组织结构变革专题..
战略管理中的组织结构变革
战略管理中的组织结构变革战略管理是企业发展的重要组成部分，它涉及到企业长期目标的规划、资源的分配、竞争环境的分析等多个方面。
在战略管理中，组织结构变革是一项至关重要的任务。
只有通过改变组织结构，企业才能适应外部环境的变化，提高竞争力并实现长期发展目标。
一、为什么需要组织结构变革组织结构包括企业内部各部门之间的关系、职能上下的层级划分、信息流、决策流程等。
对于企业而言，组织结构要适应外部环境的变化，是必要的。
如今的商业环境变化非常快速，市场竞争激烈，产品生命周期短，技术创新频繁，政策法规变化频繁等等。
由此，企业在面对这样的变化时，不能仅仅依靠已有的组织结构来应对，因为原有的组织结构可能无法满足企业快速变化和发展的需求。
所以，组织结构变革就显得尤为重要。
组织结构变革的目的是为了适应市场环境，提高企业的生产效率和竞争力，优化资源配置和提高决策效率。
换言之，组织结构变革的目的是使企业更加适应市场和环境的变化。
二、组织结构变革的目标组织结构变革的目标是提高企业的决策速度和效率、优化资源配置、提高生产效率和增强市场竞争力。
相对于传统的组织结构，优秀的组织结构应该具有以下特点：1.弹性适应性：组织结构要能够快速适应外部环境的变化，如市场变化、法规政策变化、技术创新等。
2.清晰明了：组织结构应该让员工清晰的了解部门职能和对企业的贡献，精简复杂的层级职能。
3.灵活性：组织结构不应该是僵化的，而是充满灵活性，可以在需要时进行调整，处理各部门之间的关系。
4.优化决策过程：优秀的组织结构应该能够加快决策的速度，减少决策者数量，减少层级决策的中间环节。
三、组织结构变革的实施组织结构变革是一个复杂的过程，需要经过一系列的步骤和考虑因素。
以下是一些关键点：1.明确目标：组织结构变革的目标必须是清晰明确的，不可随意变动。
2.确定组织结构设计：设计者必须确定最优组织结构，考虑各个部门之间的关系和职责的划分。
3.员工解释：员工们将参与到新组织结构的实施中，因此要与员工们及时沟通、交流、让员工了解变革的意义。
组织架构调整与变革
适应个性化需求和定制化服务的趋势，构建更加 灵活、多样化的组织结构。
THANKS
感谢观看
文化冲突
效果不明显
在组织架构调整中可能引发不同部门、团 队之间的文化冲突，需要加强文化整合和 团队建设，促进文化融合。
变革效果可能不会立即显现，需要持续关 注和评估变革效果，不断调整和完善变革 措施。
组织架构调整与变革的案例
04
分析
案例一：某公司组织架构调整的实践
总结词
扁平化管理
详细描述
某公司在发展过程中，为了提高管理效率和响应速度，实施了扁平化组织架构调整。通过减少管理层级，使公司 更加灵活和高效。
激发组织活力
打破原有结构限制，激发员工的创新精神和积极性。
组织架构调整与变革的目标和意义
目标
建立高效、灵活、适应性强的组织架构，以适应市场变化和业务发展需求。
意义
提升组织的竞争力，实现可持续发展，为企业的长期成功奠定坚实基础。
组织架构调整与变革的策略
02
和方法
组织架构调整的策略
扁平化策略
通过减少管理层级， 使组织结构更加紧凑
和高效。
矩阵式策略
建立一个双重报告结 构，以增强跨部门协 作和项目管理的灵活
性。
专业化策略
根据职能或业务领域 细分部门，提高专业
化和效率。
网络化策略
通过建立外部合作伙 伴关系和利用外部资 源，以适应快速变化
的环境。
组织架构变革的方法
渐进式变革
通过逐步调整和改进，逐步实现组织架构 的变革。
混合式变革
沟通和培训
确保员工理解和接受新的 组织架构，并提供必要的 培训和支持。
第七章 组织结构与组织变革-习题答案
丁敏《组织行为学》(第2版）课后习题答案（注：本答案为参考答案，仅供参考）第七章组织结构与组织变革一、名词解释1．组织结构是指各种职位之间、各个成员之间的网络关系模式，具体涉及分工、沟通、权力、协调等方面的安排，表现为组织机构的横向分工关系和纵向隶属关系。
2．一个下级只能接受一个上级的指挥，如果两个或者两个以上领导人同时对一个下级或一件工作行使权力，就会出现混乱局面。
后人对法约尔的提法加以发展：一个人只能接受统一的命令。
3．机械型组织，是指以高度复杂化、高度正规化和高度集权化为特征的一种组织形式。
这种组织的结构一般有直线制、职能制、事业部制等。
4．有机型组织与机械型组织截然不同，它是以复杂化、低正规化和分权化为特征的一种组织。
5．管理人员与员工一起制定出切实可行的改革目标，在以后规定的时间内，再对员工实现目标的成效进行评价。
二、单选题1．C 2．D 3．A 4．C 5．A 6．C三、简答题1．组织结构（organization structure）是指各种职位之间、各个成员之间的网络关系模式，具体涉及分工、沟通、权力、协调等方面的安排，表现为组织机构的横向分工关系和纵向隶属关系。
组织结构规定了组织成员的工作、协作、沟通关系。
通过改变人们所在的组织结构就可能改变人们的态度和行为，例如把生产部的员工调动到采购部工作，其工作态度与行为也会发生变化。
2．组织结构理论发展主要经历了三个阶段：古典组织结构理论阶段；行为组织结构理论阶段；系统组织结构理论阶段。
3．目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。
4．机械组织的特点是依靠规定和规章，集中决策，严格界定的工作责任以及严格的权威等级。
相反，有机组织的特点是少或适中地使用正式的规定和规章，权力分散和共同决策，宽泛地定义工作责任以及等级层次较少的灵活的权威结构。
组织结构设计与变革
组织结构设计与变革组织结构设计与变革组织结构是指企业或组织内部各个部门或岗位之间相互联系、分工合作的方式和关系。
一个科学合理的组织结构可以提高企业的运作效率，优化资源配置，增强组织的竞争力。
然而，随着时代的发展和企业的成长，组织结构往往需要进行变革，以适应新形势下的发展需求。
组织结构设计的重要性不言而喻。
一方面，科学合理的组织结构能够明确各个部门和岗位的职责和权限，避免决策失误和责任不清，提高整体的运作效率。
另一方面，良好的组织结构还能够优化资源的配置，使企业能够更好地适应市场需求，提高对竞争对手的抵抗能力。
但是，随着企业的发展，原有的组织结构往往无法适应新的市场环境和业务需求，此时就需要进行组织结构的变革。
组织结构变革是指对原有的组织结构进行重组、调整或改革，以适应企业在市场竞争中的需要。
组织结构变革不仅仅是简单地对组织的重新划分，更重要的是对组织内部的各个部门、岗位和人员进行重新调整和安排，使其能够更好地适应新的发展要求。
组织结构变革的目的主要有三个方面。
首先，组织结构变革可以优化资源配置，提高运作效率。
当企业的业务发展和规模扩大时，原有的组织结构可能会出现过分集中或过分分散的情况，导致资源的浪费和运作效率的下降。
通过组织结构的变革，可以将资源配置变得更加合理和高效，使各个部门和岗位之间的联系和协作更加紧密，提高整体的运作效率。
其次，组织结构变革可以提高企业的灵活性和适应性。
在一个竞争激烈的市场环境下，企业需要不断地进行创新和调整，以适应市场的变化。
通过组织结构的变革，可以将企业的决策链条变得更加短，使企业能够更快地响应市场需求，从而增加企业在市场竞争中的优势。
最后，组织结构变革可以提升企业的竞争力。
一个科学合理的组织结构能够使各个部门和岗位之间的协作更加紧密，形成良好的团队合作氛围，进一步提高企业的整体竞争力。
同时，组织结构变革还可以帮助企业更好地激发员工的创造力和潜力，增加企业的创新能力。
组织结构变革
一．组织结构的概念组织结构是企业内部分工协作的基本形式或框架。
随着组织规模的扩大，仅依靠个人指令或默契远不能实现高效的分工协作，需要一个框架，事先规定管理对象，工作范围和联络路线等事宜。
或者将企业内部各部门看作是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。
组织结构的模式主要有：直线制，职能制，直线职能制，事业部制，越事业部制，矩阵制等。
上述模式是以一定组合原则设计的。
如：以工作和任务为中心来设计的有，直线制，直线职能制，矩阵制等，它的优点是明确性和高度稳定性。
缺点是每个人只了解自己的工作和任务，难以和整体联系，当企业规模大，环境复杂多变时将难以适应；以成果为中心设计的有事业部和模拟分权制等，企业规模大且产品种类多或地区分布广时适用事业部制，但设置机构多，管理费用大。
当企业内各单位在生产技术上联系密切时，适用模拟分权式，它有自己的管理机构，用内部规定的转移价格来相互购买和出售，进行利润成本计算，但其明确性不强，难做到以成果为中心；以关系为中心设计的是一些特别巨大的企业，如跨国公司，它缺乏明确性和稳定性。
二．组织结构变革的程序（一）组织结构诊断1．组织结构调查选择适当的调查方式方法，对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。
系统反映组织结构的资料有：（1）工作岗位说明书。
它包括企业各类岗位的工作名称，职能，权限，责任，薪金，级别，及岗位间关系等。
（2）组织体系图。
用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责，权限及相互关系。
（3）管理业务流程图。
用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购，设备工具维修管理流程等。
它包括：业务程序，指某项管理业务的标准化的工作内容及顺序；业务岗位，指按程序及分工协作而设置的各个工作职位，及它们的相互关系；信息传递，指岗位间信息传递的形式（如申请单，说明书，明细表，计划表，原始凭证等）传递路线；岗位责任制，指各岗位的责任，权限及考核指标等。
论组织结构如何变革-精选文档
论组织结构如何变革由于业务扩展、企业战略的调整、外部环境的变化或者是某些未被发现的原因，使得企业的组织结构无法再适应企业经营的需要。
如何变革组织结构，以保持和发展其应有的效能，保证企业的生存和发展，就成为了企业在发展壮大过程中面临的一个重要课题。
1组织结构及其形式1.1组织结构的内涵组织结构( organization structure )，指一个组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，是对组织中一些稳定而且静态的事项的概括。
从表面上看，职位体系、部门结构、职责和职权关系以及正式沟通渠道等都是组织结构的同义语，这些通常可以在一张组织图上得到一定程度的反映。
但从本质的意义上说，组织结构表示的是一种任务关系，即对组织任务的分化与综合的骨架和网络，它有三层含义：(1)复杂化一一组织分化的程度。
各种组织由于规模大小不一，组织内部劳动细致分工的差异，导致横向与纵向的管理幅度与关系各不相同。
组织单位的地理位置分布越是广泛，人员与活动的协调、控制就越是困难，这就决定了组织结构的复杂化。
(2)正规化一一组织内部的人员行为规范化的程度。
组织要依靠规则和程序来疏导员工的行为。
一个组织为实现共同目标，必须确定员工行为的规范准则。
一个组织建立的各种规章条例越多越完善，它的组织结构就越正规化；组织正规化程度比较低，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自主权。
(3)集权化一一决策制定权力掌握在什么人手里。
一些组织，决策是高度集中，问题自下而上传递给最高管理人员，由他们选择合适的行动方案。
另一些组织，决策制定权力是授予下层人员，这称为分权化。
组织的集权与分权是一个相对的概念，不是绝对的两极，即组织不可能是彻底集权，也不可能是彻底分权。
上述对组织结构本质的理解，从整体上把握整个组织及组织内部各种关系，从而在组织结构变革或再设计上做得更完善。
1.2组织结构的形式随着生产力的不断增长和市场竞争日益加剧，企业组织结构形式从传统的简单结构、职能型结构、事业型结构，到现代的基于团队的结构、项目型结构、学习型组织等，呈现出多样化的发展。
组织变革与组织结构变革
组织变革与组织结构变革
组织变革与组织结构变革的关系？
组织结构变革只是组织变革的一部分。
组织变革:指人员，结构，技术的任何变动。
变革的推动者可以是组织内外部的人员，充当某种催化剂并承担对变革过程中实施管理的责任的人。
结构变革:指的是权力关系，集权程度，职务和工作再设计等其他结构参数的变化，主要是COE，OD，HRBP在负责。
技术变革:包括对作业流程与方法的重新设计，修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺，新技术和新方法等，例如ERP，RPA，Digital Transformation等，有专门的数字化转型人员负责，也可能交给咨询公司去做。
人员变革:员工在态度，技能，期望，认知和行为上的改变，一般LD和较为底层的OD负责。
组织变革的程序:
1.通过组织诊断，发展变革征兆，组织变革的第一步就是对现有的组织
进行全面的诊断，这种诊断必须要有针对性，要通过搜寻资料对组织的职能系统进行全面了解。
2.分析变革因素，制定改革方案3.选择正确，实施变革计划4.评价变革效果，及时进行反馈组织变革中可能遇到的阻力:简单来说就是，个人权利威胁，对不确定的担忧，相关全体的利益，人际关系的影响。
2.一般的应对措施: 培训，邀请员工参与变革决策，福利，谈判协商，
操纵招揽，强制(不建议)等。
企业组织结构的设计与变革(六)
【知识要求】本单元需明确企业战略与组织结构的关系、组织结构变革的程序和组织结构的整合，主要题型为单选、多选，分值约为 3-4 分，技能部份主要题型为综合分析题【知识点】1.组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的手段2.企业发展到一定阶段，需采取适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整①增大数量战略——简单结构②扩大地区战略——职能部门结构③纵向整合战略——事业部制结构⑤多种经营战略——矩阵结构或者经营单位结构3.战略前导性与结构滞后性总之，企业在进行组织变革时，必须对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确把握选择企业组织结构的类型和特征。
企业发展战略决定了组织结构的不同形式，如：与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构(直线制、职能制、直线职能制)；与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；以产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用的是与之相适应的多维立体制结构。
充分发挥企业内部的三个系统指挥计划系统，沟通联络系统，检查反馈系统调整好四个层面决策层、管理层、执行层、操作层遵循三个原则①以系统为主，以功能为辅②以效率为主，以结构为辅③以工作为主，以层次为辅1.在行业处于发展阶段，为了扩大市场份额，企业会采取( )A.增大数量战略B.扩大地区战略C.纵向整合战略D.多种经营战略参考答案： A1.组织结构调查系统地反映组织结构的主要资料：①工作岗位说明书、②组织体系图〈职责、权限、相互关系〉、③管理业务流程图(业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制)2.组织结构分析①随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变；②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置；③分析各种职能的性质及类别。
3.组织决策分析为实现组织目标，企业应当考虑：➢要做哪些决策？➢是何种类型的决策？➢决策各由哪个层次来做？➢决策涉及哪些部门？➢谁是决策的负责人及参预者？➢决策作出后应通知哪些部门？在分析决策应当放在哪个层次或者部门时，需考虑的因素：①决策影响的时间；②决策对职能的影响面；③决策所要求决策者所需具备的能力；④决策的性质。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织变革是组织发展过程中的 一项经常性的活动，而能否抓 住时机顺利推进组织变革则成 为衡量管理工作有效性的重要 标志.
组织变革的典型公司
海尔集团的业务流程再造 通用公司的组织变革
1.组织变革的含义（周三多老师定义）
组织变革是指组织综合运用组织和其他
相关管理原理的基本理论，研究群体动力、 领导、职权和组织再设计等问题，通过对组 织中的要素进行结构性变革使之适应环境变 化和组织发展需要的活动过程。
1997 年7 月某个工作日的一大早，因连续5 个季度亏损，时任苹果 公司CEO的吉尔· 阿米利奥带着难以掩饰的痛苦向公司高管做最后 告别： “我很难过地说是到了我该离开的时候了。保重!”然后他 就离开了。几分钟后，穿着短裤、运动鞋，蓄短胡须的史蒂夫· 乔布 斯（Steve Jobs）走进来，他坐在旋转椅里缓慢地转着，说： “告 诉我这里发生了什么？”在几声咕哝的回应之后，他跳起来： “是 产品的问题！那么，产品到底怎么了？”高管们又一阵的咕哝声之 后，乔布斯咆哮着打断他们： “现在的产品都是废物！这些产品根 本没有任何人性化特色！” 作为苹果公司的联合创始人，乔布斯曾在1985 年被当时外聘的CEO 扫地出门。那时，他还被很多人认为是一个喜怒无常的微观管理者， 他曾经倡导的花哨的创新变革及他所坚持的全面控制也带来诸多枝 节问题。 1997 年，乔布斯又重新掌管苹果。10年后，苹果的股票每股已从7 美元飙升至74美元， 市场价值620亿美元。 随后，迪士尼以74亿美 元收购Pixar动画工作室的股票，由于乔布斯是Pixar的主席和执行 总裁，并持有其50.6%股份，作为交易的一部分，乔布斯拥有了迪 士尼集团约7% 的股份，从而成为该集团最大的个人股东。至此， 乔布斯大步迈入一个集音乐、电影和科技于一体的梦幻王国。
湖南卫视过去一直是以《快乐大本营》占其收视 率第一，但是由于快本的文化没有创新，虽然请 来的嘉宾不一样，但是不变的剧情却不能一直吸 引观众眼球，收视率因此在不断下降，湖南卫视 为了提高收视率，进行变革，参考韩国的综艺节 目《爸爸去哪儿》，并在其基础上创新，而且选 择五位当红的明星爸爸及其子女， 利用粉丝对 明星的追求心理，再创一个收视高潮。
的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效
果也可以造成负面影响。
2.压力的起因及其特征
a. 产生压力的因素：
组织因素:结构变动和员工的工作变动
个人因素 b .压力的特征： 生理上的反应 心理上的反应
行为上的反应
3.压力的释解
潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力
Your site here
勒温：力场分析
（一）力场分析 职位变动所 导致的不适
环境的新威胁 管理人员的企图心
股东施加的利润压力
新工作方式 的潜在风险
非正式群体的 抗拒
推力
阻力
（二）冰山理论
组织变革中的压力及其管理
1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成
组织结构无效的症状
组织结构无效的症状： Sub Title （1）决策迟缓或质量不高。 （2）组织不能创造性地对环境变化做出反应。
（3）员工士气低落，不满情绪增加。
（4）明显过多的冲突。
组织结构无效的原因
一方面来自组织的外部。当企业经营环境发生
改变的时候，组织结构就面临调整的需要。
另一方面，从组织内部角度来分析，企业本身
的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
3.组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、
认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集
权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
Three Categories Of Change
Work processes, methods, and equipment
People
Attitudes, expectations, perceptions, and behavior
13-17
4.组织变革的过程 （1）勒温（K. Lewin）的三阶段模式 勒温认为成功的组织变革应遵循三个 步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变 革使之持久。
（1） 缺乏紧迫感
（4） 转移策略 （2） 认为变革 只是暂时的
（3） 激进式变革 容易变为 渐进式变革
四、结构变革阻力的克服
（1）教育与沟通 （9）引入变革 代理人 （2）参与
（8）注意公开变革 的阶段性成果
减少变革阻力 的策略
（3）促进与支持
（4）谈判 （7）实现终止 （6）强制 （5）操纵与合作
2.组织变革的动因
组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技 进步、资源变化、竞争观念的改变。
b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息
畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件
一、个人层面的阻力
个人对组织结构变革的阻力主要分为以下几个类型： （1）盲目的抵抗 （2）情绪上的抵抗 （3）政治性抵抗 （4）意识形态上的抵抗
二、团队层面的阻力
一个工作团队，无论是高级管理团队还是地区销售团 队，甚至是最基本的生产车间，都是一个组织的重要的子 系统。一个团队的工作效率和工作态度在一定程度上决定 了整个组织的绩效。因此在结构变革中，企业必须重视工 作团队的反应。
（4）改变所有权。
三、组织层面的阻力
组织为了适应外界环境的变化，为了解决自身由于发展带 来的各种问题，组织必须不断地革新。像前文所说，革新意味 着破坏和舍弃，即必须抛弃旧的观念、体制、方法、手段，而 采用新的观念、体制、方法、手段，同时也意味着组织内资源 在内部的重新分配。人们在已经习惯了用旧的体制、方法工作 的情况下，一般不太愿意使用新的体制、方法，这就是组织惯 性。因此，在组织结构变革的时候将会首先收到来自组织惯性 的阻碍。
三、组织层面的阻力
组织抵抗变革的具体原因有以下几个方面：
（1）业务活动惯性 （2）管理体系惯性 （3）组织文化惯性 （4）缺乏经验和能力 （5）整个组织的保守主义
三、组织层面的阻力
作为比团体更大的系统，组织在抵抗结构变革时也有自己的 特点，主要分为两个类型：一方面是包括组织结构、规章制度等 显性阻力，另一方面是包括组织文化、氛围、员工的工作习惯等 隐性阻力。下面列举了组织抵抗结构变革的一些行为：
组织结构变革
管理学的使命 管理的基础 管理的职能 决 策 与 计 划
组 织 创
领 导 新
控 制
作为开放系统的组织
组织 输入
原材料 资本 技术 信息 人力资源
环境 输出
产品和服务 财务结果
转换
雇员工作活动 管理活动 技术和运营方法
信息
人事结果
反馈 环境
穷则变，变则通，通则久。
——《易经· 系辞下》
成长的需要和企业内部条件的变化，也会导致 组织结构的无效。
1．企业的产品与服务的变化 2．企业的生产与经营规模的改变 3．企业战略的调整 4．企业员工素质的改变 5．企业技术水平的变化 6．企业的生命周期
组织结构变革的阻力及克服
许多企业都会实施组织结构变革，然而往往 以失败而告终，这是因为实行组织结构变革不仅 有成本还会遇到来自各方面的阻力。一般可以把 组织结构变革的阻力按来源分为三个层面：个人 层面的阻力，团队层面的阻力和组织层面的阻力。 下面我们将分别论述这三个层面的阻力并讨论如 何克服组织结构变革的阻力问题。
解冻
变革
再冻结
组织变革的过程
解冻阶段——心理准备阶段 变革阶段——行为转换阶段 再冻结阶段——行为强化阶段
5. 组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案
（3）选择正确方案，实施变革计划
（4）评价变革效果，及时进行反馈
组织结构无效的症状
组织结构无的状态，这种状态会 导致组织的效率低下 或是目标不能实现。
诺基亚到了不变革就是死的时候
史蒂芬首先讲了一个北海油田钻井平台上发生的故 事。这个故事其实是想告诉诺基亚员工，诺基亚已 经没有犹豫的时间，也同时告诉投资者、业界，诺 基亚已经到了不得不改变的时候。我写了多篇分析 诺基亚的文章，从网友的回复看，很多人认为诺基 亚必须要做自己的手机平台，这才是诺基亚。 这也正是诺基亚上任CEO以及很多员工不愿变革， 错失了最佳发展机会的原因所在。正是因为有这种 想法，导致诺基亚在面临行业变革的时候，无法认 清自己的定位，认为依靠自身的力量可以挑战苹果， 认为OVI可以和appstore匹敌，认为自己可以和苹 果那样通吃产业链。
现代企业组织都是开放的社会技术系 统，组织的运行即是与多重环境发生 动态的相互影响的过程。每个组织想 要维持和发展，必须不断调整与完善 自身的结构和功能，提高在变化的背 景下生存、维持和发展的灵活性和适 应能力，即不断地对组织进行变革。
伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关性多元化的业务 过多，使得公司已经旱现出“大企业病”，即运作 。 三星效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。 李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种 问题，包括安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等。 此外企业面临的外部环境也发生了重大的变化，各产业的国际 间竞争日益加剧。 1993年，李健熙发动了三星历史上前所未有的变革运动—新经 营。他接连推出了系列措施推进这 一变革: 1.在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。 2.在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。 3.在变革的口号方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要 换掉！”这句口号后来成为了三星变革的标志和世界性名言。 4.在变革的信号方面，三星改变了上下班时间。 5.在变革步骤方面，李健熙首先要求所有高层要“从现在开始 从我开始变化!” 6.在变革组织结构方面，重组了最高权力结构。 7.提出建立符合时代精神的企业文化。