第四章计划与决策
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。
主要阶段
1. 计划阶段-构造网络图 项目分解、时间、逻辑关系 2. 进度安排阶段-重点安排关键任务进度 确定关键路径 3. 控制阶段-调控以改进 定期对比、分析
网络图的构建
• 将项目分解成几项单独的工作或活动 • 建立各项活动之间的相互关系 • 估算每一项活动的持续时间 • 逻辑关系 • 审核修改
• （二）按职能分类
• 计划还可以按企业的职能进行分类。例如可以 按职能将某个企业的经营计划分为销售计划、 生产计划、供应计划、新产品开发计划、财务 计划、人事计划、后勤保障计划等。
• （三）按计划的期限分类
• 按计划的期限或时间，可以将计划分为短期计 划、长期计划以及中期计划。
四、计划的方法
终点事项 – 避免使用反向箭线 – 不允许出现双箭头或无箭头的线
2）步骤 – 工作分解 – 确定工作之间的逻辑关系 – 确定工作的持续时间 – 列出明细工作表 – 绘制网络图
• 例: 某项目工序如下表，试绘出它的双代号网络图。
工 序 a b c d,e f 紧前工序 - - a b c,d
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 例、
时安！
某某敬启
但以后公司未收到一家分厂的关于采购合同的报告 。总部其他部门经理常去各分厂出差，说各分厂现在都很
讨论
• ◆ 波斯特的采购决策是否正确？ • ◆ 拉逊的建议值得采纳吗？ • ◆ 各厂反应冷淡的原因？
第一节 计划职能
《管理学原理与实务》 高等教育出版社 主编：操阳
一、计划的含义与特点
计划：
是全部管理职能中最基本的一个 职能，它与其他四个职能有密切的联 系。因为计划工作既包括选定组织和 部门的目标，又包括实现这些目标的 途径
二、计划的内容
what
who
when
计划的内容
why
where
how
三、计划的类型
按表现形式分类
计划的类型
按期限分类
按职能分类
• （一）按计划的表现形式分类 • 宗旨 • 目标 • 战略 • 政策：主要的，次要的 • 规则 • 程序 • 规划：主要的、辅助的 • 预算：以数字或货币表示的规划
若干年后，该公司在采购某些基本原材料方面的困难 越来越大。公司总裁梅逊先生便任命了一位在采购方面经 验丰富的干部波斯特先生来担任负责全公司采购工作的副 总裁。梅逊先生给波斯特先生很大自主权，并指派拉逊先 生为其助理。拉逊对各分厂干部方面的情况颇为了解。波 斯特的任命是通过公司常用的各种正式渠道宣布的，包括 在公司内的通报上登了一则通知。
2
开始
1
4
某某先生：
公司董事会近日批准对本公司采购工作进行一项改 革。今后，各分厂采购经理必须将交易额1万美元以上的 所有购货合同，于签约前至少一周报告公司分管采购工作 的副总裁知悉。本人深信您会理解此步骤对协调我们的采 购活动是何等必要。它将使公司掌握所需情况，以检查各 分厂能否取得最佳的原料供应，使公司及各分厂利益能获
网络组成及绘制规则
1、网络图的类别 1）节点式网络 单代号网络，节点代表活动 (AON)， 箭头表示依赖关系如
a
b
c
d
f
e
• 2） 箭线式网络：活动用连接两个节点的弧表示。双代 号网络，因为每个活动都由两个数字（i/j)（开始/结束 ）来定义。如可将前述节点图变成箭线式网络的运用更 广泛些，然而，有些项目经理倾向于选择节点式网络。 不过这两种表述方式并无本质区别。
• 仅使用结束 -> 开始依赖类型可能要使用虚拟活动来表 示逻辑关系
a
c
0
1
3
6
b
e
gh
2d 4
f 5
2、网络图的绘制
1）规则：以箭线式网络图为例 – 是有向图，不能出现回路 – 两个相邻节点间只允许有一条箭线直接相连 – 箭线只能从一个节点开始，到另一节点结束 – 每个网络必须也只能只有一个起点事项和一个
• （一）滚动计划法 • （二）甘特图法 • （三）网络计划技术
（一）、滚动计划法
滚动计划法
滚动计划 的编制
滚动计划的 优缺点
滚动计划的优缺点
• 优点： • 使计划更加切合实际 • 使长期、中期、短期计划衔接 • 增强了计划的弹性，提高了组织的
应变能力 • 缺点： • 计划编制的工作量大
（二）、甘特图法
• 甘特图是在20世纪早期由亨利·甘特开发的，它 内在的思想很简单。它基本上是一种线条图， 横轴表示时间；纵轴表示要安排的活动；线条 表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情 况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进 行，以及实际进展与计划要求的对比。它虽然 简单但却是一种重要的管理工具，它使管理者 很容易搞清一项任务或项目还剩下哪些工作要 做，并且能够评估工作是提前了还是拖后了， 或是按计划进行着。
波斯特上任后立即把各分厂的原材料采购权收回来由 公司总部集中控制。此措施第一步即要求各分厂分管采购 工作的领导必须把采购额1万美元以上的购货合同呈报公 司总部，并且各项采购合同在签约前至少一星期要让他了 解。他与梅逊谈了此建议，梅逊将其提交董事会，董事会 批准了此计划。公司本年采购高峰还有三周左右就要到来 ，于是波斯特拟信一封，分送各分厂的采购经理。信的内 容如下：
第四章 计划与决策
《管理学原理与实务》 高等教育出版社 主编：操阳
达许曼公司
案例导入
达许曼公司是美国一家大型企业，它为美国军队制造 多种装备。它有20多家分厂，遍布美国各地，工厂的原材 料采购工作从未很好地彼此协调过，基本是各自为政。事 实上，公司总部主张充分放权，在多数经营业务方面，鼓 励各厂像完全独立的单位那样去经营。
时安！
波斯特启
波斯特征求拉逊的意见，拉逊建议波斯特去各厂向 各采购经理个人将此事交代清楚。但波斯特婉拒了这一建 议，并把信分发了出去。随后两周中，各厂复信陆续寄到 。典型答复如下：
波斯特先生：
尊函关于我厂拟签合同应于一周前报知总部一事已 奉悉。兹特向您保证，在推行此新措施中，您将取得我厂 密切合作。谨致
（三）、网络计划法
1
基本内容
网络图 时间参数 关键路线
2
步骤
确定目标 列出作业明细表 绘制网络图 计算时间 方案优化 贯彻执行
网络计划技术
• 采用网络图表达各项活动的进度的它 们之
间的相互关系并进行网络分析。 • 计算各项时间参数，确定关键活动与
关键 路线。 • 通过时差优化网络，以求得最短工期
主要阶段
1. 计划阶段-构造网络图 项目分解、时间、逻辑关系 2. 进度安排阶段-重点安排关键任务进度 确定关键路径 3. 控制阶段-调控以改进 定期对比、分析
网络图的构建
• 将项目分解成几项单独的工作或活动 • 建立各项活动之间的相互关系 • 估算每一项活动的持续时间 • 逻辑关系 • 审核修改
• （二）按职能分类
• 计划还可以按企业的职能进行分类。例如可以 按职能将某个企业的经营计划分为销售计划、 生产计划、供应计划、新产品开发计划、财务 计划、人事计划、后勤保障计划等。
• （三）按计划的期限分类
• 按计划的期限或时间，可以将计划分为短期计 划、长期计划以及中期计划。
四、计划的方法
终点事项 – 避免使用反向箭线 – 不允许出现双箭头或无箭头的线
2）步骤 – 工作分解 – 确定工作之间的逻辑关系 – 确定工作的持续时间 – 列出明细工作表 – 绘制网络图
• 例: 某项目工序如下表，试绘出它的双代号网络图。
工 序 a b c d,e f 紧前工序 - - a b c,d
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 例、
时安！
某某敬启
但以后公司未收到一家分厂的关于采购合同的报告 。总部其他部门经理常去各分厂出差，说各分厂现在都很
讨论
• ◆ 波斯特的采购决策是否正确？ • ◆ 拉逊的建议值得采纳吗？ • ◆ 各厂反应冷淡的原因？
第一节 计划职能
《管理学原理与实务》 高等教育出版社 主编：操阳
一、计划的含义与特点
计划：
是全部管理职能中最基本的一个 职能，它与其他四个职能有密切的联 系。因为计划工作既包括选定组织和 部门的目标，又包括实现这些目标的 途径
二、计划的内容
what
who
when
计划的内容
why
where
how
三、计划的类型
按表现形式分类
计划的类型
按期限分类
按职能分类
• （一）按计划的表现形式分类 • 宗旨 • 目标 • 战略 • 政策：主要的，次要的 • 规则 • 程序 • 规划：主要的、辅助的 • 预算：以数字或货币表示的规划
若干年后，该公司在采购某些基本原材料方面的困难 越来越大。公司总裁梅逊先生便任命了一位在采购方面经 验丰富的干部波斯特先生来担任负责全公司采购工作的副 总裁。梅逊先生给波斯特先生很大自主权，并指派拉逊先 生为其助理。拉逊对各分厂干部方面的情况颇为了解。波 斯特的任命是通过公司常用的各种正式渠道宣布的，包括 在公司内的通报上登了一则通知。
2
开始
1
4
某某先生：
公司董事会近日批准对本公司采购工作进行一项改 革。今后，各分厂采购经理必须将交易额1万美元以上的 所有购货合同，于签约前至少一周报告公司分管采购工作 的副总裁知悉。本人深信您会理解此步骤对协调我们的采 购活动是何等必要。它将使公司掌握所需情况，以检查各 分厂能否取得最佳的原料供应，使公司及各分厂利益能获
网络组成及绘制规则
1、网络图的类别 1）节点式网络 单代号网络，节点代表活动 (AON)， 箭头表示依赖关系如
a
b
c
d
f
e
• 2） 箭线式网络：活动用连接两个节点的弧表示。双代 号网络，因为每个活动都由两个数字（i/j)（开始/结束 ）来定义。如可将前述节点图变成箭线式网络的运用更 广泛些，然而，有些项目经理倾向于选择节点式网络。 不过这两种表述方式并无本质区别。
• 仅使用结束 -> 开始依赖类型可能要使用虚拟活动来表 示逻辑关系
a
c
0
1
3
6
b
e
gh
2d 4
f 5
2、网络图的绘制
1）规则：以箭线式网络图为例 – 是有向图，不能出现回路 – 两个相邻节点间只允许有一条箭线直接相连 – 箭线只能从一个节点开始，到另一节点结束 – 每个网络必须也只能只有一个起点事项和一个
• （一）滚动计划法 • （二）甘特图法 • （三）网络计划技术
（一）、滚动计划法
滚动计划法
滚动计划 的编制
滚动计划的 优缺点
滚动计划的优缺点
• 优点： • 使计划更加切合实际 • 使长期、中期、短期计划衔接 • 增强了计划的弹性，提高了组织的
应变能力 • 缺点： • 计划编制的工作量大
（二）、甘特图法
• 甘特图是在20世纪早期由亨利·甘特开发的，它 内在的思想很简单。它基本上是一种线条图， 横轴表示时间；纵轴表示要安排的活动；线条 表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情 况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进 行，以及实际进展与计划要求的对比。它虽然 简单但却是一种重要的管理工具，它使管理者 很容易搞清一项任务或项目还剩下哪些工作要 做，并且能够评估工作是提前了还是拖后了， 或是按计划进行着。
波斯特上任后立即把各分厂的原材料采购权收回来由 公司总部集中控制。此措施第一步即要求各分厂分管采购 工作的领导必须把采购额1万美元以上的购货合同呈报公 司总部，并且各项采购合同在签约前至少一星期要让他了 解。他与梅逊谈了此建议，梅逊将其提交董事会，董事会 批准了此计划。公司本年采购高峰还有三周左右就要到来 ，于是波斯特拟信一封，分送各分厂的采购经理。信的内 容如下：
第四章 计划与决策
《管理学原理与实务》 高等教育出版社 主编：操阳
达许曼公司
案例导入
达许曼公司是美国一家大型企业，它为美国军队制造 多种装备。它有20多家分厂，遍布美国各地，工厂的原材 料采购工作从未很好地彼此协调过，基本是各自为政。事 实上，公司总部主张充分放权，在多数经营业务方面，鼓 励各厂像完全独立的单位那样去经营。
时安！
波斯特启
波斯特征求拉逊的意见，拉逊建议波斯特去各厂向 各采购经理个人将此事交代清楚。但波斯特婉拒了这一建 议，并把信分发了出去。随后两周中，各厂复信陆续寄到 。典型答复如下：
波斯特先生：
尊函关于我厂拟签合同应于一周前报知总部一事已 奉悉。兹特向您保证，在推行此新措施中，您将取得我厂 密切合作。谨致
（三）、网络计划法
1
基本内容
网络图 时间参数 关键路线
2
步骤
确定目标 列出作业明细表 绘制网络图 计算时间 方案优化 贯彻执行
网络计划技术
• 采用网络图表达各项活动的进度的它 们之
间的相互关系并进行网络分析。 • 计算各项时间参数，确定关键活动与
关键 路线。 • 通过时差优化网络，以求得最短工期