管理学 第四章计划与决策
《管理学基础》教学教案—04 计划
4．机会均等法则
机会均等法则以各种状态出现概率均等的假设为前提，并据均等概率算出各种方案的期望值（EV），期望值最大者为优，计算公式如下：
均等概率 = 1 ÷ 状态数目
5．折中法则
折中法则是乐观法则和悲观法的折中，先定一个乐观系数X，则悲观系数为1−X
（四）风险型决策的分析法
风险型决策的分析法指未来事件的机遇条件不能肯定，但知其概率情况下的决策。由于概率只是对未来出现某种事件的机会的预计，因此，决策时往往带有一定的风险性。
（2）管理决策是有关实现战略决策过程中的具体决策。
（3）业务决策：为提高业务活动效率而进行的决策。
2．按决策问题所处的条件或环境因素的可控性
按决策问题所处的条件或环境因素的可控程度，可以把决策分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。
（1）确定型决策。确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。
（2）风险型决策。即决策事件未来出现哪种自然状态的概率不能肯定，但可大致估计出其出现的概率，不同的行动方案在不同的自然状态下的损失或利益可以计算出来。
确定型决策的择优法则是收益极大值或投入极小值法则，可分为单纯选优法和模型选优法两类。
1．单纯选优法
单纯选优法（直观法）对数据不进行加工，借助直观地对比，便能找出最优方案。
2．模型选优法
线性盈亏平衡点分析法是模型选优决策的一种。
盈亏平衡点法基本原理：把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后和总收益进行对比，确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平时的产量，其公式为如下。在盈亏平衡时：
软方法是指依靠决策者的知识、经验和判断力的一类决策方法，表现形式以会议为主。
硬方法指运用数学分析和计算机技术的一类方法—主要为定量分析法。
计划与决策第四章计划.
第四章 计划 第五章 决策 第六章 战略
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第四章 计划
第一节 第二节 第三节 第四节 计划工作概述 计划的类型及其影响因素 计划的程序与方法 目标管理
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第一节 计划工作概述
计划的含义与内容 计划的性质 计划的作用
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通常，高层管理人员仅对组织活动制定结构性的计划。也就是 说，高层管理人员负责制定战略性的计划，而那些具体的计划 由下级完成。这种情况的出现主要是由于一个人的能力是有限 的，现代组织的工作是如此繁杂，即使是最聪明、最能干的领 导人，也不可能包揽全部计划工作。此外，授予下级某些制定 计划的权力，有助于调动下级的积极性，挖掘下级的潜在能力， 这无疑对贯彻执行计划，高效地完成组织目标大有好处。
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（5）计划的创新性
计划工作总是需要针对所需要解决的新问题和可能发生的新变化、
新机会而作出决定，因此，计划是一个创新性的管理过程。
பைடு நூலகம்
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三、计划的作用
（1）计划是管理者开展活动的有力依据
（2）计划是管理者降低风险、掌握主动的手段 （3）计划是管理者提高效益的重要方法 （4）计划是管理者进行控制的标准
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统率性、全局性 计划时间长； 内容概略， 灵活性强
重复性工 作
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（一）长期计划、中期计划与短期计划
计划可以按照时间期限的长短分为长期计划、中期计划和 短期计划。
现有的习惯做法是将1年及其以内的计划称为短期计划，1 年以上到5年以内的计划称为中期计划，5年以上的计划称 为长期计划。但是对一些环境变化很快，本身节奏很快的 组织活动，其计划分类也可能一年计划就是长期计划，季 度计划就是中期计划，月计划是短期计划。
管理学计划与决策
管理学计划与决策简介管理学是研究管理活动的学科，包括组织、计划、领导、控制等方面。
管理学计划与决策是管理学中的重要内容，涉及到组织如何制定目标和达成目标的过程。
本文将围绕管理学计划与决策展开讨论，从理论到实践，探讨其在组织管理中的重要性和应用。
管理学计划概念管理学计划是指组织为实现特定目标所做的有序活动安排和确定。
通过计划，组织可以理清目标、确定资源需求、制定行动方案，以达成既定目标。
重要性管理学计划是组织成功的基石。
它能够帮助组织有效利用资源、提高工作效率、减少不确定性，从而增强组织的竞争力。
步骤1.设定目标：确定组织的长期和短期目标，明确目标的可行性和可操作性。
2.分析现状：了解组织内外环境，明确资源现状和潜在机会与挑战。
3.制定计划：根据目标和现状，制定可行的计划方案，包括时间表、资源分配和责任分工等。
4.实施计划：组织执行计划，监督实施过程，及时调整、修正计划以应对变化。
5.评估结果：对计划实施结果进行评估，总结经验教训，为未来计划提供参考依据。
管理学决策概念管理学决策是指在面对多种选择时，做出最佳选择的过程。
决策者需要根据信息和情境作出决断，以保证组织达成目标。
决策类型1.规范决策：基于既定规则和程序做出的决策，常用于日常操作和标准化环境。
2.非规范决策：面对复杂、模糊、多变情况下的决策，需要更多的创造性思维和判断力。
决策过程1.定义问题：明确决策的目的和范围，界定问题的关键点。
2.信息搜集：收集数据、情报等信息，分析问题背景和可能的解决方案。
3.方案制定：根据信息和分析结果，制定备选方案。
4.评估方案：对备选方案进行评估，考虑风险、效益等因素。
5.做出决策：决策者选择最佳方案，并制定实施计划。
6.跟踪与评估：实施决策后，监测结果，评估决策的有效性，及时调整。
管理学计划与决策的关系管理学计划与决策是相辅相成的关系。
计划为决策提供方向和依据，决策则是在计划框架下做出具体选择的实践过程。
在组织管理中，计划与决策相互作用，促进组织的发展和进步。
第四章计划与决策
《管理学原理与实务》 高等教育出版社 主编：操阳
达许曼公司
案例导入
达许曼公司是美国一家大型企业，它为美国军队制造 多种装备。它有20多家分厂，遍布美国各地，工厂的原材 料采购工作从未很好地彼此协调过，基本是各自为政。事 实上，公司总部主张充分放权，在多数经营业务方面，鼓 励各厂像完全独立的单位那样去经营。
某某先生：
公司董事会近日批准对本公司采购工作进行一项改 革。今后，各分厂采购经理必须将交易额1万美元以上的 所有购货合同，于签约前至少一周报告公司分管采购工作 的副总裁知悉。本人深信您会理解此步骤对协调我们的采 购活动是何等必要。它将使公司掌握所需情况，以检查各 分厂能否取得最佳的原料供应，使公司及各分厂利益能获
2
开始
1
4
。
主要阶段
1. 计划阶段-构造网络图 项目分解、时间、逻辑关系 2. 进度安排阶段-重点安排关键任务进度 确定关键路径 3. 控制阶段-调控以改进 定期对比、分析
网络图的构建
• 将项目分解成几项单独的工作或活动 • 建立各项活动之间的相互关系 • 估算每一项活动的持续时间 • 逻辑关系 • 审核修改
网络组成及绘制规则
1、网络图的类别 1）节点式网络 单代号网络，节点代表活动 (AON)， 箭头表示依赖关系如
a
b
c
d
f
e
• 2） 箭线式网络：活动用连接两个节点的弧表示。双代 号网络，因为每个活动都由两个数字（i/j)（开始/结束 ）来定义。如可将前述节点图变成箭线式网络的运用更 广泛些，然而，有些项目经理倾向于选择节点式网络。 不过这两种表述方式并无本质区别。
波斯特上任后立即把各分厂的原材料采购权收回来由 公司总部集中控制。此措施第一步即要求各分厂分管采购 工作的领导必须把采购额1万美元以上的购货合同呈报公 司总部，并且各项采购合同在签约前至少一星期要让他了 解。他与梅逊谈了此建议，梅逊将其提交董事会，董事会 批准了此计划。公司本年采购高峰还有三周左右就要到来 ，于是波斯特拟信一封，分送各分厂的采购经理。信的内 容如下：
《管理学》第四章决策与决策方法
20Biblioteka 一、定性决策方法（集体决策法）1.头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在 宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种 决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时， 参加者5－6人为宜 21
解：建立模型
设：A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量
C3为每天使用原材料的数量
Max： 利润=600A+400B-5C1-20C2-1C3
(1)
约束条件： 6A+8B=C1 10A+5B=C2 11A+8B=C3 C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 A ≥ 0 B ≥ 0 利用Excel软件求解
• 方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年 可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。 服务期为10年。 • 方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加 投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
• 试选择方案。
• 计算方案点的期望投益值： • E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 • E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 • E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)140=359.5(万元) • 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
①乐观准则：
• 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益 值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
第四章：计划与决策
２
３
识别机会 分析环境 和威胁
ＳＷＯＴ分析
６
构造 战略
４
５
分析组织 的资源和
能力
识别优势 和劣势
７
实施 战略
８
评估 结果
第三节 战略管理
三、战略分析
概述：战略分析是战略管理的重要环节，其任务是根据组织的宗旨 和使命，通过资料的收集和整理，分析组织的内外环境，确 定该组织的具体战略目标
（一）内容：确定使命、分析趋势、评估能力、提出目标 （二）目的：得到战略、明确防线、充分沟通达成共识、加强责任
特点：针对性、现实性、优化性、选优性
第四节 管理决策
二、决策的影响因素
1.环境 2.过去决策：对初始决策的完善、调整和改革 3.决策者对风险的态度： 4.组织文化 5.时间：时间敏感性决策、知识敏感性决策 6.伦理
第四节 管理决策
三、群体决策
（一）群体决策的优点： 1.提供更完整的信息 2.产生更多的方案 3.提高积极性与方案的接受性 4.提高合法性
选择方案 选择我们要
采取的行动方案
评价各种备选方案 哪个方案最有可能
使我们以最小的成本和 最高的效益实现目标
拟定前提条件 我们的计划在何
种环境下实施
确定备选方案 为了实现目标，
有哪些最有希望的备 选方案
拟定派生计划 设备购买计划 材料采购计划 员工培训计划 新产品开发计划
……
编制预算 生产预算 销售预算 采购预算 工资预算 ……
带有分项目的甘特图 带有分项目和分项目网络的甘特图
第二节 计划的编制与实施
三、计划的定量方法
（三）里程碑图（举例）：
可用于增强甘特图作为进度安排和控制方法的作用
第四章 管理决策(教材)
第四章管理决策第一节决策概述一、决策的定义决策是组织为了实现一定的目标，管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会和威胁作出反应，在众多方案中选择一个最优方案，并加以实施的过程。
二、决策的原则决策的本质是选优，对决策方案如何选优，管理学家赫伯特·西蒙提出“有限理性”的原则，即通常所说的“满意原则”，而不是“最优原则”。
西蒙认为，人类实际的理性既不是完美无缺的“绝对理性”，也不是非理性的，他提出“有限的理性”的概念，并指出人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好”或“令人满意”的决策。
管理决策中对结果追求“最优”，并非不可能，而是要付出较高的代价和成本，实现的难度也较大。
管理上有“追求完美是效率的敌人”的见解。
决策中坚持的“满意原则”是一般的原则，而“最优原则”则多是个别原则。
西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到：（1）收集与决策有关的全部信息；（2）根据决策目标和信息制定所有可能的备选方案；（3）能准确地预测到每个方案的未来执行结果。
但是，人们很难做到以上三点，主要原因是：（1）由于缺乏财力和时间的限制，人们不可能收集到与决策有关的所有信息；（2）由于决策主要涉及到一些以前未作过的事情，因此很难列出所有的可能实现目标的备选方案，因此只能依据有限的信息制定数量有限的方案；（3）任何方案均是在未来实施的，而未来似乎不可避免的包含着不确定性，因此不可能准确地预期备选方案的结果。
第二节决策过程一、发现问题、确定目标问题是决策的起点，所谓问题是指现状和期望之间的差异。
决策目标是根据所要解决的问题确定的，即根据问题的现状、要求和解决的可能性提出决策所希望达到的结果。
目标必须明确、具体和可行。
在许多决策问题中，目标往往不止一个，利润、时间、质量等都可能是决策所要求的目标。
因此确定决策目标，需要有科学分析的过程，且要主次得当，统筹兼顾。
二、制定备选方案在确定目标后，在分析收集资料的基础上制定出备选方案。
管理学中：计划与决策的关系是什么？
管理学中：计划与决策的关系是什么？决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题。
决策和计划是其他管理职能的依据。
决策就是人们为了达到一定目的，在掌握充分的信息和对在有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
西蒙：找出制定决策的理由，找到可能的行动方案，对诸行动方案进行评价和抉择，对于付诸实施的方案进行评价，(决策—实施—再决策—再实施)。
扩展资料决策的分类：1、确定型决策一是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。
那么这类决策被称为确定型决策。
比起不确定型决策和风险性决策，确定型决策所面对的问题是比较容易求解的问题。
2、风险型决策一如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
3、不确定型决策一如果决策问题所涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。
4、战略决策一战略决策是为了解决全局性、长远性、方向性、战略性的重大问题的决策。
一般由企业高层决策者做出。
战略决策对组织最重要。
战略决策包括组织目标和大政方针的确定，组织结构的调整，企业产品的更新换代、技术升级改造等等。
或者：战略决策是指事关组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方针方面的决策。
5、战术决策．一战术决策是为了实现战略决策、解决某一具体问题所做出的决策，以战略决策规定的目标为决策依据。
6、业务决策一又称日常管理决策，是企业内部在执行计划过程中，为提高生产效率和日常工作效率的决策。
其中包括：作业计划的制定，生产、质量、成本，以及日常性控制等方面的决策。
业务决策牵涉范围较窄，只影响局部。
参考资料来源：百度百科-计划参考资料来源：百度百科-决策。
管理学决策与计划
问题
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务， 公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上 迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着 大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的 态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投 资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源 优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得 到肯定的口答。
来一定时期有关活动方向、内容及方式的 选择或调整过程。
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（二）决策的类型
1、依决策主体划分为群体决策与个人决策 个体决策是指个人在参与组织活动的各种决策，群体决策
是指组织整体或组织的某个部分参与组织活动的决策。 群体决策的优点： （1）提高决策的科学性 （2）有助于获得认可和允诺 （3）可以得到更有创造性的问题解决方案 缺点：花费时间多；可能导致不能真正解决问题的折中方法；
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1.基本战略(竞争战略)
基本战略： A、成本领先：目的在于降低成本。着重注意研究开 发、销售和服务等方面的费用。 B、差异化战略(特色优势)：企业力求为顾客提供独一 无二的产品或服务。 C、集中战略(目标聚集)：采用成本领先或特色优势战 略的企业，把目标集中在某一特定的产品系列、地理区域 或特殊的顾客群上，可能强调市场的某一特殊部分，而不是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由 问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市 场中的领导者，它可能成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财 源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以 保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可 能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的 决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业 有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
管理学 计划与决策
管理学计划与决策一、引言管理学是一门研究组织管理和领导的学科，其重要性在于帮助管理者有效地规划、组织、领导和控制组织中的资源和活动，以实现组织的目标。
在管理学中，计划与决策是至关重要的环节，因为它们直接影响到组织的运作和发展。
本文将重点讨论管理学中的计划与决策的重要性、方法和实践。
二、计划的概念和作用1. 计划的定义计划是一种为实现特定目标或完成特定任务而制定的行动方案或系统安排。
在组织管理中，计划通常涉及目标设定、资源调配、风险评估等方面的工作。
2. 计划的作用•指导行动：计划可以为组织制定明确的目标和路线，使员工在工作中明确方向，提高工作效率和质量。
•降低风险：通过对未来可能出现的挑战和风险进行评估和准备，有助于避免计划执行过程中的困难和挫折。
•资源优化：通过科学的计划，可以有效地规划和利用组织的资源，最大程度地满足组织的需求。
三、决策的重要性和类型1. 决策的定义决策是在面对不同选择时，经过分析和比较，最终选择一种方案的过程。
在管理学中，决策通常涉及到资源的分配、风险的评估以及组织目标的达成。
2. 决策的重要性•推动发展：决策是组织向前发展的原动力，正确的决策可以为组织带来新的机遇和挑战。
•解决问题：组织在经营中难免会遇到各种问题和挑战，正确的决策可以帮助组织有效地解决问题，保持运作的顺利进行。
3. 决策的类型(1)战略决策：通常由高层管理者进行，涉及到组织的整体发展方向和目标。
(2)战术决策：通常由中层管理者进行，涉及到具体部门或团队的运作和活动。
(3)操作性决策：通常由现场主管或操作人员进行，涉及到具体工作和任务的执行方式。
四、计划与决策的联系和区别1. 联系计划与决策是管理者在组织中进行工作时紧密联系的两个环节。
在制定计划的过程中，管理者需要进行大量的决策，确定目标、资源配置等方面的细节。
而在做决策时，也需要考虑到长期目标和整体规划，以确保做出的决策符合组织的整体利益。
2. 区别•时间跨度不同：计划通常是长期的、宏观的战略性安排，决策则更注重短期、具体的行动。
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决策的过程
研究环境，发现问题 2 3
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确定决策目标 拟定各种行动方案
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比较和选择方案
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执行方案
检查处理
决策方法
定性决策方法 面对信息不完全的决策问题； 与人们的主观意愿关系密切的决策问题 定量技术难以解决的复杂决策问题 集体决策方法 包括头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术 有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法 政策指导矩阵分析法
经营单位组合分析法——波士顿矩阵
高 明星类 转变 问题类 放弃
市 场 增 长 率
现金牛 低 高 类
瘦狗类
清算 低
相对竞争地位 波士顿矩阵法
经营单位组合分析法——波士顿矩阵
对目前的经营组合分类后，可采用如下措施进行调整：
（1）发展：这一策略的目标是提高产品市场占有率，甚至 不惜放弃短期利润；该策略特别适用于提高市场占有率， 即有可能变成金牛产品的问题产品和明星产品 （2）维持：这一策略的目标是保持该产品的市场占有率； 特别适用于强大的金牛产品，使其为企业继续赚取大量现 金； （3）收获：这一策略的目标是取得短期利益，而不顾及长 远效果；特别适用于对远景不佳的弱势金牛产品；此外， 问题产品和瘦狗产品亦适用于本策略 （4）淘汰：这一策略的目的是为出售或清算该产品，而将 资金转向更为有利的产品行业；本策略适用于瘦狗产品和 无希望的问题产品。
决策理论—行为决策理论
1. 人的理性介于完全理性和非理 性之间，即人是有限理性的， 这是因为在高度不确定和极其 复杂的现实决策环境中，人的 知识、想象力和计算力是有限 的； 2. 决策者在识别和发现问题中容 易受知觉上的偏差的影响，而 在对未来的状况做出判断时， 直觉的运用往往多于逻辑分析 方法的运用； 3. 由于受决策时间和可利用资源 的限制，决策者即使充分了解 和掌握有关决策环境的信息情 报，也只能做到尽量了解各种 备选方案的情况，而不可能做 到全部了解，决策者选择的理 性是相对的； 4. 在风险型决策中，与对经济利益的 考虑相比，决策者对待风险的态度 对决策起着更为重要的作用决策者 往往厌恶风险，倾向于接受风险较 小的方案，尽管风险较大的方案可 能带来较为可观的收益； 5. 决策者在决策中往往只求满意的结 果，不愿费力寻求最佳方案，导致 这一现象的原因有以下3种： ① 决策者不注意发挥自己和别人 继续进行研究的积极性，只满足于 在现有的可行方案中进行选择 ② 决策者本身缺乏有关能力，在 有些情况下，决策者出于某些个人 因素的考虑做出自己的选择； ③ 评估所有的方案并选择其中的 最佳方案需要花费大量的时间和金 钱，这可能得不偿失。
某厂生产自行车，年产能20万辆，落实定 货15万辆，每辆售价160元。该厂固定成 本650万元，每辆自行车可变成本90元。 求： 1. 该厂自行车生产盈亏平衡点产量 2. 自行车单位总成本 3. 现有一客商商谈4万辆，但价格不超过120 元/辆，问能否接受订单
盈亏平衡分析在企业经营方面的应用
1.判定企业经营状况的好坏 a.判定现有产销量是在盈利区还是在亏损区 S>C，盈利 S<C，亏损，即企业经营状态坏 b.求出安全边际及经营安全率 安全边际=X1-X0，或S1-S0 经营安全率=（ X1-X0 ）/ X1 2. 进行产销量决策 a.求盈亏平衡点，判定要生产产量在盈利区还是亏损区 b.若在盈利区，则求安全边际和经营生产率：>30%才生产 3. 进行价格决策：求盈亏平衡点价格W0 4. 进行产品决策：针对多元化产品
售价
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求该套产品的盈亏平衡点产量
例题：
2. 某厂甲产品销售额3200元，计划固定成本1023 元，计划变动成本1440元，求该产品的销售收入 为多少时，才能与总成本相等。
3. 某一产品销售收入2万元，固定成本5600元，边 际收益11200元，求盈亏Байду номын сангаас衡点销售收入是多少 （边际贡献法）
例题
基本计算模型
盈亏平衡点产销量= （产销量法） 盈亏平衡点售额= （销售收入法） 盈亏平衡点销售额= （边际贡献法） 固定成本 单价-单位变动成本 固定成本*单价 单价-单位变动成本 固定成本 边际收益率
例题：
1. 某套产品需要4个A零件，1个B零件装配成一套 A、B零件的成本及价格如下图：
零件 固定成本 单位可变成本（元/年） A 4000 6 B 12000 15
现实中的上述状况决定了决策者难以做出最 优决策，只能做出相对满意的决策。
决策的原则和标准
泰勒的“最优”标准
西蒙的“满意”标准
效率标准
孔茨的“合理性”标准
决策的影响因素
环境因素 环境的稳定性程度 市场结构 买卖双方在市场上 的地位 组织自身因素 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变 模式 决策问题的性质 问题的紧迫性 问题的重要性 决策主体的因素 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽 程度
决策的类型
1. 2. 3. 4. 按照决策问题的重要程度： 战略性决策 管理性决策 业务性决策 按决策者在企业中的地位： 高层决策 中层决策 基层决策 按决策问题是否重复出现： 程序化决策 非程序化决策 按决策问题所处的条件不同： 确定型决策 风险型决策 不确定型决策
计划与决策的关系
计划是一个更为宽泛的概念：作为管理的首要工作， 计划是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过 程，决策只是这一过程中某一阶段的工作内容。决策 不仅包括计划，而且包含整个管理，甚至就是管理本 身。 决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。 说它们是相互区别的，是因为这两项工作需要解决的 问题不同。 计划与决策又是相互联系的，这是因为： （1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 （2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有 时甚至是不可分割地交织在一起的。
决策理论--古典决策理论
基于“经纪人”假设，盛行于20世纪50年代 决策的目的在于为组织获取最大的经济效益 古典决策理论的主要内容是： （1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报； （2）决策者要充分了解有关备选方案的情况； （3）决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令 的有效执行； （4）决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最 大的经济利益。
古典决策理论Vs.行为决策理论
古典决策理论（规范决 策理论） 1950年以前盛行 基于经济人假设 最优决策原则 • 完全理性 目的：为组织获取最 大的经济利益 忽略非经济因素的作 用 • 行为决策理论 始于1950年代 满意性原则 • 有限理性 强调非经济因素 • 个人行为表现，如 态度、情感、经验 和动机等 把决策视为一种文化 现象
5. 6.
7.
按决策主体不同： 个体决策 群体决策 根据决策者是基于经验还是基于 科学分析作出决策： 经验决策 科学决策 按决策解决问题的性质： 初始决策 追踪决策
决策的类型
战略决策、管理决策与业务 决策是决策体系中具有从属 关系的不同层次的三种不同 类型的决策。这三种决策相 互依附又相互影响，上下两 个层次之间有时没有绝对明 晰的界限，和企业组织三个 不同的管理层次也不一定完 全具有一一对应的关系；为 了提高领导的积极性从而提 高决策质量，三层不同的决 策在组织管理的三个不同层 次上可以做适当的交叉，它 们的关系如图4-3所示：
等。
盈亏平衡点
• 所谓盈亏平衡点，指是在一定的条件下，企业经营达 到不盈不亏的状态。 即利润为零 或全部销售收入等于全部成本 或边际贡献正好抵偿固定成本 • 盈亏平衡点分析就是根据成本、销售收入、利润等因 素之间的函数关系，预测企业在怎样的情况下达到不 盈不亏的状态。 • 具体而言，盈亏临界点分析主要包括三个方面的内容： 盈亏平衡点的基本计算模型 盈亏平衡图 相关因素变动对盈亏平衡点的影响
波士顿矩阵
什么是波士顿矩阵
波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG） 在上世纪70年代初开发出波士顿矩阵。BCG矩阵将组 织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩 阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益， 以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者 波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功 就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。 组合的构成取决于现金流量的平衡。如此看来，BCG 的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流 量平衡。
• 全部信息－有限信息 • 全部方案－有限方案 • 全部结果－有限结果
决策的原则和标准
但现实中，上述这些条件往往得不到满足。 具体来说原因有以下几个：
① 组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同 程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的 一切信息； ② 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是 有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案； ③ 任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。 人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所 预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。
决策与计划
决策概念及特征
决策的基本概念 名词:所谓决策（decisions）就是指人们作出的决定、选择 或抉择 动词:决策（decision-making）很容易被理解为人们在不同 方案中所进行的抉择 在管理学研究中，决策是作为“决策制定过程”来理解的， 而不仅仅指选择方案即作出决定、抉择的那一时刻的行为。
经营单位组合分析法——波士顿矩阵
主要介绍经营单位组合分析法 基本思想：2个以上经营单位；相互区分的产品---市 场片；为每个经营单位确定方向。 标准 相对竞争地位（相对市场占有率）和市场增长率 r= 本年度销售额-上一年度销售额 上一年度销售额 式中，r为为市场增长率，也称销售增长率 r’= 该产品的市场占有率 同行业最大竞争对手的市场占有率 式中， r’为相对竞争地位，也称相对市场占有率