《让绩效落地》陈松每一章的总结
大部制绩效落地措施
大部制绩效落地措施好的，下面咱们就来详细说说大部制绩效落地的措施。
一、明确目标与指标——打好基础的第一步原因：大部制改革后，部门职能整合，如果目标和指标不明确，就像一群人在黑暗中乱撞，不知道往哪儿使劲儿。
每个部门都有很多工作要做，但哪些工作是真正对绩效有关键影响的，得先拎清楚。
具体操作方法：首先，组织高层领导、各部门负责人以及相关专家开个“头脑风暴大会”。
大家坐在一起，把部门的整体战略目标拿出来，然后分解到各个具体的业务板块。
比如说，一个大部制部门负责经济发展和社会民生改善这两大块工作，那在经济发展这块，目标可能是本地区GDP增长达到一定比例，吸引多少投资等；社会民生改善方面，指标可以设定为失业率降低多少，社会保障覆盖率达到多少等。
步骤：这个过程就像是搭建积木，从大的目标开始，一块一块把小的指标拼上去。
先确定总目标，然后各部门根据自己的职能范围认领相关的目标，并细化成可量化、可操作的指标。
这个时候要特别注意指标之间的关联性，不能互相冲突或者有重复计算的部分。
预期效果：这一步完成后，整个部门从上到下都清楚知道自己要干什么，每个工作环节都有明确的衡量标准。
就像每个人都拿到了一张清晰的地图，知道自己在这个部门的“绩效旅程”中该往哪里走。
二、建立科学的评估体系——公正评判的标尺原因：没有一个公平合理的评估体系，绩效落地就是空谈。
就好比一场比赛，如果没有明确的比赛规则和公正的裁判，谁也不知道谁赢谁输，大家也就没有努力的动力了。
具体操作方法：这个评估体系要涵盖多个维度。
一方面是工作成果的量化评估，比如前面提到的GDP增长指标完成情况、投资项目的实际落地数量等。
另一方面，还要有工作过程的评估，像是工作效率高不高，有没有按照规定的流程办事。
可以采用360度评估法，除了上级领导评价之外，还要让同事、下属甚至服务对象都参与进来。
例如，对于一个负责公共服务的部门，服务对象对他们的满意度评价就非常重要。
步骤：先确定评估的主体，也就是谁来评估。
如何使绩效考核体系真正落地
如何使绩效考核体系真正落地中小企业的考核体系应该如何构建？一般由三个方面构成：一是绩效考核单元,二是行为考核单元，三是专业考核单元。
这三个单元，各自的考核内容不同，考核对象不同，考核形式不同，考核周期不同，考核作用也不同。
分为三个考核单元，既便于实际操作，也容易让员工理解接受，可以实现各项考核的真正落地。
一、为何构建中小企业考核体系为何要构建这个考核体系？有三个方面的原因：1、考核很重要从某种意义上来讲，没有考核,就没有管理，或者说,没有考核，管理就很难到位，考核是有效管理的重要手段。
有一句话,叫“企业大事，奖惩二字”，这是中石化一位总经理助理说的,他曾经担任茂名石化的总经理和齐鲁石化的总经理，他用了六年时间，把茂名石化从中石化系统效益倒数第一做到了正数第一。
“企业大事，奖惩二字”，是他几十年管理经验的总结，说明奖惩的重要性，也说明考核的重要性。
那么,中小企业有没有必要建立内部考核体系呢?回答是肯定的，有必要,很有必要。
主要原因有两点:一是面对严峻的形势，中小企业必须尽快由粗放管理向精细管理转变；二是通过考核的实施,来提升中小企业的整体管理水平。
所以，加强考核，是中小企业加强内部管理的需要。
2、形势很严峻中小企业面对着什么样的形势呢？根据国家统计局公布的数字，目前全国民营企业有1300多万家，总注册资本40多万亿.民营企业的巨大作用，可以用“568”来表示，民企上缴税收占到了国家总税收的50%以上,民企创造了国家60％的产值，民企提供了全国就业岗位的80%。
从这些数据我们知道，民营经济在国民经济中的重要地位，从国家层面来讲，国家对民企不会“见死不救".但是，我们也应该看到，当前的企业，尤其是中小企业，日子都非常难过,破产倒闭、老板跑路的消息接连不断.昨天看到一篇文章说,中国的95％的制造企业可能熬不到2016年。
问题不会这么严重，但形势的确非常严峻。
面对这样的局面，中小企业必须一方面抓业务,一方面抓管理,在这个冬天里要“熬”，谁能“熬”到最后，谁就是胜利者。
绩效落地工作总结
绩效落地工作总结
绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它能够帮助企业实现目标，提高工作
效率，激励员工积极性，促进组织发展。
在过去的一段时间里，我们团队积极推动绩效管理工作，取得了一定的成绩和经验，现在我来对这段工作进行总结。
首先，我们在绩效管理方面注重了目标的设定和沟通。
我们明确了每个员工的
工作目标和绩效指标，并将其与公司的战略目标相结合，确保每个员工的工作都能够对公司的发展产生积极的影响。
同时，我们也加强了与员工的沟通，让他们明白自己的工作目标和绩效指标，并给予他们必要的支持和指导。
其次，我们在绩效考核方面进行了创新和优化。
我们不再仅仅依靠传统的绩效
考核方式，而是引入了360度评价、目标管理等新的考核方法，更全面地评估员工的工作表现。
同时，我们也加强了绩效考核的公平性和透明度，让员工能够更加信任和认同考核结果。
最后，我们在绩效奖励方面进行了改进。
我们不再仅仅依靠金钱奖励，而是更
加注重非物质奖励，比如表扬、晋升等，让员工能够更加积极地参与到绩效管理中来。
同时，我们也加强了奖励的及时性，让员工能够更快地感受到自己努力工作的价值和意义。
总的来说，我们在绩效管理方面取得了一定的成绩，但也存在一些不足之处。
比如，我们在绩效考核方面还需要进一步完善，让考核更加客观公正；在绩效奖励方面也需要更加灵活和多样化，让员工能够得到更好的激励。
希望在未来的工作中，我们能够继续努力，不断改进，让绩效管理工作更加落地，为公司的发展贡献更大的力量。
2024年绩效考核工作总结范例（2篇）
2024年绩效考核工作总结范例尊敬的领导：您好！在2024年这一年里，我国正面临着经济转型和发展的关键时期。
我作为公司的一员，我深知只有不断提高自己的工作能力和素质，才能更好地适应这个时代的发展需求。
通过一年的努力，我在2024年的绩效考核中收获了一些成就，也存在一些不足之处。
接下来，我将对自己在2024年的工作总结如下：一、工作成绩1. 业绩突出：2024年是公司发展的重要一年，我在自己的工作中充分发挥了职业的技能和能力。
通过自身的不断努力，我成功完成了公司给予的任务，为公司创造了丰厚的业绩。
在销售方面，我完成了全年的销售目标，并在某些产品线上实现了超额完成，为公司贡献了相当可观的利润。
同时，我也积极参与了公司的市场调研和营销活动，为公司的市场拓展提供了有价值的信息和支持。
2. 团队协作：作为一个团队的一员，我也积极参与了团队的协作工作。
在2024年，我主动与团队成员配合，相互合作，互相帮助，共同完成了多项重要任务。
特别是在某个重要项目的推进中，我与同事们密切合作，发挥出了良好的团队协作能力，确保了项目的顺利进行，取得了良好的效果。
3. 自我学习：2024年，我积极参与了多个培训和学习项目，不断提升自己的知识和技能。
我参加了销售技巧培训、团队管理培训等多项培训，通过学习和实践，我不断提高了自己的专业水平和工作能力。
同时，我也通过阅读各类书籍和专业文献，不断拓展自己的知识广度和深度，使自己成为一个全面发展的员工。
二、存在问题和不足1. 沟通能力：在工作中，我发现自己在沟通能力方面还有一些不足之处。
有时候我在与同事、上级或客户交流时，表达能力不够清晰，没有很好地传达自己的意图，导致沟通不畅。
未来，在沟通能力方面，我将加强自己的表达和倾听能力，提高与人沟通的效果。
2. 时间管理：在工作中，我有时候会因为工作量较大而经常加班，导致时间管理上有一定问题。
我需要更好地规划自己的时间，提高工作的效率，合理安排工作和休息的时间，保持工作和生活的平衡。
将绩效进行到底下
将绩效管理进行到底（下）――串起绩效的珍珠在今年7月6日于北京召开的“2008国际高绩效管理峰会”上，来自知名企业、高等院校、咨询机构、政府部门以及行业协会各位嘉宾在自己的演讲中都不约而同的提到了一个问题：为什么我们在企业中建立起了一套以战略和目标为中心的，包括了“绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效结果的反馈与运用”的绩效管理体系以后，我们的绩效管理仍然会在热闹之后归于沉寂？那个能够推动绩效管理运转不息、实现质的突破“上帝之手”到底是什么呢？那个串起绩效珍珠的丝线在哪里？任局长的困惑去年，笔者在辅导一个地区电业局的客户实施绩效管理时，他们的任局长提出了一个非常有趣的问题。
他说“程老师，我们的绩效管理做了三个循环下来，确实员工的工作作风、精神面貌和部门工作成效都有了很明显的改观，可是最近我却发现了一个让我困惑不解的情况：每次在全局的绩效改进会上，按照预先设定的标准，似乎大家的成绩都不错，不论是部门和个人，他们的绩效基本上都是良好或优秀，可是当我按照省公司的要求来衡量全局的工作时，却发现全局的工作绩效远没有那么出色，甚至个别指标还仅仅处在及格线上。
为什么部门和个人的业绩是优秀，全局的业绩却不是呢？”其实，任局长的困惑很有代表性。
很多公司在完整地实施了绩效管理的“一个中心、四个环节”，并把它全面应用到了企业的各个管理层级后，他们的老总们都不约而同地遇到了一个问题：为什么下属部门和员工的绩效都是优良，可是反映到我这里的绩效却没有那么好呢？如果把员工的个人绩效比喻成一颗颗的珍珠，那作为整个珍珠群体的企业却为什么不能发出熠熠光彩呢？那根串起珍珠的丝线在哪里？都是传统组织惹的祸要想找到企业整体绩效不佳的症结所在，我们就需要回头看看我们所身处其中的组织。
看看我们的传统组织结构对组织绩效的影响。
图一，是我们最为常见的传统组织结构图。
那么，在这种传统的组织结构中存在什么问题呢？我们发现，它至少存在两大影响企业整体绩效的因素。
浅论绩效考核如何落地-
浅论绩效考核如何落地-第一篇：浅论绩效考核如何落地 -浅论绩效管理如何落地（肖林涛）随着微利时代的来临，企业真正的利润，不再是客户带来的，而是企业通过改善与优化内部管理，控制与降低成本所创造的利润。
企业是个实实在在的地方，必须讲求时效，讲求绩效，任何的苦劳与疲劳都代替不了时效与绩效。
对于企业而言，绩效考核不仅仅用来考评员工的工作结果，更重要的是通过绩效管理来推动管理的不断改善与革新，绩效管理已成为众多企业改善管理与提升经营效益的重要工具。
企业绩效管理工作常见问题尽管绩效管理在很多企业中已经实施多年，在很多企业内部也形成了员工考评与奖金核算机制，但依然是“新瓶装旧酒”，并未达到调动员工工作积极性，提升员工工作技能，提高企业经营业绩的目的。
这其中既有绩效方案本身设计的缺陷，主要表现如下：一、形式主义。
中高层管理者思想不统一，未能实现公司、部门与岗位考核指标的有效量化与分解，各类考核基础数据无法收集统计，岗位与部门的考核成绩基本上都是满分，但公司业绩却不达标的现象；二、违背SMART原则。
导致考核内容与工作职责不对等，主要表现为考核指标与本职工作缺乏关联；考核周期与时效过长，考核指标重点不突出，不是岗位关键业绩指标；考核指标没有量化，无法衡量；考核指标设计过于笼统，不是具有针对性的特定的工作指标，考核指标设计脱离工作实际，致使绩效指标设置过高，在实际操作中无法达成等；三、考核指标设计不合理。
主要表现为将工作目标与考核指标想混淆，分不清考核的是工作任务还是岗位业绩指标，分值与权重设计不合理，过高或高低都背离了考核的初衷。
四、缺乏有效的执行与监督机制。
很多企业绩效考评指标设计的比较完善，但绩效考核仍然以失败告终。
究其原因，主要在于缺乏有效地执行与监督机制。
各部门在落实绩效考核工作过程中，由于专业性不强或对绩效考核本身存在误解等诸多因素，导致绩效考核并未得以有效执行，而公司层面又疏于对绩效计划实施过程中关键节点的有效的监督与管控，致使绩效考核浮在表面，成了流于形式的“空头支票”，根本无法兑现。
《绩效考核落地系统》
恭喜你读到这本《绩效考核落地系统》，为自己做出人生中一个重要的决定！在这本书里，我将带你进行一次全新的的探索，你将穿越管理的迷雾，走进“企业自动运转”的神奇世界！正如它改变我和很多企业家的命运一样。
它，将让你彻底解脱，置身于系统之外运营！在这本书中，首次披露我在市场一线经过大量实践验证，切实有效的“系统建设和团队打造”办法，可操作性强，对于中小民企的系统管控和团队打造，有很强的借鉴意义。
尤其是我们的绩效系统，我把它简称为：“把干部变成老板”的绩效考核办法，彻底颠覆百分制考核的绩效思维。
这是一本值得珍藏的管理宝典！特别提醒：准备好你的笔记，把随时的感悟和灵感记录下来……《绩效考核落地系统》很多企业在把员工变成老板上面无法突破，所以无法吸引和留住更多优秀的人才，特别是铁杆、高层等核心人才。
为什么只有老板一个人在拼，下面的人都不能支持自己呢？因为你没有运用“激励”产生巨大的能量。
在五大自转系统里面，绩效系统是动力的源泉。
绩效系统包含：组织架构优化、岗位职责说明书的编写、授权书、薪酬设计、绩效考核、股权分配。
由于内容很多，在这里先分享一点，就是绩效考核。
一、绩效考核的原则：要什么考什么，考什么得什么，缺什么补什么。
1、绩效考核的“道”：把干部变成部门老板。
绩效考核首先要搞清楚为谁干的问题。
老板和员工之间最大的区别是什么？老板为自己干，员工为老板干。
你要做到事事有人干，事事为己干，把干部变成部门老板。
他才会把所有精力拿出来拼命干！2、某珠宝连锁店，把店长变成内部老板，仅仅人工成本一年节约84万。
有个珠宝连锁店，其中一个店：有一个店长，两副店长，每个副店长下面四个主管。
另外还有五个保安。
这是店的组织结构。
我给那店长说，我把这个店包给你，让你变成老板，把所有的员工工资、电、水、气、易耗品，全部包给你，你是老板，你怎么来管理你这家小公司？他说，老师，你说话算不算数啊？我说，我现在代表老板，我说话当然算数了。
他说，只要你说话算数，我就有方法。
绩效落地实施的操作技巧
绩效落地实施的操作技巧大家好，今天我们分享的主题是关于绩效落地实施的操作技巧。
很多HR伙伴在推行绩效实施过程中会遇到以下现象：做绩效考核时，绩效指标定得不少，可最后的绩效目标没有达成。
有些企业对员工进行绩效考核，员工完成了部门制订的业绩目标，最后考核得分比绩效未完成的分值还要低。
推行绩效，遇到收集的数据不真实、不合理，分别找各个部门了解原因时，各部门相互推脱。
对整个绩效管理来讲，分别为考核、管理和激励三个阶段。
而在绩效管理真正落地的时候，又包含规划阶段、设计配套机制阶段和实操阶段。
绩效管理三个阶段是紧密相联的，它们之间并没有隔裂开，只是每个阶段的侧重点不一样。
在前面两节内容中我们了解到，规划阶段重心是从全局角度考虑目的，先看宏观面，再看微观面。
而在设计阶段类似上接战略规划，下接落地执行，是承上启下的，所以这个环节也会接触到规划方面的相关内容。
本节则分别从绩效目标分解之道，绩效执行跟进之法，绩效异常协调之术，以及异常协调处理维度，这四个方面为大家重点讲述如何有效跟踪绩效实施过程，让绩效真正发挥作用。
第一个方面、绩效目标分解之道为了保证绩效实施过程有效跟踪及改进，首先要确保绩效目标分解正确。
如果在设定绩效目标和绩效指标的时候，分解不对，方向错了，那结果一定不会好。
绩效目标分解之道，就是从公司大目标分解到部门大目标，再分解到岗位大目标，从岗位大目标分解到个人大目标，然后分解到每天工作的小目标。
整个目标分解有两个关键点：how和how much。
how 是怎么做，当公司的目标制订好后，需要部门怎么做，做到什么程度，并且要有量化的数据。
当部门的目标明确之后，又需要岗位怎么做，具体做事的流程是什么，方法是什么，做到什么程度。
最后，岗位目标明确之后，具体分解到每个人怎么做，每个人做到什么程度。
这就是整个绩效目标分解的逻辑。
明白了整个目标分解逻辑之后，进行第二个动作，在实际绩效过程中如何跟进？第二个方面、绩效执行跟进之法设计配套机制和绩效规则都明确后，在实际过程推动的时候，跟进的方法有两个，分别是纵向跟进及横向跟进纵向跟进：是指行政层级关系或上下级关系的方式跟进。
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《让绩效落地》陈松每一章的总结
第一章总结：明确绩效目标，确保全员参与
第一章主要介绍了如何明确绩效目标，确保全员参与。
在明确绩效目标时，需要明确目标的具体内容，确保目标可衡量、可达成，并与组织的战略目标相一致。
同时，要确保全员参与，通过团队合作和明确的角色分工，将绩效目标传达给每个员工，并与员工共同讨论和制定相应的行动计划。
这样可以提高员工的参与度和责任感，促进绩效目标的实现。
第二章总结：建立科学的绩效评估体系
第二章讲述了建立科学的绩效评估体系的重要性。
绩效评估体系应包括多个评估指标，如工作成果、工作质量、工作效率等，并根据不同岗位的特点制定相应的评估标准。
同时，要注重评估的客观性和公正性，避免主观评价和个人偏见对绩效评估结果的影响。
此外，绩效评估应定期进行，及时反馈评估结果，并与员工进行沟通和讨论，以促进员工的成长和发展。
第三章总结：激励机制与绩效挖掘
第三章重点介绍了激励机制与绩效挖掘的关系。
激励机制是提高员工积极性和工作动力的重要手段，可以通过薪酬激励、晋升机会、培训发展等方式来激励员工。
而绩效挖掘则是通过分析绩效数据，发现和激励优秀员工，帮助员工发现和改进不足之处，以提高整体
绩效水平。
绩效挖掘可以通过数据分析工具和绩效评估结果来实现，同时要注重员工的参与和反馈，以促进绩效挖掘的有效性和可持续性。
第四章总结：绩效考核与个人发展
第四章主要介绍了绩效考核与个人发展的关系。
绩效考核是对员工工作表现和能力的评估，可以帮助员工了解自己的优势和不足，为个人发展提供指导和支持。
在进行绩效考核时，需要确保评估标准的公正性和客观性，避免主观评价和个人偏见的影响。
同时，要注重员工的参与和反馈，通过与员工的沟通和讨论，帮助员工制定个人发展计划，并提供相应的培训和发展机会，以促进员工的成长和提升。
第五章总结：绩效反馈与持续改进
第五章重点介绍了绩效反馈与持续改进的重要性。
绩效反馈是对员工绩效评估结果的及时反馈，可以帮助员工了解自己的工作表现，发现和改进不足之处。
在进行绩效反馈时，需要注重沟通和交流，与员工共同讨论和解决问题，并制定改进措施和行动计划。
同时，要建立持续改进的机制和文化，通过持续的绩效评估和反馈，不断优化绩效管理的流程和方法，以实现绩效的持续改进和提升。
第六章总结：绩效管理的落地与推动
第六章讲述了绩效管理的落地与推动的重要性。
为了让绩效管理能
够真正落地，需要注重组织文化和领导力的建设，确保员工对绩效管理的理解和认同，并将其融入到日常工作中。
同时，要建立健全的绩效管理制度和流程，明确责任和权力的划分，以推动绩效管理的实施和执行。
此外，要注重绩效管理的持续性和灵活性，根据组织的变化和需求，及时调整和优化绩效管理的方法和措施，以保持其有效性和可持续性。
总结：
《让绩效落地》陈松每一章的总结内容包括明确绩效目标，确保全员参与；建立科学的绩效评估体系；激励机制与绩效挖掘；绩效考核与个人发展；绩效反馈与持续改进；绩效管理的落地与推动。
这些内容涵盖了绩效管理的各个方面，从明确目标到评估绩效，再到激励和改进，全面提升组织的绩效水平。
通过学习和实践这些内容，可以帮助组织建立科学的绩效管理体系，提高员工的工作积极性和绩效水平，促进组织的持续发展和成长。