第七章 组织结构与组织变革
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组织行为学(第七章组织的变革与发展)
变革的类型
根据变革的性质和范围，可分为结构 性变革、流程性变革和文化性变革。
变革的动因与阻力
变革的动因
外部环境的变化、内部发展的需要、技术进步和市场竞争等是推动组织变革的主要因素。
变革的阻力
员工对变革的抵触情绪、组织文化的惯性、利益格局的调整等是阻碍组织变革的主要因 素。
变革的过程与阶段
变革的过程
全球化背景对组织发展的影响
跨国公司的崛起
全球化背景下，跨国公司将发挥更加重要的 作用，推动全球范围内的资源配置和产业链 整合。
文化多样性的挑战
全球化使得组织面临来自不同文化背景的员工和客 户，如何有效管理文化多样性成为组织发展的重要 课题。
国际合作与竞争的加剧
全球化背景下，组织间的合作与竞争将更加 激烈，组织需要不断提高自身竞争力，同时 寻求与其他组织的合作机会。
包括识别变革需求、制定变革计划、实施变革措施和评估变革效果等步骤。
变革的阶段
可分为启动阶段、实施阶段和巩固阶段。在启动阶段，需要明确变革目标和计 划；在实施阶段，需要落实各项变革措施；在巩固阶段，需要对变革成果进行 评估和巩固。
02
组织发展的概念与理论
组织发展的定义与内涵
组织发展是指组织通过改变其结构、文化、技术等方面，以适应外部环境 变化和提高内部效能的过程。
随着大数据、人工智能等技术的不断发展，组织变革将更加注重 数字化技术的运用，实现业务流程自动化、智能化。
组织结构的扁平化
数字化时代要求组织更加灵活、高效，因此组织结构将趋向于扁平 化，减少中间层级，提高决策效率和响应速度。
员工角色的转变
数字化技术的应用将改变员工的工作方式和角色定位，员工需要不 断学习和适应新技术，同时承担更多创新和创造性工作。
根据变革的性质和范围，可分为结构 性变革、流程性变革和文化性变革。
变革的动因与阻力
变革的动因
外部环境的变化、内部发展的需要、技术进步和市场竞争等是推动组织变革的主要因素。
变革的阻力
员工对变革的抵触情绪、组织文化的惯性、利益格局的调整等是阻碍组织变革的主要因 素。
变革的过程与阶段
变革的过程
全球化背景对组织发展的影响
跨国公司的崛起
全球化背景下，跨国公司将发挥更加重要的 作用，推动全球范围内的资源配置和产业链 整合。
文化多样性的挑战
全球化使得组织面临来自不同文化背景的员工和客 户，如何有效管理文化多样性成为组织发展的重要 课题。
国际合作与竞争的加剧
全球化背景下，组织间的合作与竞争将更加 激烈，组织需要不断提高自身竞争力，同时 寻求与其他组织的合作机会。
包括识别变革需求、制定变革计划、实施变革措施和评估变革效果等步骤。
变革的阶段
可分为启动阶段、实施阶段和巩固阶段。在启动阶段，需要明确变革目标和计 划；在实施阶段，需要落实各项变革措施；在巩固阶段，需要对变革成果进行 评估和巩固。
02
组织发展的概念与理论
组织发展的定义与内涵
组织发展是指组织通过改变其结构、文化、技术等方面，以适应外部环境 变化和提高内部效能的过程。
随着大数据、人工智能等技术的不断发展，组织变革将更加注重 数字化技术的运用，实现业务流程自动化、智能化。
组织结构的扁平化
数字化时代要求组织更加灵活、高效，因此组织结构将趋向于扁平 化，减少中间层级，提高决策效率和响应速度。
员工角色的转变
数字化技术的应用将改变员工的工作方式和角色定位，员工需要不 断学习和适应新技术，同时承担更多创新和创造性工作。
07组织变革
三、组织变革的策略
（一）变革的方针：
1）积极慎重的方针。主要是指组织做好宣传，积极推行。
2）综合治理的方针。包括任务变革、技术变革、人员变革。
（二）变革的模式：
1）改良式的变革。阻力较小，易于实施，但缺乏总体规划、 头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。 2）爆破式的变革。往往会涉及公司组织结构重大的、根本性 改变，且变革期限较短，会带来非常大的冲击。 3）计划式的变革。审慎规划、适合组织长期发展要求；组织
（二）未来组织的关键特征
1、反应机制高速度
2、组织结构扁平化 3、组织运行柔性化 4、组织协作团队化 5、组织管理人本化
4、对于人性的新关注
5、环境变化的频率加快
6、不断学习的需要
3C：变化、竞争、顾客
6、学习型组织出现
第二节 组织变革的动因与阻力
一、组织变革的动因
1）敏感性训练
敏感性训练是使参加者深入地了解自己和其他人的 感情和意见，并从中提高学习和认知的能力。 敏感性训练通过解决自己与工作中的问题，以促进 个人的价值观念，培养实际做出成绩的能力。 敏感性训练的主要对象包括员工、中层管理人员、 学生以及具有不同文化背景和不同民族的人员。
2）调查反馈
3）加强培训，主动适应
4）启用人才，排除阻力
松下幸之助 中村邦夫
5）注意策略，相机而动
组织变革的抵制现象
常见的组织变革抵制现象有：
1、生产、销售量和经济效益持续下降。
2、消极怠工、办事拖拉、等待磨工。 3、缺勤、请假、离职的人数增加。 4、发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多。 5、似是而非，列造反对变革的种种理由。 组织变革阻力产生的原因，主要在于人们害怕变革 的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕 变革给自己的利益带来冲击。
第七章 组织结构与组织变革
（3）系统组织结构理论（20世纪60年代至 70年代） • 系统组织结构理论是综合古典组织结构理 论和行为组织结构理论的成果，并以系统 观点来分析组织的一种理论。 • 代表人物主要有巴纳德、西蒙等 • 特点 ：把组织看成一个系统，从系统的互 相作用和系统同环境的互相作用中考察组 织的生存和发展。
系统权变的组织理论的主要内容： • 组织是开放系统和整体系统。 • 组织的权变观念，主张要从实际出发，具 体问题具体分析，并从中找出合适的办法 来解决问题。
2、组织结构理论
• 组织结构理论发展主要经历了三个阶段： （1） 古典组织结构理论（20世纪初） 研究内容：主要涉及组织的目标、分工、协调、 权力关系、责任、组织效率、授权、管理幅度和 层次、集权和分权等。 代表人物：提出官僚制理论的M.韦伯，提出“经 营六职能、管理五要素、14条管理原则”的H.法 约尔，提出科学管理理论的F.W.泰勒。
• 有机型组织的优点： • 组织成员能够根据个人专长从事适合的工 作，信息沟通顺畅。 • 有机型组织的缺点： 组织内部容易出现指挥真空，责任不清， 组织内部需要做的工作有时会无人去做， 有些部门可能人员饱和或过剩，组织运行 过程中有时会出现紊乱。
机械组织和有机组织区别 • 机械组织的特点是依靠规定和规章，集中 决策，严格界定的工作责任以及严格的权 威等级。 • 相反，有机组织的特点是少或适中地使用 正式的规定和规章，权力分散和共同决策， 宽泛地定义工作责任以及等级层次较少的 灵活的权威结构。
（2）有机型组织
有机型组织与机械型组织截然不同，它是以复杂化、低正 规化和分权化为特征的一种组织。这种组织的结构有混合 型、矩阵制等。 主要特征：
• 工作职责没有固定的规定和分工。 • 个人任务根据整个公司的总任务和目标，结合个人的知识、能力和特 长来确定，可以根据任务需求不断进行岗位调换。 • 个人任务可以通过与其他人的协商进行不断调整，强调多方位、多层 面合作，包括纵向和横向层面。 • 注重横向沟通和交流。 • 信息共享。 • 分权决策。 • 重视组织成员完成公司布置的任务和承担相应的义务和职责。
《行政管理学》第7章要点
第七章行政管理行为（怎样管？之一）组织、领导、沟通是行政管理的三种基本行为第一节行政管理行为的含义与基本类型一、行政管理行为的含义（行为科学角度）（一）管理行为的含义及特点1、管理行为的含义：是指管理者为了调动被管理者的工作积极性并使之努力工作以有效实现管理目标，而进行的一系列组织、领导、沟通以及指挥、协调等活动的总和。
2、管理行为的特点：（1）管理行为是管理者作用于被管理者的行为，因此在管理行为中存在着管理者与被管理者两方，缺少其中的任何一方管理行为就不能存在。
（2）管理行为是管理者调动被管理者积极性的行为，它特别强调通过满足被管理者的社会需求来调动被管理者的积极性。
（3）管理行为的行为主体是管理者，但被管理者也不是被动的，它强调管理者行为与被管理者行为的相互作用，特别是强调管理过程中被管理者的积极参与。
（二）行政管理行为的含义及特点1、行政管理行为的含义：是指行政管理者为了调动下属的工作积极性并使之努力工作以有效实现行政管理目标，而进行的一系列组织、领导、沟通以及指挥、协调等行政活动的总和。
2、行政管理行为的特点：（1）行政管理行为是行政管理者作用于被管理者的行为。
（2）行政管理行为是行政管理者调动被管理者或其下属积极性的行为。
（3）行政管理行为的主体是行政管理者，但在行政管理行为过程中也离不开下属的积极参与。
二、行政管理行为的基本类型（一）从不同角度对行政管理行为进行分类1、从行政层级角度分类：（1）中央政府的行政管理行为；（2）地方政府的行政管理行为。
2、从行政过程的角度分类：（1）行政决策行为；（2）行政执行行为（还可细分为行政指挥行为、行政协调行为等）；（3）行政监督行为。
3、从管理者与被管理者的关系角度分类：（1）行政组织行为；（2）行政领导行为；（3）行政沟通行为。
（二）为什么说组织行为、领导行为和沟通行为是最基本的群体行为?答：行政管理行为属于群体行为。
在行为科学中，有关群体行为的研究主要注重对群体中如何建立合理人际关系，以调动群体成员的积极性或提高工作效率的行为的研究。
第七章 组织变革与发展
第七章 组织变革与发展
王雁飞 博士 华南理工大学工商管理学院
课程内容
第一节 第二节 第三节 第四节 组织变革与发展概述 组织发展的动因分析 组织发展的理论研究 组织发展的相关干预技术
第一节 组织的变革与发展概述
一、什么是组织变革
组织变革是组织在功能和运营方式上的调整或转换的过程，变革 是组织实现动态平衡的发展阶段。组织变革的狭义指结构的变革，广 义还包括行为变革与技术变革。 适应性变革：引进人们比较熟悉的经过试点验证比较成功的管理实践， 复杂性较低，确定性较高，对员工的影响较小，引起的阻力较小； 创新性变革：引入全新的管理实践。具有较高的不确定性和复杂性， 容易引起员工的思想上的波动和担心； 激进性变革：大规模的，高压力的变革与管理实践，有非常高的不确 定性和复杂性，变革的代价大，来自员工的阻力也非常强。
（二）应付变革阻力的措施
1. 2. 教育培训与信息沟通： 教育培训与信息沟通：应用场合为缺乏信息沟通，人们一 旦获取了充分的信息就会理解变革，不足是费时； 提高参与程度： 提高参与程度：设计变革的信息沟通不充分，另一方有足 够的反抗力，优点是参与者会承担变革的实施，并将信息 综合于变革设计之中，不足是费时，易受参与者误导； 促进与支持： 促进与支持：变革的涉及者有调整障碍，优点是帮助适应 变革，不足：费时，费钱，存在失败的风险； 协同： 协同：有利益损失，并具反抗力的一方，优点：对变革所 引起的技能要求的变化，组织给予培训，使人们得到技术 补偿，简便易行，不足：允许人们讨价还价；
来自于组织本身的阻力： 2. 来自于组织本身的阻力： 对权力和影响的威胁： （1）对权力和影响的威胁：组织中的某些部门可能将变革看 作是对他们既定权力和影响力的一种威胁产生抵制； 组织结构： （2）组织结构：变革改变了原有的管理体制、组织结构、信 息沟通系统，处于不利地位的群体就会反对； 资源的限制： （3）资源的限制：改变组织原有的资源结构，某些资源浪费 或闲置，现有的资源会限制变革； 经济原因： （4）经济原因：人财物的投入，经济基础脆弱的组织对变革 的承受力会相对较小，人和资源会造成抵制； 群体规范： （5）群体规范：对原有的群体规范造成影响和冲突，威胁群 体内部原有的人际关系和沟通方式；
王雁飞 博士 华南理工大学工商管理学院
课程内容
第一节 第二节 第三节 第四节 组织变革与发展概述 组织发展的动因分析 组织发展的理论研究 组织发展的相关干预技术
第一节 组织的变革与发展概述
一、什么是组织变革
组织变革是组织在功能和运营方式上的调整或转换的过程，变革 是组织实现动态平衡的发展阶段。组织变革的狭义指结构的变革，广 义还包括行为变革与技术变革。 适应性变革：引进人们比较熟悉的经过试点验证比较成功的管理实践， 复杂性较低，确定性较高，对员工的影响较小，引起的阻力较小； 创新性变革：引入全新的管理实践。具有较高的不确定性和复杂性， 容易引起员工的思想上的波动和担心； 激进性变革：大规模的，高压力的变革与管理实践，有非常高的不确 定性和复杂性，变革的代价大，来自员工的阻力也非常强。
（二）应付变革阻力的措施
1. 2. 教育培训与信息沟通： 教育培训与信息沟通：应用场合为缺乏信息沟通，人们一 旦获取了充分的信息就会理解变革，不足是费时； 提高参与程度： 提高参与程度：设计变革的信息沟通不充分，另一方有足 够的反抗力，优点是参与者会承担变革的实施，并将信息 综合于变革设计之中，不足是费时，易受参与者误导； 促进与支持： 促进与支持：变革的涉及者有调整障碍，优点是帮助适应 变革，不足：费时，费钱，存在失败的风险； 协同： 协同：有利益损失，并具反抗力的一方，优点：对变革所 引起的技能要求的变化，组织给予培训，使人们得到技术 补偿，简便易行，不足：允许人们讨价还价；
来自于组织本身的阻力： 2. 来自于组织本身的阻力： 对权力和影响的威胁： （1）对权力和影响的威胁：组织中的某些部门可能将变革看 作是对他们既定权力和影响力的一种威胁产生抵制； 组织结构： （2）组织结构：变革改变了原有的管理体制、组织结构、信 息沟通系统，处于不利地位的群体就会反对； 资源的限制： （3）资源的限制：改变组织原有的资源结构，某些资源浪费 或闲置，现有的资源会限制变革； 经济原因： （4）经济原因：人财物的投入，经济基础脆弱的组织对变革 的承受力会相对较小，人和资源会造成抵制； 群体规范： （5）群体规范：对原有的群体规范造成影响和冲突，威胁群 体内部原有的人际关系和沟通方式；
组织设计与变革概述(PPT 45张)
3、组织结构构成 组织结构包括两部分： “体”----有形部分：指管理层次。
如，企业中的企业--车间--班组--岗位之 间形成的 管理层次。 “制”----无形部分：指规章制度。 如，对企业不同层次、不同单元分别规定其任务、 责任、权力以及沟通协作方式，并形成制度。 不同的“体”和“制”就形成不同的组织
3
二、组织工作的任务
1、划分管理层次和部门
在组织目标已经确定的情况下，将实现组织 目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合， 并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和 部门 2、授予职权 将监督各类活动所必需的职权授予各层次及 各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间 的相互配合关系。 3、整体力量大于各部分的综合
4
三、组织设计的任务
组织设计的结构是组织职能的基础工作。 组织设计的任务是： 1、职务分析与设计 2、部门划分和层次设计
3、组织结构形成，即形成组织结构系统：
（1）职务说明书（Position Description） 职位名称 主要任务 工作关系 （2）组织手册（Organizational Manual）
25
四、模拟分权结构：
含义：有的大企业（如化工企业），其产品或生产 过程无法分解成几个独立的事业部，而规模又是如 此之大，所出现的模拟分权结构形式。 优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。 缺点：无法使组织中的每一个成员都明确自己的任 务，沟通效率与决策权力方面也存在较大缺陷。 与事业部结构的区别： （1）其组成单位不是真正的事业部，而只是生产单位。 （2）各生产单位有自己的利润指标，但是按企业内部价 格确定的，而不是源于市场。 （3）各生产单位相互关联，关系密切。 26
现代管理原理 第七章组织结构设计
11
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近
来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长： “厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么 还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置 吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识， 从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂 怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的 呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩 膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论， 实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明
付诸东流。
9
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换 下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部， 和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系。不 撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业 很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好， 于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授 听了周厂长的诉说，对周厂长说：“你何不如此这 般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好 办法、好办法”，于是便按王教授的意见回去组织 实施，果然不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
有一定目的、分工和结构的系统性安排。 • 动态含义：是指基本职能，建立、维持和变革组织结
构，以完成组织目标的过程。
3
第一节 组织结构设计原则及影响因素
认识组织结构的含义，要把握三方面要素 （1）组织结构决定了组织中的正式报告关系 （2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将
部门组合成整个组织的方式 （3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展， 该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在 前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中 会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂开发部着手 研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近
来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长： “厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么 还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置 吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识， 从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂 怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的 呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩 膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论， 实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明
付诸东流。
9
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换 下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部， 和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系。不 撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业 很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好， 于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授 听了周厂长的诉说，对周厂长说：“你何不如此这 般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好 办法、好办法”，于是便按王教授的意见回去组织 实施，果然不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
有一定目的、分工和结构的系统性安排。 • 动态含义：是指基本职能，建立、维持和变革组织结
构，以完成组织目标的过程。
3
第一节 组织结构设计原则及影响因素
认识组织结构的含义，要把握三方面要素 （1）组织结构决定了组织中的正式报告关系 （2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将
部门组合成整个组织的方式 （3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展， 该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在 前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中 会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂开发部着手 研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。
《管理学》习题第七章组织结构设计(参考答案)
第七章组织结构设计(练习与思考- 参考答案)一、单项选择题1. 下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构？( )A. 纺织厂B. 医院C. 电视剧制作中心D. 学校2. 命令统一原则是指( ) 。
A. 每一个人只有一个直属上司B. 权责对等C. 责任不可委任D. 反映组织系统的相互关系3. 适当的充分的授权可以减少上下级之间的接触次数和密度，节省上级管理人员的时间和精力，从而，上级管理者可以拥有较大的( )。
A. 控制权B. 管理幅度C. 管理权D. 监督权4. 企业中管理干部的管理幅度，是指他( )。
A. 直接管理的下属数量B. 所管理的部门数量C. 所管理的全部下属数量D. 以上都不对5. 在组织规模一定的情况下，组织结构的扁平化会使管理费用( )A. 增加B. 减少C. 不变D. 没有任何关系参考答案：1.C；2.A ；3.B；4.A ；5.A；二、多项选择题1. 下列因素中有助于管理幅度扩大的因素有哪些？( )A. 主管所处的管理层次较高B. 计划制订得详尽周到C. 主管的综合能力、理解能力、表达能力强D. 下属的工作地点在地理上比较分散E. 工作环境稳定，变化不大2. 组织结构设计的原则包括( )。
A. 目标导向B. 命令统一C. 人人有事做D. 尽量减轻主要管理者的压力，多设副职E. 权责对等3. 组织设计的任务包括( )。
A. 研究与开发B. 提供组织结构系统图C. 分析财务构成D. 编制职务说明书E. 确定管理幅度与层次4. 下面关于非正式组织说法正确的是( )A. 多元的，一个正式组织中可能存在多个非正式组织B. 目的性强，成员由于相互吸引而自发地成立C. 无明文规定，但组织成员的行为方式受到组织价值观的软约束D. 非理性的感情因素E. 比较稳定，一旦建立通常会维持一段时间保持不变5. 委员会管理的积极作用主要是( )。
A. 能够避免权力过于分散B. 能够综合各种意见，提供决策正确性C. 便于协调各分支关系，加强合作与交流D. 代表各方利益，维护公平原则E. 决策迅速，效率高参考答案：1.BCE；2.ABE ；3.BD；4.ABCE ；5.ABCD ；三、判断题1. 职能部门化更适合大型的或多元化经营的公司。
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适用：规模较小，生产技术比较简单的企业
，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并
不适宜。
2、职能制
是各级行政单位除主管负责人外，还相应地 设立一些职能机构。 如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂 长从事职能管理工作。这种结构要求行政主 管把相应的管理职责和权力交给相关的职能 机构，各职能机构就有权在自己业务范围内 向下级行政单位发号施令。因此，下级行政 负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还 必须接受上级各职能机构的领导。
第二节
组织结构概述
格雷是互动媒体公司—Tech
Target的 创始人兼首席执行官，他讨厌官僚机制。 因此，他创建了一个这样的工作场所： 210名员工随自己高兴，自由来去。没 有限制工作时间的政策，也没有详细的 病假或假期时间。员工愿意休多少天就 休多少天，他们也有在自己生产效率最 高时工作的自由—即使是在午夜到凌晨 4点也可以。
（一）按组织规模分类 （1）小型组织（2）中型组织（3）大型组织 （二）按组织的社会职能分类 （1）文化性组织（2）经济性组织（3）政治 性组织 （三）按组织内部是否有正式分工关系分类 （1）正式组织（2）非正式组织
二、组织的分类
（四）按运用权力和权威的程度分类 （1）功利性组织 （2）规范性组织 （3）强制性组织 （4）混合性组织 （五）按社会功能分类 （1）以经济生产为导向的组织 （2）以政治为导向的组织 （3）整合组织 （4）模型维持组织
优缺点
优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂， 管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的 专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。 缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成 了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和 职能科室的责任制；另外，在上级行政领导和职能 机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从， 影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管 理秩序混乱。 由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一 般都不采用。
但公司也不容忍失败。例如，在一年中，
格雷解雇了7%的员工，因为他们没有达 成目标。虽然时间很灵活，员工每周经 常要工作至少50个小时。且不说他们工 作的时间，他们还被要求可以通过电子 邮件、手机或即时通讯随时找到他们。 格雷的方法似乎是有效的。公司2003年 的销售额为3500万美元，比2002年增加 了30%。
一、组织的含义
2、名词理解----按照一定的宗旨和目标建立
起来的集体。
（1）组织必须有目标
（2）组织必须有分工与协作 （3）组织要有不同层次的权力与责任
（一）传统的组织概念
----为了达到某一特定目标，各成员分工合作 ，并通过各种责任制度，去协调一群人的行 动。 （1）组织有一个共同目标 （2）组织有不同层次的分工有明确的责任制 度 （3）组织的功能是协调人们为达到共同目标 而进行的活动
（二）现代的组织概念
----指开放的社会技术系统。 （1）组织是一个开放的系统，不断与外部环 境进行材料、能源和信息的交流；
（2）组织是一个社会技术系统，既包括结构
和技术方面，也包括心理、社会和管理方面；
（3）组织是一个完整的系统，由许多子系统
组成，并与外部环境相互作用。
二、组织的分类
一、组织结构分析
组织结构－－组织中各部分相对稳
定的组织模式。反映了组织成员之 间的分工协作关系。 （一）构成组织结构的三要素 1、复杂化 2、正式化 3、集权化
（二）组织结构的设计原则
1、组织结构设计的古典原则 （1）分工原则
（2）统一指挥原则
（3）控制幅度原则 （4）部门化
第七章
第一节 第二节 第三节
组织结构与组织变革
组织概述 组织结构概述 组织变革
第一节
组织概述
一、组织的含义
1、动词理解----在特定环境中为了有效实现
共同的目标和任务，确定组织成员、任务及 各项活动之间的关系，对资源进行合理配置 的过程。
（1）组织机构的设计 （2）适度分权与正确授权 （3）人力资源管理
需要一天的时间带你的孩子去野营吗？
没问题。格雷说，那种设置具体的病 假天数的想法“太专制了，让我无话 可说”。他相信他的员工都富有责任 感。 格雷说：“这不是一个乡村俱乐 部。”他们辛辛苦苦设计了一个雇佣 流程来筛选最具自主性的人。管理人 员会设置需要积极进取的季度目标， 员工也获得很多的独立自主性来实现 目标。
（三）现代组织理论分析
20世纪60-70年代形成，侧重对组织与社
会环境之间相互关系的研究。 代表：巴纳德、西蒙、钱德勒、劳伦斯、 洛希、维克、马奇等。 1、组织是开放系统和整体系统； 2、自治的权变观念； 3、强调人是组织的中心； 4、强调领导权威主要靠领导者个人的影 响力。
2、组织结构设计的现代原则
（1）开放性原则 （2）动态性原则 （3）制约性原则
（三）组织结构类型
1、直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。 特点：企业各级行政单位从上到下实行垂直
领导，下属部门只接受一个上级的指令，各
级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
优缺点
优点：结构比较简单，责任分明，命令统一 缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技 能，亲自处理各种业务。
主要观点
1、侧重组织内部管理，如何有效利用
已有资源的机械性系统。 2、重视工作和制度，忽视人。 3、把组织看作是一种权责分配和制度 管理的体系。 4、重视人的物质需求，忽视人的社会 心理需求。
（二）行为组织理论分析
20世纪30-60年代形成，侧重动态组织结构
的研究，重视组织结构中人的心理反应对 组织结构的影响。代表：梅奥、马斯洛等。 1、组织是一种心理与平衡的系统； 2、组织是沟通与协调的系统； 3、组织是具有影响力的系统； 4、组织是人与物协调的系统； 5、重视非正式组织的作用。
三、组织的功用
（一）组织有汇聚和放大力量的作用 （二）高效的组织能提高效能 （三）组织能满足人们的某种需求
四、组织理论的发展
（一）古典组织理论（19世纪末到20世纪初） 1、泰勒的科学管理理论：讨论的是组织的效 率问题 2、法约的行政管理理论：强调了专业分工、 责权对等、统一指挥、管理幅度等问题 3、马克思· 韦伯的官僚模型理论 主要贡献：第一次运用科学的方法将组织问题 系统化、理论化与科学化