第四章_计划20131203
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虚箭线“ ”。一种作业时间为零，实际上并不存在的作 业或工序。它只是一个符号标识，既不占用时间也不消耗 资源，作用是把两个结点之间的多项作业分开，以明确表 示各项作业或各道工序之间的逻辑关系。
2、网络图的绘制
路线：是指网络图中从始点开始，沿着箭头方 向到达网络图终点为止，中间由一系列首尾相 连的结点和箭线所组成的一条通道。在同一个 网络图上，往往有多条时间长短不一的路线， 其中，在路线上的各项作业时间之和最大的路 线，称为关键路线，它直接影响整个计划完成 的时间期限。
第四章
计划
本章学习目的和要求：
掌握计划的概念和特征； 熟悉计划工作的原பைடு நூலகம்和类型； 掌握计划工作的程序； 了解制定计划的几种方法。 学习和理解目标管理；
第一节
计划概述
一、计划的概念和性质
“名词”计划：是关于组织未来一段时期内活动的 内容、方向以及方式方法的管理文件。 “动词”计划（计划行动）：为未来（下一个月， 下一年）设立目标，并为达到这些目标对组织活动 进行详细的统筹规划。
步骤1
步骤2
外 内部 部
第二节 计划的程序
确定前提条件
•
•
实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件
步骤3
拟定可供选择的方案
•
为了实现目标有哪些最有希望的方案
步骤4
评估各种备选方案
步骤5
第二节 计划的程序
选择方案
•
选择行动方案
步骤6
拟定辅助计划
•
•
培训计划 财务计划
•
•
采购计划 销售计划
一、计划的概念和性质 计划与决策的关系
广义计划：包括制定计划、执行计划和检查计划。 1）决策是计划的前提，计划是决策的
逻辑延伸； 狭义计划：是计划的制定（目标及途径） ,确定企 2）在实际工作中，两者相互渗透，甚 业、部门乃至个人的目标和任务，使未来的工作 至是不可分割地交织在一起 做到有的放矢。
网络图法
A C A D B E
A工序完成后 C工序开始
A工序完成后 D工序开始 C G F G
B工序完成后 E工序开始 H
C
F
D E
C工序完成后 F工序开始
CDE工序完成后 G工序开始
FG工序完成后 H工序开始
列表法
工序代号 紧前活动 作业时间 A 4 B 2 C A 6 D A 8 E B 4 F C 4 G CDE 10 H FG 4
What—— 具体任务要求 “做什么？”即明确一个 时期的具体任务和要求。
Who——明确职责 “谁去做？”即明确实施 计划的部门或人员。
How ——即明确实现计划的 措施及相应政策和规则， 对组织资源进行合理预算、 分配和使用等。“如何 做？”
When---- 时间进度“何时 做？”即规定计划中各项 工作的起始时间和完成时 间。
2011~2015
具体计划 2011年 较粗略计划 2012年 2013年
五年计划
粗略计划 2014年 2015年
本年度实际 完成情况与 计划差异
计划修正因素 差异原因 环境变化 方针调整
2012~2016 具体计划 2012年 较粗略计划 2013年
五年计划 粗略计划 2015年 2016年
2014年
（4）政策
政策是组织预先制定的在管理中处理各 种具体问题的原则性的要求和奖惩性的 规定，它的作用是为组织建立活动的一 般指南。 政策是长期有效的计划。 政策允许对某些事情有酌情处理的自由。
（5）程序
程序：处理问题的例行方法和步骤。
长期有效计划的具体形式，规定了工作如何开 展，列举了采取行动的工作步骤和顺序。
管理的首要职能 拙劣的管理者设法解决昨天的问题 一般的管理者解决今天的问题 杰出的管理者则关注明天的问题（计划）
（四）普遍性
计划是各个层次、各个部门的管理者都 具有的一个职能。 任何人，任何事
三、计划的任务与内容（ 5 W 1 H ）
Why ----- 宗旨、目标、战 略“为什么做？”即明确 计划的原因和目的，或者 说是宗旨、目标、战略。 Where——空间布局 “何地做？”即规定计 划的实施地点，了解计 划实施的环境条件和限 制条件。
类型
长期计划 短期计划 业务计划 财务计划 人事计划 战略性计划 战术性计划 具体性计划 指导性计划 程序性计划 非程序性计划
6.按计划的表现形式分类（孔茨和海因·韦里克）
（1）使命（宗旨）
宗旨是组织的基本目的。描述组织的价值 观、组织的抱负和组织存在的原因。
宗旨就是表明社会对该组织的基本要求、组织 的基本作用和根本任务的计划。 宗旨对组织的各项任务只作最一般的表述，其 重点是明确组织是干什么的、应该干什么和最 终要达到的目的是什么。
3.灵活性原则
计划中的灵活性越大，由于 意外事件引起损失的危险性 就越小。 所谓灵活性原则指管理者在 制定计划时要留有余地，不 要把计划订得过死，以便应 对各种不测事件。
4. 改变航道原则（权变原则）
计划的总目标不变，但实现 目标的进程可以因情况的变 化随时改变。 这一原则强调管理者在执行 计划的过程中，根据管理环 境和条件的变化，可以对计 划作必要的检查和修正，以 增强计划的应变能力。
一、 滚动计划法
2、滚动计划的优缺点
优点： 长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证了计划随 着环境的变化而不断地即时调整。
计划更加切合实际，加大了计划的准确性和可操作性。 加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力。
缺点：
编制计划的工作量太大
王先生必须在什么时候起床？
王先生每天早晨必须在7点45分离家上班，
上班前的活动如下：起床后立即打开煤气烧水
（水烧开需10分钟），然后马上穿衣服，5分 钟即完，接着就去取牛奶（来回共需5分钟）。 取回牛奶后立即开始煮牛奶（10分钟即开）， 同时完成洗漱（5分钟即毕），最后是喝完牛 奶（需5分钟）出门去上班。如果王先生家只 有一个灶头（热源），他必须在什么时候起床？
十二五年规划
（8）预算
用数字表示预期结果的报表，是一种“数字化” 的计划。 预算是基本的计划工作手段，也是一种控制手 段。
第二节 计划的程序
估量机会 • 市场变化的需求趋势 • 竞争对手动向 • 我们的优势 • 我们的不足 确定目标 • 我们要向哪里发展 • 打算实现什么目标 • 什么时候实现
计划的权力和责任。
二、计划的基本特征
（一）目的性 计划为了实现决策确定的目标。
总目标明确，分目标具体
目标
（二）效率性（经济性）
计划工作要追求组织的高效率。 计划是有成本的，但计划可以给组织带来高效率。
（三）首要性（先行性） 计划是管理的第一个职能，是其他职 能——组织、领导、控制的基础。 计划是管理的宪法。
1-2-3-5-6或1-3-5-6;时间25分
穿
2
取
5
1
烧 10
5
3 5
煮 10 洗
5
喝 5
6
4
二、网络计划法（计划评审技术、关键路线法、统筹法）
1、基本原理
——把一项工作或项目分解成各种作业，然后根据 作业的先后顺序进行排列，通过网络的形式对整 个工作进行统筹规划与控制，从而以较少的资源 和最短的工期完成规定的工作任务。
适用于各行各业，特别是包含较多项作业、需要 多家单位配合完成的大型工程项目。
2、网络图的绘制
箭线“ ”。箭线代表一项活动、工作、作业的过程。箭 线下的数字是完成该项工作所需的时间。箭线把各个结点 连接起来，以表明各项作业或各道工序之间的先后顺序和 相互关系。
结点“ ”。两个工序间的连接点，不占用时间，也不消 耗资源，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。
步骤7
编制预算
• •
项目预算 采购预算
• •
工资预算 销售预算等
步骤8
第三节
一、 滚动计划法
计划的方法
1、定义：根据近期计划的执行情况以及当前的环 境变化情况，定期地修改未来的计划，并逐期地 向前推移。 2、适用：任何类型的计划。 3、编制方法：①在已编制计划基础上，每经过一 段固定时期，根绝变化了的环境条件和计划实际 执行情况，从确保实现原计划出发对计划进行调 整；②每次调整时，保持原计划期限不变，而将 计划期限顺序向前推进一个滚动期。
各项活动之间的衔接必须按次序进行； 图中不能出现封闭的循环线路，箭线的方向只能
从左到右，不能反方向； 两个结点之间只能有一条箭线，如果两个结点之 间存在多项帄行的作业活动，除保留一项作业活 动的结点外，其余活动要增加结点，用虚箭线连 接； 一张网络图只允许有一个始点和一个终点； 所有的结点均需按从小到大的原则进行统一编号。
3、绘制网络图的步骤
第一步，分析计划任务：将任务分解为若干道工 序或作业，明确先后顺序和完成时间。 实现方法：列表法和网络图法
例：某工程有八道工序，分别以A、B、C、D、E、 F、G、H表示，各工序所需时间分别为4、2、6、8、4、 4、10、4天，各工序之间的关系为：A完成后才能开 始C、D，B完成后才能开始E，C完成后才能开始F，只 有当C、D、E均完成后，才能进行G，当F、G完成后才 能开始H。
四、计划的原则
1.
限制因素原则（木桶原则）
在选择备选方案时，人们越准确
地识别、解决限定性因素和关键 性因素，就越能有针对性地地拟 定各种行动方案。
2.许诺原则（合理期限原则）
要求针对计划的内容，管理 者合理制定计划的期限，如 果期限定的不合理，可能影 响工作的质量，所以确定计 划完成的合理期限十分重要。
五、计划的类型
1 按计划完成的时间——长期计划、中期计划和短 期计划 2 按计划的广度——战略性计划、战术性计划和作 业计划。
3 按计划的重复性——程序性计划与非程序性计划 4 按职能空间分类——业务计划、财务计划和人事 计划
5 按详细程度划分——具体性计划和指导性计划
分类标准
时间长短 职能空间 范围广狭 明确性 程序化程度
例：企业宗旨
松下：要使家用电器象“自来水”那样廉价和充足； 索尼：为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙 伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机 会（DreamInSony）；
福特：汽车要进入家庭； 中国移动通信：创无限通信世界，做信息社会栋梁
（2）目标
目标是宗旨的具体化，是指一个组织在未来 一段时间内要实现的预期成果。 组织在各 个时期的目标都是围绕企业使命制定的。
第二步，绘草图：根据任务分解、作业时间及先
后逻辑关系，用网络图表示法画出草图。
A
4
②
C
6
⑤
4
F H
4
① ③
2
8
D G
⑦
10
⑧
B
④
E
4
⑥
第三步，绘正图：在上述草图基础上，按照各工序 在计划任务中的先后顺序进行规范化。
② A 4 ① B 2 8
C 6 D
④ 4
F ⑥ G 10 H 4
⑦
③
E 4
⑤
4、绘制网络图注意规则
（6）规则
规则是对未来活动哪些是允许的和哪些是不 允许的所作的预先规定。
规则通常是一种简单形式的计划，它 为组织的具体工作作出一系列限制和 规定，详细阐明哪些是必需的行动、 或者非必需的行动，并且没有酌情处 理的余地。 比赛规则
（7）规划
规划是综合性计划，包括目标、政策、程序、 规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资 源。
计划：是对未来行为所做的安排，确定在未来 一定时期内组织所要达到的目标、以及实现目 标的途径。
二、计划的基本特征
（1）目的性：每一个好的计划都必须有很强的目
的性和针对性； （2）效率性：是指一项计划对目标的贡献程度； （3）首要性：计划为一切活动确定所需，是管理 者行使管理职能的起步和基础；
（4）普遍性：任何管理者或多或少都有某些制定
比亚迪“两个第一”目标
比亚迪王传福曾高调宣布“两个第一”目标
2015年成为中国第一的汽车企业 2025年成为世界第一的汽车企业
（3）战略
战略是为了达到组织目标而采取的行 动和利用资源的总计划，是实现组织长远 目标所选择的途径，主要指出组织活动方 向、工作重点和资源布置优先次序的总纲， 但不确切说明怎样完成目标。
例：宗旨、目标、战略
宗旨：开发这片蕴藏了千百万年的“乌金”， 并把她以最有价值的形式奉献给主宰这片美丽 土地的人们。
目标：以煤业为基础，电业为支撑，铝业为龙 头，煤电铝发展一条龙，集传统产业、高新技 术、风险投资、资本运营为一体，通过管理创 新、制度创新、技术创新，在2010年把霍煤集 团建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营 的现代大型企业集团。 战略：拉长产业链战略，相关多元化战略
2、网络图的绘制
路线：是指网络图中从始点开始，沿着箭头方 向到达网络图终点为止，中间由一系列首尾相 连的结点和箭线所组成的一条通道。在同一个 网络图上，往往有多条时间长短不一的路线， 其中，在路线上的各项作业时间之和最大的路 线，称为关键路线，它直接影响整个计划完成 的时间期限。
第四章
计划
本章学习目的和要求：
掌握计划的概念和特征； 熟悉计划工作的原பைடு நூலகம்和类型； 掌握计划工作的程序； 了解制定计划的几种方法。 学习和理解目标管理；
第一节
计划概述
一、计划的概念和性质
“名词”计划：是关于组织未来一段时期内活动的 内容、方向以及方式方法的管理文件。 “动词”计划（计划行动）：为未来（下一个月， 下一年）设立目标，并为达到这些目标对组织活动 进行详细的统筹规划。
步骤1
步骤2
外 内部 部
第二节 计划的程序
确定前提条件
•
•
实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件
步骤3
拟定可供选择的方案
•
为了实现目标有哪些最有希望的方案
步骤4
评估各种备选方案
步骤5
第二节 计划的程序
选择方案
•
选择行动方案
步骤6
拟定辅助计划
•
•
培训计划 财务计划
•
•
采购计划 销售计划
一、计划的概念和性质 计划与决策的关系
广义计划：包括制定计划、执行计划和检查计划。 1）决策是计划的前提，计划是决策的
逻辑延伸； 狭义计划：是计划的制定（目标及途径） ,确定企 2）在实际工作中，两者相互渗透，甚 业、部门乃至个人的目标和任务，使未来的工作 至是不可分割地交织在一起 做到有的放矢。
网络图法
A C A D B E
A工序完成后 C工序开始
A工序完成后 D工序开始 C G F G
B工序完成后 E工序开始 H
C
F
D E
C工序完成后 F工序开始
CDE工序完成后 G工序开始
FG工序完成后 H工序开始
列表法
工序代号 紧前活动 作业时间 A 4 B 2 C A 6 D A 8 E B 4 F C 4 G CDE 10 H FG 4
What—— 具体任务要求 “做什么？”即明确一个 时期的具体任务和要求。
Who——明确职责 “谁去做？”即明确实施 计划的部门或人员。
How ——即明确实现计划的 措施及相应政策和规则， 对组织资源进行合理预算、 分配和使用等。“如何 做？”
When---- 时间进度“何时 做？”即规定计划中各项 工作的起始时间和完成时 间。
2011~2015
具体计划 2011年 较粗略计划 2012年 2013年
五年计划
粗略计划 2014年 2015年
本年度实际 完成情况与 计划差异
计划修正因素 差异原因 环境变化 方针调整
2012~2016 具体计划 2012年 较粗略计划 2013年
五年计划 粗略计划 2015年 2016年
2014年
（4）政策
政策是组织预先制定的在管理中处理各 种具体问题的原则性的要求和奖惩性的 规定，它的作用是为组织建立活动的一 般指南。 政策是长期有效的计划。 政策允许对某些事情有酌情处理的自由。
（5）程序
程序：处理问题的例行方法和步骤。
长期有效计划的具体形式，规定了工作如何开 展，列举了采取行动的工作步骤和顺序。
管理的首要职能 拙劣的管理者设法解决昨天的问题 一般的管理者解决今天的问题 杰出的管理者则关注明天的问题（计划）
（四）普遍性
计划是各个层次、各个部门的管理者都 具有的一个职能。 任何人，任何事
三、计划的任务与内容（ 5 W 1 H ）
Why ----- 宗旨、目标、战 略“为什么做？”即明确 计划的原因和目的，或者 说是宗旨、目标、战略。 Where——空间布局 “何地做？”即规定计 划的实施地点，了解计 划实施的环境条件和限 制条件。
类型
长期计划 短期计划 业务计划 财务计划 人事计划 战略性计划 战术性计划 具体性计划 指导性计划 程序性计划 非程序性计划
6.按计划的表现形式分类（孔茨和海因·韦里克）
（1）使命（宗旨）
宗旨是组织的基本目的。描述组织的价值 观、组织的抱负和组织存在的原因。
宗旨就是表明社会对该组织的基本要求、组织 的基本作用和根本任务的计划。 宗旨对组织的各项任务只作最一般的表述，其 重点是明确组织是干什么的、应该干什么和最 终要达到的目的是什么。
3.灵活性原则
计划中的灵活性越大，由于 意外事件引起损失的危险性 就越小。 所谓灵活性原则指管理者在 制定计划时要留有余地，不 要把计划订得过死，以便应 对各种不测事件。
4. 改变航道原则（权变原则）
计划的总目标不变，但实现 目标的进程可以因情况的变 化随时改变。 这一原则强调管理者在执行 计划的过程中，根据管理环 境和条件的变化，可以对计 划作必要的检查和修正，以 增强计划的应变能力。
一、 滚动计划法
2、滚动计划的优缺点
优点： 长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证了计划随 着环境的变化而不断地即时调整。
计划更加切合实际，加大了计划的准确性和可操作性。 加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力。
缺点：
编制计划的工作量太大
王先生必须在什么时候起床？
王先生每天早晨必须在7点45分离家上班，
上班前的活动如下：起床后立即打开煤气烧水
（水烧开需10分钟），然后马上穿衣服，5分 钟即完，接着就去取牛奶（来回共需5分钟）。 取回牛奶后立即开始煮牛奶（10分钟即开）， 同时完成洗漱（5分钟即毕），最后是喝完牛 奶（需5分钟）出门去上班。如果王先生家只 有一个灶头（热源），他必须在什么时候起床？
十二五年规划
（8）预算
用数字表示预期结果的报表，是一种“数字化” 的计划。 预算是基本的计划工作手段，也是一种控制手 段。
第二节 计划的程序
估量机会 • 市场变化的需求趋势 • 竞争对手动向 • 我们的优势 • 我们的不足 确定目标 • 我们要向哪里发展 • 打算实现什么目标 • 什么时候实现
计划的权力和责任。
二、计划的基本特征
（一）目的性 计划为了实现决策确定的目标。
总目标明确，分目标具体
目标
（二）效率性（经济性）
计划工作要追求组织的高效率。 计划是有成本的，但计划可以给组织带来高效率。
（三）首要性（先行性） 计划是管理的第一个职能，是其他职 能——组织、领导、控制的基础。 计划是管理的宪法。
1-2-3-5-6或1-3-5-6;时间25分
穿
2
取
5
1
烧 10
5
3 5
煮 10 洗
5
喝 5
6
4
二、网络计划法（计划评审技术、关键路线法、统筹法）
1、基本原理
——把一项工作或项目分解成各种作业，然后根据 作业的先后顺序进行排列，通过网络的形式对整 个工作进行统筹规划与控制，从而以较少的资源 和最短的工期完成规定的工作任务。
适用于各行各业，特别是包含较多项作业、需要 多家单位配合完成的大型工程项目。
2、网络图的绘制
箭线“ ”。箭线代表一项活动、工作、作业的过程。箭 线下的数字是完成该项工作所需的时间。箭线把各个结点 连接起来，以表明各项作业或各道工序之间的先后顺序和 相互关系。
结点“ ”。两个工序间的连接点，不占用时间，也不消 耗资源，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。
步骤7
编制预算
• •
项目预算 采购预算
• •
工资预算 销售预算等
步骤8
第三节
一、 滚动计划法
计划的方法
1、定义：根据近期计划的执行情况以及当前的环 境变化情况，定期地修改未来的计划，并逐期地 向前推移。 2、适用：任何类型的计划。 3、编制方法：①在已编制计划基础上，每经过一 段固定时期，根绝变化了的环境条件和计划实际 执行情况，从确保实现原计划出发对计划进行调 整；②每次调整时，保持原计划期限不变，而将 计划期限顺序向前推进一个滚动期。
各项活动之间的衔接必须按次序进行； 图中不能出现封闭的循环线路，箭线的方向只能
从左到右，不能反方向； 两个结点之间只能有一条箭线，如果两个结点之 间存在多项帄行的作业活动，除保留一项作业活 动的结点外，其余活动要增加结点，用虚箭线连 接； 一张网络图只允许有一个始点和一个终点； 所有的结点均需按从小到大的原则进行统一编号。
3、绘制网络图的步骤
第一步，分析计划任务：将任务分解为若干道工 序或作业，明确先后顺序和完成时间。 实现方法：列表法和网络图法
例：某工程有八道工序，分别以A、B、C、D、E、 F、G、H表示，各工序所需时间分别为4、2、6、8、4、 4、10、4天，各工序之间的关系为：A完成后才能开 始C、D，B完成后才能开始E，C完成后才能开始F，只 有当C、D、E均完成后，才能进行G，当F、G完成后才 能开始H。
四、计划的原则
1.
限制因素原则（木桶原则）
在选择备选方案时，人们越准确
地识别、解决限定性因素和关键 性因素，就越能有针对性地地拟 定各种行动方案。
2.许诺原则（合理期限原则）
要求针对计划的内容，管理 者合理制定计划的期限，如 果期限定的不合理，可能影 响工作的质量，所以确定计 划完成的合理期限十分重要。
五、计划的类型
1 按计划完成的时间——长期计划、中期计划和短 期计划 2 按计划的广度——战略性计划、战术性计划和作 业计划。
3 按计划的重复性——程序性计划与非程序性计划 4 按职能空间分类——业务计划、财务计划和人事 计划
5 按详细程度划分——具体性计划和指导性计划
分类标准
时间长短 职能空间 范围广狭 明确性 程序化程度
例：企业宗旨
松下：要使家用电器象“自来水”那样廉价和充足； 索尼：为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙 伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机 会（DreamInSony）；
福特：汽车要进入家庭； 中国移动通信：创无限通信世界，做信息社会栋梁
（2）目标
目标是宗旨的具体化，是指一个组织在未来 一段时间内要实现的预期成果。 组织在各 个时期的目标都是围绕企业使命制定的。
第二步，绘草图：根据任务分解、作业时间及先
后逻辑关系，用网络图表示法画出草图。
A
4
②
C
6
⑤
4
F H
4
① ③
2
8
D G
⑦
10
⑧
B
④
E
4
⑥
第三步，绘正图：在上述草图基础上，按照各工序 在计划任务中的先后顺序进行规范化。
② A 4 ① B 2 8
C 6 D
④ 4
F ⑥ G 10 H 4
⑦
③
E 4
⑤
4、绘制网络图注意规则
（6）规则
规则是对未来活动哪些是允许的和哪些是不 允许的所作的预先规定。
规则通常是一种简单形式的计划，它 为组织的具体工作作出一系列限制和 规定，详细阐明哪些是必需的行动、 或者非必需的行动，并且没有酌情处 理的余地。 比赛规则
（7）规划
规划是综合性计划，包括目标、政策、程序、 规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资 源。
计划：是对未来行为所做的安排，确定在未来 一定时期内组织所要达到的目标、以及实现目 标的途径。
二、计划的基本特征
（1）目的性：每一个好的计划都必须有很强的目
的性和针对性； （2）效率性：是指一项计划对目标的贡献程度； （3）首要性：计划为一切活动确定所需，是管理 者行使管理职能的起步和基础；
（4）普遍性：任何管理者或多或少都有某些制定
比亚迪“两个第一”目标
比亚迪王传福曾高调宣布“两个第一”目标
2015年成为中国第一的汽车企业 2025年成为世界第一的汽车企业
（3）战略
战略是为了达到组织目标而采取的行 动和利用资源的总计划，是实现组织长远 目标所选择的途径，主要指出组织活动方 向、工作重点和资源布置优先次序的总纲， 但不确切说明怎样完成目标。
例：宗旨、目标、战略
宗旨：开发这片蕴藏了千百万年的“乌金”， 并把她以最有价值的形式奉献给主宰这片美丽 土地的人们。
目标：以煤业为基础，电业为支撑，铝业为龙 头，煤电铝发展一条龙，集传统产业、高新技 术、风险投资、资本运营为一体，通过管理创 新、制度创新、技术创新，在2010年把霍煤集 团建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营 的现代大型企业集团。 战略：拉长产业链战略，相关多元化战略