管理对象和管理范围是密切相关的，也就是我们在本书第二章讲到的企业管理体系。
不同的企业，由于其业务特点不同，企业核心价值链有异，企业的管理对象和范围也是不同的。
比方说一家贸易公司需要管理的范围除了战略管理、基础管理、人力资源管理、财务管理之外，还需要重点关注采购及销售管理；而一家制造型企业除了上述之外，采购及仓储管理、生产制造管理、品质管理、销售管理、研发管理则是重点。
我们在本书的前面也已经讲到，有“人”的地方需要管理，有“事”的地方同样需要管理，对于“人”的管理在很多公司都是相同的，但对“事”的管理因为不同公司的业务不同则存在很大的差异，我们上面提到的贸易公司和制造型企业不同，证券公司和银行也会不同就是这个道理。
那么企业在进行管理成熟度评价的时候，如何选择评价纬度呢？根据我们的实践经验，通常我们可以按照以下3种模式进行识别：1、根据组织特征规划管理成熟度评价纬度。
我们知道，一个企业的管理与一个人的成长是一样的道理，一个人的成长需要经历从婴儿、童年、青年、成年到老年的过程，“子曰：吾十之有五而志于学，二十弱冠，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩”。
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型企业管理模式是指企业在组织、人力资源、市场营销、财务等方面的管理方式和方法。
不同的管理模式会对企业的生产效率、产品质量、市场竞争力等产生重大影响。
因此，企业需要建立适合自身发展的管理模式，并不断完善和创新管理模式，以满足企业不断变化的市场需求和业务需求。
企业管理模式的成熟度分析模型是一种评估企业管理水平的分析工具。
该模型主要是基于CMMI（成熟度综合评估模型）和SPICE（软件过程改进和能力确定）的基本思想，确定企业管理模式的成熟度水平，并为企业提出有针对性的建议和改进方案，以提高企业管理水平和业务绩效。
第一层: 初始水平。
在这个层次中，企业在组织管理、市场营销、人员培训、产品创新等方面都没有明确的规划和管理方法，大多数业务都是以人力为主，管理混乱，效率低下，无法满足客户需求和市场需求。
第二层: 反应水平。
在这个层次中，企业已经开始制定一些规范的管理制度和流程，以改善业务的质量和效率。
然而，这些制度和流程还没有得到很好的执行和落实，说明企业还需要进一步加强对规则的遵守和执行能力。
第三层: 定义水平。
在这个层次中，企业对业务流程和规范要求已经有了较为详细和系统的描述和标准化的管理方法。
企业开始注重业务流程的管理和持续改进，并且建立一些度量和分析的方法，以便监控业务绩效和改进计划。
第五层: 优化水平。
在这个层次中，企业已经实现了业务规划与市场营销、人员管理、财务管理和供应链管理的端到端一体化，夯实了企业运营管控的基础。
企业不断探索更多的业务创新和颠覆性的管理模式，以确保企业的长期发展。
企业管理模式的成熟度分析模型可以帮助企业评估其管理模式的成熟度水平，发现其所存在的问题和不足之处，并为其提供相应的建议和改进方案。
企业应该在不同的成熟度水平下，针对其特定的需求和目标，通过制定具体的实施方案和目标，来提高管理水平和业务绩效。
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项目管理成熟度模型作者：许成绩出处：中科项目管理研究所时间:2005-4-4 10:42:00钟杉为广州项目管理俱乐部成员推荐项目对于任何组织的成功都是至关重要的。
越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。
为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。
1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介1.1 为什么需要OPM3在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。
一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。
另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。
科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。
组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。
内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。
只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。
OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。
1.2 什么是OPM3？“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。
首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。
单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。
“成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。
“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。
“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。
OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。
美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。
”1.3 OPM3的用途OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。
OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。
OPM3可以有以下的用途：1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。
OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。
2．通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。
3．商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象。
4．雇主要求商家按照OPM3模型的标尺达到某级成熟度，以便选择更有能力的投标人，并作为一种项目控制的手段。
1.4 成熟度模型的各种表述项目管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤，使用该模型用户需要知道自己现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图。
项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分：图1 成熟度模型的构成不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型。
1． PMI的OPM3模型PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。
成熟度的四个梯级分别是：（1）标准化的（Standardizing）（2）可测量的（Measuring）（3）可控制的（Controlling）（4）持续改进的（Continuously Improving）图2 OPM3模型的四个阶梯项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。
项目管理的五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。
组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。
2． Kerzner的项目成熟度模型Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级：（1）通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。
（2）通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目（3）单一方法（Singular Methodology）：用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。
（4）基准比较（Benchmarking）：将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作（5）持续改进（Continuous Improvement）：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。
图3 Kerzner模型的五个梯级每个层次都有评估方法和评估题，可以汇总评估本梯级的成熟度，分析不足和制订改进措施，确定是否进入下一梯级。
3． SEI的CMM模型软件工程学会SEI的CMM模型的五个梯级如下：（1）初始的（Initial）：在这一成熟水平的组织，其软件开发过程是临时的、有时甚至是混乱的。
没有几个过程是被定义的，常常靠个人的能力来取得成功。
（2）可重复的（Repeatable）：在这一成熟水平的组织建立了基本的项目管理过程来跟踪软件项目的成本、进度和功能。
这些管理过程和方法可供重复使用，把过去成功的经验用于当前和今后类似的项目。
（3）被定义的（Defined）：在这个水平，管理活动和软件工程活动的软件过程被文档化、标准化，并被集成到组织的标准软件过程之中。
在该组织中，所有项目都使用一个经批准的、特制的标准过程版本。
（4）被管理的（Managed）：在这一水平，组织收集软件过程和产品质量的详细措施。
软件过程和产品都被置于定量的掌控之中。
（5）优化的（Optimizing）：处于这一成熟度模型的最高水平，组织能够运用从过程、创意和技术中得到的定量反馈，来对软件开发过程进行持续改进。
图 4 CMM模型的五个梯级4． Jugdev & Thomas的项目管理成熟度模型Jugdev & Thomas提出的项目管理成熟度模型是从SEI的CMM模型借鉴而来的，也是分为5个梯级。
（1）就事论事的应对（ad-hoc）（2）程序规范化办事（Repeatable）（3）组织化的管理（Organized）（4）整体化的管理（Integrated）（5）可持续改进（Sustained）图5 Jugdev & Thomas项目管理成熟度模型的五个梯级5． James & Kevin的项目成熟度模型该模型提供了一个框架，使得组织能够与最好的企业或自己的竞争者进行比较，最终确定一个结构化的改进路线。
该模型为两维，第一维采用SEI的五级成熟度，第二维是描述PM的关键领域，采用PMI的九个领域。
PM成熟度模型第1级初始过程第2级结构和标准过程第3级组织和制度过程第4级管理过程第5级优化过程整体管理（5）SEI的CMM成熟度分级PMI知识领域每个知识领域细分为特定的部分，用于测定成熟度和制定改进计划。
特定部分的数目在每个知识领域后面用括弧表示。
范围管理（6）时间管理（5）费用管理（5）质量管理（4）人力资源管理（4）沟通管理（4）风险管理（5）采购管理（4）1.5 OPM3的历史和发展上世纪90年代中开始出现多种项目管理成熟度模型，现在常见的模型已经超过了30多种。
从概念上讲，大部分是基于美国软件工程学会（SEI）开发的能力成熟度模型（CMM）。
1998年PMI标准开发计划“在组织的项目管理成熟度模型标准上取得了重大进展，他们开始启动OPM3计划，并期望作为标准模型投入市场竞争。
John Schlichter 担任OPM3计划的主管，并在全球招募了100多名志愿者，他们来自不同的国家，不同的行业，为OPM3计划带来了丰富的知识、经验和技巧。
OPM3计划将于2003年第3季度完成。
” OPM3计划的成果将包括：a. 术语列表（A glossary of terms）b. 结果（Outcomes）指那些能显示一个项目主导型组织以实施“成功”管理的结果。
这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系。
c. 意外变量（Contingency variables）这是指一些重要的影响因素，比如说项目规模，技术的复杂性，公众的能见度等。
这些因素最有可能对管理能力、结果以及项目的成功与否造成影响。
d. 组织项目管理成熟度模型的构成和梯级描述。
包括指定的能力或能力组，比如说基准的确定，满足顾客要求的组织安排，等等。
同时也包括说明性材料，比如说定义，首要的必备能力，也可能包括实践范例。
OPM3打算作为标准模型投入市场，会以类似项目管理知识体系（PMBOK）的形式出版，并将包括以下的功能：²如何阅读该书的介绍性说明。
²解释什么是组织项目管理，重点描述那些已经被识别的、对通过项目实施组织战略非常重要的能力。
²使用户/读者能够使用该书来识别哪些“最佳实践”是和他们的组织相关的。
²使用户/读者能够使用该书来评估那些可以获得经识别的“最佳实践”的能力，重点是确定这些能力的现状。
²使用户/读者能够对这些能力进行横向的外部比较或者纵向的内部比较。
²使用户/读者能够给出他们组织能力的现状定位，并明确何种能力是下一步需要提高的。
OPM3将促进组织能力的提高，帮助用户和他们的组织完成绩效改进的过程，见图6。