正确理解预算管理与绩效管理的关系.
财务预算与绩效考核之间的关系
财务预算与绩效考核之间的关系财务预算与绩效考核是企业管理中非常重要的两个环节，财务预算是对企业的财务情况进行计划和预测，而绩效考核则是对企业的组织绩效进行评估和分析。
两者都是企业管理中的关键环节，完善的预算和考核机制能够帮助企业更好地实现其目标和使命。
首先，财务预算和绩效考核之间的关系是密切的。
一个企业的预算表现直接影响了公司的绩效考核。
预算和绩效考核两个环节互相促进，构成了企业管理的闭环。
企业的财务预算是企业管理最核心的部分之一，通过制定好的预算计划，企业可以尽可能地了解到整个企业的财务状况，通过预算分析，可以明确企业的财务状况，从而为企业的发展方向指引方向、决策提供支持。
绩效考核对于企业的发展也有着非常明显的影响。
绩效考核是指评估一个企业的组织绩效，评估形式包括考评表、360度绩效考核、目标管理等，通过绩效考核，企业可以评估员工的工作表现、团队的协作效率、部门的执行力度等，从而确定优秀表现的人员和提高管理效率。
通过一系列措施，企业可以最大限度地提升员工的工作表现和管理效率，使得企业的整体业绩得到提升。
其次，财务预算和绩效考核之间的关系也存在一些问题，企业在进行财务预算时，容易产生误差。
企业在制定预算计划时，需要考虑到一些后期的风险因素，例如市场变化、成本增加等，并对这些因素进行概算。
但是在实际上，这些预估中的风险因素并不可避免，造成了财务预算的不准确性。
同样，绩效考核也存在缺陷，主要表现为考核细则不够完善、考核因素不具有真实性等等，在分析得出的数据与实际情况不相符的情况下，会对企业的管理和决策造成困扰。
最后，如何加强财务预算和绩效考核之间的联系呢？1. 制定完善的预算和考核指标。
企业制定预算计划时需要考虑到后期的风险因素，应通过市场调研、成本预估等方法对预算数据进行完善预测，同时，在制定绩效考核指标时，应考虑到企业的实际情况和需求，确保考核指标的准确性与实效性。
2. 明确预算与考核之间的联系。
浅谈预算管理与绩效管理的关系与作用
个 完 全相 同的 全 面预 算管 理 和绩 效 管理 的方 法 ， 来管 理 不 同 的 企业 。所 有 的企 业 管理 者 ， 在运 用 全 面预 算 管理 和 绩效 管 理 方法 来 管理 企 业 时 。都 要 结本 企 业 的实 际 ， 制定 出与企 业
பைடு நூலகம்
人力资源 ， 以实 现 企 业 既 定 的 战略 目标 。 企 业 可 以通 过 预 算 管 理 监 控 战 略 目标 的实 施 进度 ， 助于 控制 开 支 ， 有 并提 前 知 晓企 业 的现 金 流量 和 利 润 。 全 面 预 算 管 理 将 企 业 经 营 指 标 层 层 分 解 、层 层 细 化 ， 落 实 到 企 业 的 每 个 部 门 和 每 一 个 人 身 上 ， 市 场 的 压 力 转 将 化 为 企 业 内部 各 环 节 的 动 力 ， 每 一 个 员工 明确 自 己所 在 让 业 绩 效 考 核 中。 通 过 实 施 绩 效 评 价 和 薪 酬激 励 等绩 效管 理 岗 位 的 责任 和 义 务 。全 面 预 算 管理 强调 全 员 参 与 、全 程 控 手 段 ， 使企 业 发展 向战 略 目标靠 拢 。 促 制 、全 方 位 评 价 ， 种 方 法 可 以有 效 地 整 合 企 业 资源 ， 现 这 实 企 业 年 度 目标 。 二 、预 算 管 理 和 绩 效 管 理 的 含 义 实 行 全 面 预 算 管 理 ， 业 首 先 要 有 明 确 的 战 略 规 划 和 年 企 因为 企 业 的所 属 的行 业 不 同 、地 域 不 同 、从业 人 员 素质 度 行 动 ， 次 ， 业 各 部 门根 据 年 度 行 动 计 划 ， 其 企 制定 出 本 部 不 同、 资 金大 小 不 同 、营 销 渠道 不 同 ， 业在 实 行 全 面预 算 门 的年 度 工 作 计 划 ， 至 少 要 包 括 收 入 、 成 本 费 用 、 资 源 企 它
全面预算管理与绩效考核的协同运用
全面预算管理与绩效考核的协同运用绩效考核和预算管理是企业管理中非常重要的两个环节，二者的协同运用可以使企业的经营更加科学和高效。
全面预算管理包括财务预算、营销预算、生产预算、人力预算等各个层面的预算，而绩效考核则包括对员工和部门绩效的评价和考核。
下面我们将探讨全面预算管理与绩效考核的协同运用。
全面预算管理为绩效考核提供了基础数据。
预算管理通过制定预算目标、编制预算计划和预算指标，为绩效考核提供了明确的衡量标准。
营销部门的预算目标是增加销售额，那么绩效考核可以以实际销售额与预算销售额的差异作为衡量销售业绩的标准。
这样一来，绩效考核不再是主观的评价，而是客观可衡量和可比较的。
绩效考核可以反过来指导预算管理。
绩效考核的结果可以作为预算编制和预算调整的依据。
如果某一部门的绩效考核结果较好，表明其工作成果较为突出，那么在下一期预算中可以适当提高该部门的预算额度以鼓励和保持员工的高绩效工作。
反之，如果某一部门的绩效考核结果较差，表明其存在问题和改进空间，那么在下一期预算中可以适当减少该部门的预算额度，以推动其改善绩效。
绩效考核结果的反馈可以帮助管理者调整和优化预算计划，使之更加符合实际情况和实现目标。
绩效考核可以激励和激发员工的积极性和创造性。
绩效考核可以将预算目标和绩效考核结果与员工个人目标和薪酬挂钩，形成奖惩机制。
员工可以通过实现预算目标和获得良好的绩效考核成绩而得到相应的奖励，这有助于激发员工的工作动力和主动性，提高员工的工作质量和效率。
绩效考核也可以发现员工的优势和潜力，为员工提供晋升和职业发展的机会，进一步激发员工的积极性和创造性。
全面预算管理和绩效考核的协同运用还可以优化资源配置和提高整体绩效。
预算管理和绩效考核可以帮助企业充分了解和利用资源，避免资源的浪费和错配，提高资源的效率和利用率。
通过对预算和绩效的综合考量，企业可以发现和优化管理中的问题和短板，提高整体绩效水平。
通过预算管理和绩效考核，企业可以发现某一部门在资源利用上存在问题，通过调整预算和优化绩效考核指标，提高该部门的资源效率和贡献度。
预算管理和绩效考核的关系是什么
预算管理和绩效考核的关系是什么预算管理和绩效考核的关系是什么预算管理正普遍应用于各企业的实际工作中，并和绩效考核成为企业内部管理控制重要途径之一。
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预算管理和绩效考核的联系(一)绩效考核企业的绩效考核由部门考核与职工考核两部分组成，考核周期按分季度或半年度两种。
部门考核表通常分四部分，第一部分为效益类指标、第二部分为管理运营类指标、第三部分为完成工作、第四部分为扣分项。
绩效考核各指标中效益类指标、利润指标、资金集中度等财务指标可以用数据直接衡量，另外一些非财务指标如合同管理状况，信息化建设，文化建设等指标无明确的量化度。
(二)全面预算管理预算作为一种预测方法，主要包括企业人力、财力和物力等方面的分配，通过分配实现企业制定的目标。
同时企业可以根据预算分析战略目标的实际进展情况，控制企业成本支出，预测企业的资金流动和收益状况。
为达到既定的目标，在预测的基础上，通过固定预算、滚动预算等相关的预算方法来预测企业未来经营发展所需要的量化指标。
(三)绩效考核与预算管理的关系明确的绩效考核目标使预算编制数据更精确。
通过对部门及个人的绩效目标细化及量化进可以有效推动部门科学设置绩效指标，为后续的预算编制及管理打下基础。
与此同时，通过目标测评可以确定部门资金支出的可行性，并且利用盈亏平衡分析，可以及时发现预算和资金使用状况，合理开展资金额度配置，最大限度地实现资金的使用效率。
预算管理和绩效考核的优势(一)导向明确，是判定部门职责履行程度的重要依据清晰、量化、便于考核的绩效目标，既是预算编制合理性、科学性的前提，又是预算执行中控制的关键一环，更是预算执行完毕后进行绩效评价的依据。
透明的绩效考核，把部门及员工应达到的绩效目标与资金流及成本费用挂钩，有利于加强管理者对产出和结果的责任意识，形成良好的激励和绩效的提升。
(二)强化资源配置和预算的约束性以绩效考核目标为基础的体系虽然引入了结果导向的理念，但其重点仍是投入控制，而绩效预算是促进管理改善的模式。
预算管理与绩效评估
预算管理与绩效评估预算管理和绩效评估是现代组织管理中的关键环节，它们相互关联，共同促进企业的稳健发展。
预算管理通过制定合理的财务计划，帮助企业实现目标和任务；而绩效评估则是对预期结果进行量化和分析，为企业提供决策依据。
本文将从不同角度探讨预算管理与绩效评估的重要性和影响。
一、预算管理预算管理是企业规划和控制经济活动的工具，可以有效指导公司的运营。
在预算管理中，企业制定年度预算，将公司财务目标和战略与具体实施步骤相匹配，确保资源的合理配置和利用。
预算管理的核心是制定预算。
首先，企业需要了解具体的经济环境和市场趋势，以便预测未来的经营活动。
其次，根据公司的战略目标和预测结果，制定年度预算，包括收入、支出、投资等方面。
最后，将预算进行深度分解，明确责任和权限，确保各部门和个人在预算框架内进行有效管理。
预算管理的好处是显而易见的。
首先，它可以为企业提供实施战略和目标的方向。
通过预算，企业可以清楚地知道自己想要在未来一年内实现什么目标，从而设置合理的指标和任务。
其次，预算可以帮助企业分析经济效益。
通过对预算与实际执行情况的比较，企业可以及时发现问题，并采取相应措施，以便及时调整经营策略。
此外，预算也有助于提高资源利用率，减少浪费，促进企业的效益提升。
二、绩效评估绩效评估是通过对企业的绩效进行定量和定性的评价，以确定公司的业绩和效益。
它可以为企业提供真实、客观、可比较的数据，为企业管理和决策提供依据。
绩效评估的重点在于建立合适的指标和评价体系。
一方面，企业需要制定明确的目标和具体的指标，以便量化衡量绩效。
这些指标可以包括财务指标、非财务指标、客户满意度、员工满意度等。
另一方面，企业需要建立完善的评价体系，包括数据采集、分析和报告。
只有通过科学的方法和手段进行评估，才能得出准确的结果。
绩效评估的价值在于为企业提供了多方面的信息。
首先，它可以帮助企业发现自己的优势和劣势，从而有针对性地制定提升计划。
其次，绩效评估可以激励员工积极工作，改善团队合作，提高生产效率和质量。
经营计划、全面预算与绩效管理的关系
经营计划、全面预算和绩效管理的关系河北唐山张硕经营计划管理，全面预算管理与绩效管理是企业战略及业务控制系统的重要组合部分，是落实企业经营目标的三条管理主线，然而在企业的实际经营实践中，这三条主线往往各走各的，相互割裂，形不成合力。
这里，笔者对三者的关系进行梳理。
一、经营计划与全面预算的区别1、经营计划是制定行动方案，也就是根据战略规划，编制公司明年的工作重点, 明年要干什么和准备怎么干。
全面预算更像是指导方向和预测结果，是将经营语言转变为财务数据，预测或者估计经营活动的影响和结果, 需要投入多少资源和产生多大效益。
2、经营计划是干活用的数据表，什么时间生产什么, 生产多少, 销售多少。
全面预算更像是开支和收入计划表，里面的数据表明花多少钱，赚多少钱。
3、从目前实务的角度理解，简单的说，一个是数量化和模型化的未来生产经营安排，一个是对数量化的生产经营计划再货币化。
4、经营计划比较宏观, 预算则是算得比较细致了。
KPI可以是经营层面的，也是财务层面的，两者是关联的，均是贯彻执行公司战略的衡量指标之一。
二、经营计划与全面预算的关系1、前后关系：公司及各下属单位根据3-5年战略规划, 编制年度经营计划。
财务再根据年度经营计划，汇总编制全面预算管理。
2、平衡关系：经营计划通过财务测算预估经营活动效果和效益，公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标。
平衡资源匹配和投入产出，是公司投资决策重要依据之一。
3、和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标，是落实战略的重要环节，也是年度工作业绩的主要依据。
全面预算衔接经营计划，将计划分解细化，用会计专业语言组合、明确化和严谨化经营计划，发挥其计划、约束、激励的多重作用。
两者是统一并存，互不矛盾的。
4、配合关系：年度经营计划与全面预算管理相互配合，才能形成完整的计划与预算管理作用，全面预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上，预算才能真正做实,管用。
浅谈预算管理与绩效管理的关系和作用
浅谈预算管理与绩效管理的关系和作用［摘要］从预算管理和绩效管理的含义切入，论述了全面预算管理和完整的绩效管理的关系，并对两者在企业管理的作用进行了阐述：将企业战略落到实处，预防企业运行的风险，提高了员工的积极性。
［关键词］全面预算管理完整绩效管理以人为本原则现代企业一、引言随着全面预算管理在国内的逐步推广，预算正被越来越多的企业所重视，成为企业经营管理的重要手段和工具。
作为企业管理来说，预算并不是目的，它不过完成公司战略目标的辅助手段，要完成企业的战略目标，需要公司各部门的勤奋工作，需要靠绩效管理调动员工的积极性，保证公司发展朝既定目标迈进。
预算更多的充当了公司战略与经营绩效之间的联系工具。
企业的全面预算管理和绩效管理，作为管理现代企业的两大手段，在十九世纪末已在西方企业中广泛运用，经过上百年的不断积累，这两大管理企业的的手段越来越成熟，促进了企业效率的不断提高，明确了每个岗位上劳动者的责任，很大程度上减少了财力、物力、人力的浪费。
企业通过预算对现有的和潜在的资源进行合理配置，以期望达到企业制定的年度总目标，并将总目标分解到各业务单元和责任组织，从而形成详细和明确的分解目标。
为了保证企业总目标的实现，需要将各业务单元和责任组织的分解目标纳入企业绩效考核中，通过实施绩效评价和薪酬激励等绩效管理手段，促使企业发展向战略目标靠拢。
二、预算管理和绩效管理的含义因为企业的所属的行业不同、地域不同、从业人员素质不同、资金大小不同、营销渠道不同，世界上的企业实行全面预算管理与绩效管理的方法也不同。
可以说，这个世上不会有一个完全相同的全面预算管理和绩效管理的方法，来管理不同的企业。
所有的企业管理者，在运用全面预算管理和绩效管理方法来管理企业时，都要结本企业的实际，制定出与企业实际相适应的管理方法，才能让这两个手段管理企业发挥更大作用。
在这里，企业管理者更多地是领会了这两种管理方法的思想。
用这两种管理思想来管理企业。
预算与绩效管理
预算与绩效管理预算与绩效管理一直都是组织中非常重要的管理工具。
预算是为了实现组织目标而制定的财务计划，而绩效管理则是通过评估和激励员工的绩效，以确保预算的有效执行。
本文将探讨预算与绩效管理的关系，以及它们在组织中的重要性。
一、预算管理预算管理是组织中制定和执行预算的过程。
预算管理旨在确保组织能够在资源有限的情况下，有效地分配和利用这些资源。
通过预算管理，组织可以确定资源的需求，并将其分配到不同的部门和项目中。
预算管理还可以帮助组织监控和控制开支，以确保在预算范围内实现组织的目标。
1. 预算编制预算编制是预算管理过程中的重要环节。
在预算编制阶段，组织需要收集和分析各方面的数据，如工资、成本、销售额等，以制定详细的财务计划。
预算编制需要考虑多种因素，如市场需求、竞争环境、经济状况等。
通过预算编制，组织可以制定出合理且可行的财务目标和计划。
2. 预算执行预算执行是将编制好的预算付诸行动的过程。
在预算执行阶段，组织需要确保各个部门和项目按照预算的要求进行操作和决策。
预算执行需要对预算进行监控和控制，以确保实际开支和收入与预算保持一致。
如果发现预算偏差，组织需要及时采取措施来进行调整和纠正。
二、绩效管理绩效管理是通过评估和激励员工的绩效，以提高组织整体绩效的管理方法。
绩效管理旨在帮助组织实现其战略目标，并激励员工提高工作表现。
绩效管理包括设定绩效目标、评估绩效、提供反馈和奖励等环节。
1. 设定绩效目标设定绩效目标是绩效管理中的第一步。
组织需要明确和具体地将战略目标转化为个人或团队的目标，并与其工作职责相匹配。
绩效目标需要具备可衡量性和可达成性，以便评估绩效时进行比较和分析。
2. 评估绩效评估绩效是确定员工绩效水平的过程。
通过定期的绩效评估，组织可以了解员工的工作表现，包括工作质量、效率和创新等方面。
评估绩效需要使用客观的评估标准，如KPI和任务完成情况，以确保评估结果的公正和准确性。
3. 提供反馈和奖励提供及时和针对性的反馈是激励员工改进工作表现的重要手段。
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正确理解预算管理与绩效管理的关系预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
时至岁末年初，众多管理者在评价过去一年经营绩效的同时，也纷纷开始规划下一年度的发展。
最近几次与客户交谈的过程中，老总们都向我们表示正在着手准备编制企业来年的计划，并且打算推行全面预算管理体系。
在为此感到欣喜之余，另一种担忧随之而来：预算管理果真得到了正确的认识吗？预算是否能够真正发挥管理者们预期的作用？手边恰好有一份2001年3月一些国外机构对全球15家跨国公司的高层管理人员，与3 0家投资银行的高级分析师进行的关于预算管理的调查访问。
在调查中，许多受访者都谈到了预算的正面作用，但同时也都在抱怨：“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。
“环球同此凉热”，国内管理界中存在的问题恐怕更为突出。
有些企业的工作安排中根本未曾考虑过编制预算，更谈不上用预算管理来作为优化业绩的有效手段了。
一些企业管理者虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理的关系，不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。
预算是什么？根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。
企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
”上述定义阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果”曾经有这样一家企业，在布置预算工作的会议上，公司总裁要求财务总监和在场的财务部人员运用财务报表的勾稽关系，结合上一年度的实际经营数据，出具一整套预算表格，最终的交付成果就是“财务三张表”。
在那位老总的心目中，这就是通过“科学定量方法”得出的公司全面预算体系。
财务部人员在得到总裁的指示后，如期完成了工作，却在预算审批会议上受到其他业务部门的质疑，认为没有反映公司与部门的工作重点，仅仅追求财务数据上的严密性，根本不切合业务实际。
迫于压力，财务部门不得不就事论事地对某些数据做了调整。
尽管如此，各个部门依旧各行其是，那一整套表面上逻辑严密的预算表格最终还是被束之高阁、无人问津。
在我们看来，这种传统认识的最大问题在于：企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，只能是徒劳无功的尝试。
预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是“全面”二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。
从推行全面预算管理的角度，我们认为应当由以下几个部分组成：1 企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2 根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3 根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。
财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算；4 企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。
其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的实施现状；5 在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。
若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
可以看到：一方面，“安达信预算管理与绩效管理关系示意图”中的全面预算与以前传统意义上的预算是不可混为一谈的两个概念。
我们认为，全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还包含公司与部门的年度运作计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，也从真正意义上实现与战略规划的紧密联系。
另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。
通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。
在“安达信预算管理与绩效管理关系示意图”中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。
只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。
而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。
怎样编制预算？在明确了预算的含义以及预算在企业业绩管理系统中的地位之后，如何编制预算便成为我们关注的重点。
在以往的项目经验中，我们经常会发现企业往往由于忽略预算编制的方法论，错误地认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。
由此带来的后果不外乎： 1 预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下；2 预算管理过程中，常常会伴随某些不正当的利益纠纷；3 预算编制的成果并没有得到公司员工的认同；4 预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。
传统认识误区2：“预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作。
”某家民营企业集团的老总在编制预算过程中，屡次强调没有必要听取部门的广泛意见，只要经理层讨论、董事会通过就可以了，这样就可以迅速见效。
但事实是，许多业务部门对于最后通过的预算中大部分目标值感到难以操作，最终抵制预算的执行，也不认同公司根据这些预算结果对部门业绩所作的评价。
传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作。
”某家国有企业在每年3月中旬左右，都会召开年度工作会议，因此传统上一直习惯于在该会议召开期间，提交全面预算的讨论稿作为议程之一。
但是，预算无法用来控制第一季度的实际经营绩效，而且由于没有根据金融市场的变化对预算进行调整，很少能被真正用于考核与监控。
传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。
”许多企业总是将预算编制工作全部交给财务部，而且一般是作为财务人员的例行职责。
其他部门很少直接参与预算编制工作，往往只是对财务部所提交的具体结果进行确认。
在某些极端的情况下，业务部门是在公司预算正式公布的时候才获得信息，根本不了解预算编制的原则与假设前提。
因此这样的预算虽然往往缺乏可操作性，业务部门却苦于无法提出改进建议。
以上这些都是目前国内企业在预算编制过程中容易产生的一些通病。
究其病因，关键在于企业管理者们尚未形成对于预算管理的正确认识，导致在实际操作过程中顾此失彼、疲于应付。
我们认为，在管理实践中无法找出一种适合于任何行业及企业的预算体系。
一般而言，决定或者影响一家企业采取何种具体预算编制方法的因素主要有以下几点：企业的行业性质、业务特点；企业的组织架构与决策程序；企业的财务会计体系；企业的管理文化等。
1 预算编制不再只是编制财务预测报表，各部门还需要根据公司战略规划编制相应的运作计划和预算；2 预算编制不再只是从上往下的单向压制过程，它需要公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标；3 预算编制不再只是年初的工作，它应当起始于上年度的年中。
从6月初编制下年度公司战略规划及战略行动方案，至12月底对预算方案达成一致，这些工作都属于预算编制。
为了能对下一年度的经营进行及时监控，整个预算编制的工作应该在年底前完成；4 预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员；5 预算不再是僵化的、一成不变的事物，企业应该在一年中适当的时候进行调整（有些企业采取月度滚动的做法，有些则采取半年度调整，调整的频率应该视业务性质而定）。
这样，就可以将当初预算确定时未能预见到的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑范围。
预算如何应用？如前所述，预算本身并不是一种终极目的，而是一种有效的企业业绩管理工具。
企业管理者可以通过预算管理的实际应用，在如下方面得到改进效果：1 战略管理预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。
最佳实践企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。
戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，以此作为公司编制预算的基础。
几年前，公司财务部进行了为期15个月的公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标，公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。
在所有员工对公司战略都有所了解的基础上，公司预算的制定与推行进程与效果显著改进，并且在推行预算的过程中，不断有员工提出对于战略实施进度甚至战略方向的检讨建议。
2 绩效考核预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。
预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
美孚石油公司将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，而业绩目标正是来自于公司及部门预算中的数据。
例如，为使某些利润中心的激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，公司一般会在年度预算中就计算出预计的资金成本及资本回报率。
3 资源分配全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
美国默克公司在编制投资预算的过程中，利用其过去调研项目所收集的数据资源，实施按照选择性定价原理为基准的资源分配方法。
此系统整合了经济、财务、统计和电脑方面的预测来为默克公司制定出适用于高风险、高投资调研和项目发展的评估标准。
4 风险控制全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。