组织结构设计与变革【精选】
企业组织结构调整与变革策略
企业组织结构调整与变革策略企业组织结构调整与变革策略随着企业的发展，组织结构会出现一些不合理的地方，需要进行调整，以适应企业的发展需要。
组织结构调整可以说是企业经营管理中不可避免的一环，特别是在新旧业务的过渡期中，对于企业未来的发展具有重要的意义。
组织结构调整不仅关系到企业的内部运营机制，还直接涉及到企业形象和竞争力，因此组织结构调整需要非常谨慎地开展。
本文将介绍组织结构调整的意义，以及企业组织结构调整的常用策略。
一、组织结构调整的意义1、提升运营效率组织结构合理与否，直接关系到企业运营效率。
当企业由于过多的制度和层级而导致信息传递不及时、决策滞后，将会影响企业的经营效率。
因此，通过调整组织结构，把企业中的职能和部门划分进行优化，精简决策权和授权层级，可以提升企业的权责划分和决策效率。
2、实现战略跨越企业发展的生命周期不同，会出现不同的问题，需要采取不同的战略来解决。
组织结构如果跟不上企业的战略发展，就会影响企业的战略执行能力。
因此，对组织结构进行调整，保持灵活性和适应性，可以让企业更顺利地实现战略的跨越。
3、提升员工积极性企业组织结构的合理性和清晰性，直接关系到员工的积极性。
如果企业的组织结构不合理，员工就会因为分权不清、分工不明、职责不清等问题而感到困惑。
调整组织结构可以把各部门、职能的工作范围和职责明确划分，让员工在一个明确的职责范围内工作，从而提升员工的积极性。
二、组织结构调整的常用策略1、调整部门直接上下级关系有时，企业组织结构中的某些部门之间的传递层级过多，导致信息传递不及时、决策滞后，从而影响了企业的运营效率。
如果通过调整部门的上下级关系，优化决策层级，就可以优化了企业组织结构，提高企业的运营效率。
2、合并重复职能的部门有时候，企业中会涌现出一些职能重复的部门，造成资源浪费和效率低下。
企业可以通过合并重复职能的部门，实现资源共享，优化人力配置，这样既可以减少成本，又可以提高组织效率。
企业组织设计及变革
企业组织设计及变革一、背景介绍随着市场环境的不断变化和企业发展的需要，企业组织设计及变革成为了一个重要的课题。
组织设计是指通过重新构建企业的结构和流程，以适应外部环境的变化和内部需求的变化。
企业组织变革是指在组织设计的基础上，通过改变企业的文化、价值观和行为模式来实现组织的转型和发展。
二、企业组织设计的原则1. 适应性原则：组织设计应根据企业的战略目标和市场需求来进行，以确保企业能够适应外部环境的变化。
2. 协同性原则：组织设计应促进各部门之间的协作和沟通，以提高企业的整体绩效和效率。
3. 简化性原则：组织设计应尽量简化企业的结构和流程，以减少决策层级和消除冗余，提高企业的灵活性和响应速度。
4. 可持续性原则：组织设计应考虑企业的可持续发展，包括人才培养、组织文化建设和员工福利等方面。
三、企业组织设计的步骤1. 分析企业的战略目标和市场需求，确定组织设计的目标和范围。
2. 进行组织结构分析，包括组织层级、职责划分和工作流程等方面。
3. 进行人力资源分析，包括人员数量、岗位需求和人员能力等方面。
4. 制定组织设计方案，包括组织结构调整、职责重新分配和工作流程优化等方面。
5. 实施组织设计方案，包括组织结构调整、人员调配和培训等方面。
6. 监控组织设计的效果，包括绩效评估和改进措施等方面。
四、企业组织变革的原因1. 市场需求变化：市场需求的变化可能导致企业的产品或服务不再适应市场，需要进行组织变革来适应新的市场需求。
2. 技术进步：技术的进步可能导致企业的生产方式和流程发生变化，需要进行组织变革来适应新的技术环境。
3. 组织文化问题：企业的组织文化可能存在问题，如员工不合作、创新能力不足等，需要进行组织变革来改善组织文化。
4. 经营策略调整：企业的经营策略可能需要调整，如进军新的市场、扩大规模等，需要进行组织变革来支持新的经营策略。
五、企业组织变革的步骤1. 制定变革目标：明确企业的变革目标，包括组织结构、文化和行为等方面。
企业组织结构设计与变革
企业组织结构设计与变革第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论[组织结构]是组织内部分工协作的基本功形式或框架。
[组织结构设计]是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析[组织理论]：又被称为广义的组织理论或大组织理论。
[组织设计理论]：被称为狭义的组织理论或小组织理论。
2、组织理论的发展出自于.... .古典组织理论---马克思.韦伯亨利.法约尔（行政理论为依据，强调节器刚性结构）近代组织理论---以科学为理论依据，着重强调人的因素，人组织行为的角度研究组织结构）3、组织设计理论的分类静态组织理论动态组织理论（二）组织设计的基本原则管理学家厄威克归纳了：派泰罗、法约尔、韦伯等（古典）8条：1）目标原则2）职责原则3）管理幅度原则4）协调原则5）相符原则6）组织阶层原则7）专业化原则8）明确性原则管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则出自于.... .1）目标一致的原则2）效率原则3）管理幅度原则4）分级原则5）授权原则6）职责的绝对性原则7）职权和职责对等的原则8）统一指挥的原则9）职权等级的原则10）分工原则11）职能明确性原则12）检查职务与业务部门分设的原则13）平衡的原则14）灵活性原则15）便于领导的原则我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则: 1）任务与目标原则2）专业分工和协调原则3）有效管理原则4）集权与分权相结合原则5）稳定性和适应性相结合原则二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合起在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
组织结构设计的五大要素和八大原则【精选文档】
问题背后的问题——组织结构变革设计来源：网络当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为,这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。
这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。
那么,究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题.一、问题背后的问题-—组织结构不合适才是根源当企业出现病症的时候,最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。
之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为,有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。
所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。
尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。
但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们,不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。
组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。
因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。
不同的战略:组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。
就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开,所以羚羊就需要强健的四肢。
如果让羚羊背上房子,又怎么能实施快速奔跑的战略呢？不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变,组织结构也需要相应变革来适应组织的发展.在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题.当企业发展壮大,如果仍然粗略的设置组织结构,就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力,企业的发展就会受到影响.就像人小的时候,如果穿过大的鞋，就会举步维艰,怎么也跑不快;当长大成人,如果再穿小时候的鞋,跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。
组织的设计与变革
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2、影响管理幅度的因素
（1）工作能力； （2）工作性质和内容； （3）工作条件； （4）工作环境。
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（三）直线与参谋
1、直线与参谋的关系： 直线：指对组织目标的完成直接做出贡
献的人或部门。如事业部、工厂、生产 车间。直线职权形成指挥链，遵循统一 指挥原则。 参谋：指帮助直线进行工作的，向直线 提供协助服务和咨询活动的人或部门。 如技术部、人事部、财务部、质检部、 预算部、审计部、开发部、后勤部等。
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（六）部门化
1、部门化 是将组织中的活动按照一定的逻辑 安排，划分为若干个管理单位。
2、常见的部门化类型 职能部门化、用户部门化、产品部 门化、地区部门化、过程部门化等。
3、部门化的方法及利弊
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部门类型
优点
职能部 门化
各部门可配备该领域的专家； 简化了培训，较易监管； 各部门内的活动较易协调。
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2021年1月上午 8时5分 21.1.1008:05January 10, 2021
时间是人类发展的空间。2021年1月10日星期 日8时5分51秒 08:05: 5110 January 2021
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午8时5分51秒上 午8时5分08:05:5121.1.10
重复配置，增加成本； ③ 各事业部之间易产生不良竞争，协调困
难，以至有损于整个组织的利益。 ④ 总部与事业部之间集权与分权关系的处
理难度大。 ➢ 适用：规模大、品种多、生产技术复杂
以及市场环境变化较快的企业。
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案例：ABB公司组织结构
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4、矩阵式组织结构（双重领导）
▪ 特点：横向职能部门与纵向分部纵横交错， 联系紧密。
企业组织设计及变革
企业组织设计及变革一、引言企业组织设计及变革是指企业为了适应市场环境的变化、提高组织效能和竞争力，对组织结构、流程、权责、职能等方面进行调整和改变的过程。
本文将详细介绍企业组织设计及变革的背景、目的、流程和关键要素，以及成功实施组织变革的关键策略和注意事项。
二、背景随着市场竞争的日益激烈和技术的不断进步，企业面临着越来越多的挑战和机遇。
传统的组织结构和流程可能无法适应新的市场需求和变化，因此，企业需要进行组织设计及变革来提高效能和竞争力。
三、目的企业组织设计及变革的目的主要有以下几点：1. 提高组织效能：通过优化组织结构和流程，消除冗余和重复工作，提高工作效率和响应速度。
2. 适应市场变化：根据市场需求的变化，调整组织结构和流程，以满足客户需求并保持竞争力。
3. 优化资源配置：通过合理分配资源，提高资源利用率，降低成本，增加利润。
4. 增强创新能力：通过组织设计及变革，激发员工的创新潜力，提高企业的创新能力和竞争优势。
四、流程企业组织设计及变革的流程一般包括以下几个阶段：1. 诊断阶段：对企业的组织结构、流程、权责、职能等进行全面的诊断和评估，找出问题和瓶颈。
2. 设计阶段：根据诊断结果，制定组织设计及变革的方案，包括调整组织结构、流程优化、职能调整等。
3. 实施阶段：根据设计方案，逐步实施组织变革，包括调整人员编制、培训员工、调整工作流程等。
4. 监控阶段：对组织变革的实施效果进行监控和评估，及时调整和改进。
五、关键要素企业组织设计及变革的成功与否，关键取决于以下几个要素：1. 领导支持：组织变革需要得到企业高层领导的支持和推动，只有领导层的坚定决心和行动，才能确保变革的顺利进行。
2. 员工参与：员工是企业最重要的资源，他们的参与和支持是组织变革成功的关键。
企业应该积极听取员工的意见和建议，让他们参与到变革过程中。
3. 沟通和培训：组织变革需要及时、准确地向员工传达变革的目的、内容和影响，同时提供必要的培训和支持，以帮助员工适应变革。
企业组织结构的设计与变革（要点提炼）.doc
企业组织结构的设计与变⾰（要点提炼）.doc第⼀章⼈⼒资源规划第⼀节企业组织结构设计与变⾰第⼀单元企业组织结构设计【知识要求】⼀、组织结构设计基本理论（⼀）组织设计理论的内涵组织结构是组织内部分⼯协作地基本形式或框架。
组织结构设计是以企业组织结构为核⼼地组织系统的整体设计⼯作，是企业管理的基本前提。
组织设计是在组织设计理论的指导下进⾏的，组织设计理论是企业组织理论的⼀部分。
1、对⽐分析2、组织理论的发展3、组织设计理论的分类（⼆）组织设计基本原则组织理论⼜被称作⼴义的组1、古典理论：以⾏政组1、静态的组织设计理论：研究组 1 、任务与⽬标原则。
【这是⼀条最基本的原则】织理论或⼤组织理论。
织理论为依据，强调组织织体制（权、责结构）、机构（部 2 、专业分⼯和协作原则。
重视横向协调问题措施： 1、实⾏系统管理 2 、设⽴⼀些必要委员会及会组织设计理论则被称作狭义的刚性结构门划分的形式和结构）、规章（管议来实现协调。
3、创造协调环境，提⾼管理⼈员的全局观念，增加相互间的共同语⾔。
的组织理论或⼩组织理论。
2、近代理论：以⾏为科理⾏为规范） 3 、有效管理幅度原则。
有效管理幅度不是固定值，受职务性质、⼈员素质、职能机构健全与否等条件组织理论与组织设计理论在学为依据，强调⼈的因素2、动态的组织设计理论：加进了影响。
幅度⼤⼩同管理层次多少呈反⽐例关系。
外延上是不同的。
3、现代理论：从⾏为科⼈的因素，诸如：协调、信息控制、 4 、集权与分权相集合的原则。
集权是⼤⽣产的客观要求，有利于保证企业统⼀领导指挥，有利于⼈⼒、从逻辑上说，组织理论应该学中分离出来，以权变管绩效管理、激励制度、⼈员配备及物⼒、财⼒的合理分配和使⽤。
分权是调动下级积极性、主动性地必要组织条件，合理分权有利于基包括组织设计理论。
理为依据。
培训等。
现代的组织设计理论，⽆层根据实际情况迅速⽽正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱⽇常事务，集中精⼒抓重⼤问题。
组织结构设计与变革
组织结构设计与变革组织结构设计与变革组织结构是指企业或组织内部各个部门或岗位之间相互联系、分工合作的方式和关系。
一个科学合理的组织结构可以提高企业的运作效率，优化资源配置，增强组织的竞争力。
然而，随着时代的发展和企业的成长，组织结构往往需要进行变革，以适应新形势下的发展需求。
组织结构设计的重要性不言而喻。
一方面，科学合理的组织结构能够明确各个部门和岗位的职责和权限，避免决策失误和责任不清，提高整体的运作效率。
另一方面，良好的组织结构还能够优化资源的配置，使企业能够更好地适应市场需求，提高对竞争对手的抵抗能力。
但是，随着企业的发展，原有的组织结构往往无法适应新的市场环境和业务需求，此时就需要进行组织结构的变革。
组织结构变革是指对原有的组织结构进行重组、调整或改革，以适应企业在市场竞争中的需要。
组织结构变革不仅仅是简单地对组织的重新划分，更重要的是对组织内部的各个部门、岗位和人员进行重新调整和安排，使其能够更好地适应新的发展要求。
组织结构变革的目的主要有三个方面。
首先，组织结构变革可以优化资源配置，提高运作效率。
当企业的业务发展和规模扩大时，原有的组织结构可能会出现过分集中或过分分散的情况，导致资源的浪费和运作效率的下降。
通过组织结构的变革，可以将资源配置变得更加合理和高效，使各个部门和岗位之间的联系和协作更加紧密，提高整体的运作效率。
其次，组织结构变革可以提高企业的灵活性和适应性。
在一个竞争激烈的市场环境下，企业需要不断地进行创新和调整，以适应市场的变化。
通过组织结构的变革，可以将企业的决策链条变得更加短，使企业能够更快地响应市场需求，从而增加企业在市场竞争中的优势。
最后，组织结构变革可以提升企业的竞争力。
一个科学合理的组织结构能够使各个部门和岗位之间的协作更加紧密，形成良好的团队合作氛围，进一步提高企业的整体竞争力。
同时，组织结构变革还可以帮助企业更好地激发员工的创造力和潜力，增加企业的创新能力。
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重大，则管理宽度可以大些。 l 主管人员所监督的工作的相似性，相似性大则管理宽度可大些。 l 新问题出现的频率，频率低则管理宽度可大些。 l 主管人员与下属的个人偏好。
三、组织结构
(一)什么是组织结构
组织结构（Organizational structure）是表现 组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、 联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式， 它是执行管理任务的体制，在整个管理系统中 所起到的是“框架”的作用。
法约尔(Fayol)桥
管理跨度
管理跨度亦称控制跨度（Span of Control），指的是 一个主管人员能够直接有效地管辖的下属人数。
管理跨度与管理层次的关系
1
2
组3
织4
层 次
5
6
7
跨度为4 操作人员=4096 管理人员（1~6层）=1365
跨度为8： 操作人员=4096 管理人员（1~4层）=585
(二)组织结构的类型
1、直线型结构
优点： --层次简单、指挥系统清晰 --责任明确 --内部协调容易，横向沟通少 --反应快速、灵活、运营成本低
缺点： --缺乏专业化分工 --要求管理者是全能人才 --组织运行状况与掌权者有直接关系
--只适用于小型组织。
2、直线职能型结构
组织结构设计与变革
一、组织基本概念 二、组织设计 三、组织结构 四、组织结构变革
一、什么是组织
组织(Organization)是实体--由人们组成的、具 有明确目的和系统性结构的实体（Entity）
组织是一个过程（Process）。它是通过设计和维 持组织内部的结构和相互之间的关系，即按照一定 的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成 工作秩序，使人们为实现组织的目标而有效地协调 工作的过程。
高耸型组织
优点： l 严密的监督 l 严密的控制 l 上下级间联络迅速
缺点： l 上级过多地参与下级的工作 l 管理层次多 l 多层次引起的高费用 l 最低层与最高层间距离过长
扁平型组织
优点： l 迫使上级授权 l 必须制定明确的政策 l 必须谨慎地选择下属人员
缺点： l 上级负担过重，容易成为决策的“瓶颈” l 上级有失控的危险 l 要求管理人员具备特殊的素质
组织理论发展
--古典组织理论（行政组织、强调刚性结构） --近代组织理论（行为科学、强调人的问题） --现代组织理论（权变管理、灵活设计）
组织设计理论类型
静态组织设计理论 --体制、机构、规章
动态组织设计理论 --加入人的因素 --运行中的问题，沟通、协调、信息、激励…
组织是动态的组织活动过程和相对静态的组织结构 模式的统一
组织包括两方面的内容:
组织设计
组织运行
组织一般具有三个特征： ①共同目标 ②明确分工 ③既定秩序
组织理论
组织理论与组织设计理论
--组织理论(大组织理论)，包括组织运行的全部问 题。
--组织设计理论（小组织理论），主要研究组织结 构设计。
影响管理跨度的因素
l 主管人员及下属的能力，如下属的能力强，跨度可以宽些。 l 主管人员和下属及下属之间工作地点的集中程度，如较集中，
跨度可大些，如很分散，则跨度宜小些。 l 主管人员所担负非监督性工作量的大小，如果这个部门工作量
很大，则管理宽度应小些。 l 主管人员和下属间相互联系和作用的强度，如相互联系与作用
特点：
集权与分权
直接管理上级对业务和职能部门垂直领导，权力与责 任
职能部门是参谋和助手，没有直接指挥权，但可以指 导和监督
优点：
领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，而 且整个组织较有较高的稳定性。
缺点：
下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制； 当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易
（二）组织设计的要求：
具备必须的功能 有利于发挥组织成员的能力 协调良好 高效与灵活
（三）组织设计内容与步骤：
建立合理的组织结构(层次与职能部门) 分工、确定各部门职责的范围 授权 建立领导与协作关系、信息沟通渠道 配备合适的人员
（四）组织设计原则：
目标与任务 分工与协作 集权与分权（统一指挥、分级管理） 有效管理跨度 稳定性和适应性原则 责权一致 精干高效
产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大； 难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才； 整个组织系统的适应性较差，因循守旧，对新情况不
能及时作出反应。 这种组织结构形式对中、小型组织比较适用。
3、分部型组织（事业部式组织）
分权制结构 集中决策、分散经营的原则
优点: 强调结果; 权力下放，总部人员摆脱了关注日常具体事务的负担，
静态组织理论是设计的核心
二、组织设计
它是设计和确定组织的结构系统以及各部门工作 人员的职责范围，确定各部门及工作人员的权力 和责任以及相互关系，保障在合理分工与协作的 基础上，充分发挥协调配合的功效，使全体员工 齐心协力去达成组织目标。
（一）组织设计要解决的问题
1、为完成组织的目 标，应选择哪种组 织结构形式？
使他们能专心致志于长远的战略规划; 分部经理对一种产品或服务负完全的责任，有自主性; 培养高级管理人员的有力手段
缺点： 活动和资源出现重复配置 、机构膨胀 可能忽视整体利益 组织总成本上升
4、矩阵结构
2、应进行哪些分工， 设置哪些专业化机构， 它们各自的任务、目 标、职责和权限是什 么，它们相互间的关
系又是什么？
3、必须设立哪些岗位的任务、 目标、职责和权限。以及岗 位与机构、岗位与岗位之间 的关系。
5、组织的管理系统（包 括指挥系统、考核系统、 反馈系统、监督系统等） 是否建立与健全？
4、各机构、岗位应编制 多少人员，明确这些人 员的任务、目标、职责 和权限，以及他们上、 下、左、右的关系，对 这些人员有哪些素质要 求？