案例中兴通讯的共享服务
集团财务共享服务模式的效益分析以中兴通讯为例
集团财务共享服务模式的效益分析以中兴通讯为例一、本文概述随着全球经济的持续发展和企业规模的日益扩大，财务共享服务模式作为一种创新的财务管理方式，逐渐受到各大企业的重视。
该模式通过集中化、标准化的流程处理，提高了财务工作的效率，降低了成本，并增强了企业的内部控制。
本文将以中兴通讯为例，深入剖析集团财务共享服务模式的效益。
中兴通讯作为全球知名的通信设备供应商和服务提供商，其财务共享服务模式的实践具有一定的代表性和借鉴意义。
本文将首先介绍财务共享服务模式的基本概念和特点，然后详细阐述中兴通讯在财务共享服务模式下的实践情况，包括其组织架构、流程设计、技术应用等方面。
接着，本文将通过对比分析，揭示财务共享服务模式对中兴通讯带来的具体效益，如成本节约、效率提升、风险控制等。
本文将总结中兴通讯的经验教训，探讨财务共享服务模式在企业实践中的优化策略和发展趋势，以期为其他企业提供有益的参考和启示。
二、理论背景与文献综述随着全球经济的持续发展和信息技术的不断创新，企业财务管理的模式也在发生深刻的变化。
财务共享服务模式，作为一种新兴的财务管理模式，近年来受到了广泛关注。
该模式通过集中化、标准化的处理方式，实现了企业财务流程的再造和优化，从而提高了财务处理的效率，降低了运营成本，并为企业带来了更多的经济效益。
在理论背景方面，财务共享服务模式起源于20世纪80年代的跨国公司，随着信息技术的不断发展，该模式逐渐成熟并在全球范围内得到广泛应用。
财务共享服务模式的理论基础主要包括规模经济理论、流程再造理论和信息技术理论等。
规模经济理论认为，通过集中处理财务业务，可以实现规模效应，从而降低单位成本。
流程再造理论则强调对企业财务流程进行彻底的重新设计，以提高流程效率和质量。
信息技术理论则认为，信息技术是实现财务共享服务模式的重要手段，通过信息化手段可以实现对财务数据的快速处理和分析。
在文献综述方面，国内外学者对财务共享服务模式进行了大量的研究。
中兴通讯基于共享服务的全球财务管理
中兴通讯基于共享服务的全球财务管理（2017-06）企业管理杂志发布时间：17-09-28中兴通讯搭建了一个完整、四位一体的团队架构，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的财务共享以及财务核心能力的专家团队，这一组织架构稳定地支撑了国际化发展之路。
文/朱丽娜关键词：中兴通讯全球财务管理体系共享服务中兴通讯股份有限公司（简称中兴通讯）是中国第一批实施走出去”战略的通信设备制造企业，是通信制造业走出去”的标杆企业。
基于国际化战略的需要，中兴通讯搭建支持全球化经营的财务管理体系，以全球财务共享为基础，实现了财务基础业务的统一处理。
并进一步建设战略财务团队、业务财务团队和专家团队，最终实现财务对于公司战略决策和业务价值链的支持作用。
一、搭建全球化财务管理体系，明确职责分工中兴通讯完成对全球财务管理职能的分析，搭建了完整的财务管理体系，并予以结构化和层次化，最终形成四个专业的财务团队：战略财务、业务财务、财务共享和专家团队。
中兴通讯全球财务管理体系的职能分布，纵向分为“ 6+1个模块，横向分为执行层、控制层和指导层三个层次（见图1）。
纵向来看，财务职能分为“6+1个模块，“6是指财务核算（含财务运作和财务报告）、资金管理、税务管理、经营绩效管理、预算与经营预测、成本管理。
其中，财务核算、资金管理、税务管理共同构成企业的财务会计职能；经营绩效管理、预算管理和成本管理共同构成企业的管理会计职能。
“ 1是指研究全球重点问题的专家团队一一财经管理研究院。
从横向来看，财务职能分为指导层、控制层和执行层。
每一个具体职能，都可划分为这三个层次。
为了实现对全球财务管理体系中职能的全面覆盖，中兴通讯搭建了一个完整的、四位一体的团队架构，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的财务共享以及财务核心能力的专家团队，这一组织架构稳定地支撑中兴通讯的国际化发展之路。
基于财务共享模式下企业内部控制研究以中兴通讯为例
3、人员培训与素质提升：中兴通讯重视财务人员的培训和素质提升，通过 定期培训、专业认证等方式，提高员工的业务能力和综合素质，为财务共享模式 的顺利实施提供了人才保障。
4、风险管理：中兴通讯建立了完善的风险管理体系，通过对内外部环境进 行分析，识别潜在风险，制定应对措施，确保企业财务安全。
三、财务共享模式下企业内部控 制面临的问题及挑战
1、流程管理不完善：在财务共享模式下，流程管理尤为重要。然而，部分 企业在实施过程中，可能存在流程设计不合理、执行不到位等问题，导致内部控 制效果不佳。
2、技术风险：信息技术应用在提高工作效率的同时，也带来了技术风险。 如信息安全问题、系统稳定性等，一旦出现故障，将对企业的正常运营产生严重 影响。
（2）建议
为了推动中兴通讯财务共享模式的持续发展，本次演示提出以下建议：一是 加强业务流程的持续优化和信息系统的整合升级；二是注重人员管理和培训，提 高员工的综合素质和业务能力；三是市场变化和政策法规，及时调整和完善财务 共享模式。
三、结论
本次演示对中兴通讯财务共享模式进行了深入研究，发现其财务共享模式的 实施为企业带来了显著的效益提升和运营优化。但同时也面临一些挑战和问题， 需要不断进行完善和创新。因此，建议相关企业在借鉴中兴通讯财务共享模式经 验的还应结合自身实际情况进行不断的探索和实践，以实现企业财务管理水平的 不断提升和核心竞争力的持续增强。
1、优化内部控制环境。通过扁平化的组织结构设计和明确的员工岗位职责 分配，增强企业整体的风险意识。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2、建立健全风险评估机制。建立完善的风险识别、评估和应对机制，提高 企业对风险的应对能力。
3、严格控制活动。加强对关键业务流程的监控和审批，确保各项业务的合 规性和有效性。
财务共享背景下的管理模式研究——以中兴通讯为例
125财务共享背景下的管理模式研究———以中兴通讯为例王贵玉作者简介：王贵玉（1996—），女，汉，河南南阳人，本科，兰州财经大学，研究方向：注册会计师。
（兰州财经大学甘肃兰州474450）摘要：随着经济的发展，企业为转变传统人工化的工作模式，引入财务共享模式来提升自身内部的协作效率，加强企业内部的信息化程度，使企业能够快速，高效，稳步运转。
本文以中兴通讯财务共享产生为背景，对企业财务共享管理模式进行研究，从组织架构、信息系统、绩效评价体系等方面对财务共享中心的构造进行分析，并提出优化建议，以期提升中兴通讯的企业竞争力。
关键词：财务共享；管理模式；中兴通讯一、构建财务共享模式的动因1．公司包含的子公司的销售部门相对离散，并且相关联的一些专业财务人员也很分散，很难同时调动，加大了公司相关成本的使用。
财务框架的组成包括法人实体和内部模拟核算实体，每个法人实体都要求有对应的财务人员，但是多个层级的核算制度使得需求人员快速提升，也会有较低的利用率。
所以，冗杂复杂的组织结构，使财务工作人员的需求数只增不减，服务效率却很难有所改善，以至于业务流程多余，重复，浪费了时间，消耗了资金。
综上，效率低下和巨大的损耗成为企业高效发展的绊脚石。
2．传统财务在核算部门价值最大化的同时忽视了公司未来的整体发展。
中兴集团的子公司或驻外机构都有相对应的财务核算体系和信息系统，这种结构对于局部结构来说是比较简单方便的。
但是，环境的松散，信息系统的分离，还有财务制度的多层次，让集团高层没有办法进行快速有效的管理，致使信息之间都互相“不联系”。
造成公司迅速成长过程中结算时效长、财务信息的不可靠以及及时性没有办法规整等缺陷，很大程度上拉低了财务信息的质量。
财务部门组织机构的涣散影响制约了其业务的支持水平，抑制了公司成长能力，使得财务指导作用无法有效发挥，业务完成的质量较低。
这种制约主要来自于基础性业务，财务部门将很多的工作放在了财务数据的整理和基础性业务的处理上，难以对业务进行深入的支持，更无法做到用战略推动公司发的展。
中兴通讯基于共享服务的全球财务管理
中兴通讯基于共享服务的全球财务管理中兴通讯是一家全球领先的通信设备供应商，公司业务遍布全球多个国家和地区。
作为一家全球化企业，中兴通讯需要进行全球财务管理，并将其财务流程进行整合和标准化，以实现更高效的运营和资本管理。
为此，中兴通讯基于共享服务的全球财务管理成为了公司的首要任务。
共享服务，即将公司内部的资源和服务进行整合，以提供统一的服务平台，包括人力资源、财务、运营等方面。
在中兴通讯的全球财务管理中，共享服务起到了至关重要的作用。
通过共享服务，中兴通讯将全球各地的财务团队整合为一个统一的团队，实现财务信息的集中管理和共享，提高了财务管理的效率和准确性。
首先，中兴通讯基于共享服务的全球财务管理实现了财务信息的集中管理。
中兴通讯的财务团队分布在全球的多个国家和地区，每个团队都负责财务处理、报告和分析。
在过去，这些团队之间的信息传递和沟通可能存在延迟和不准确的问题。
而通过共享服务，中兴通讯将财务信息集中存储在一个统一的数据库中，各个团队可以共享和访问这些信息，实现了财务数据的及时和准确传递。
其次，共享服务还使得中兴通讯的财务流程得到了标准化。
由于中兴通讯业务遍布全球，不同的地区可能存在不同的财务处理方式和流程。
这样可能导致财务处理的不一致性和难以进行对比的情况。
通过共享服务，中兴通讯将全球各地的财务流程进行了整合和标准化，确保了财务处理的一致性和可比性。
这使得中兴通讯能够更好地进行财务数据的分析和决策支持，为公司的战略决策提供可靠的财务依据。
此外，基于共享服务的全球财务管理还使得中兴通讯能够更好地进行资本管理。
作为一家全球化企业，中兴通讯需要进行跨国资本的流动和管理。
共享服务将全球各地的财务数据和资本信息集中管理，为中兴通讯的资本管理提供了更为便捷和准确的数据支持。
中兴通讯可以更好地了解和掌握全球范围内的资本状况，有效进行跨国资金调配，提高资本效率和降低资金成本。
综上所述，中兴通讯基于共享服务的全球财务管理是提高财务管理效率和准确性的有效方法。
大数据时代下财务共享服务中心发展研究——以中兴通讯为例
大数据时代下财务共享服务中心发展研究——以中兴通讯为例摘要：大数据时代下，财务共享服务中心的规划，既要满足集团管控、降低成本等短期目标，又要运用大数据思维及处理技术，为集团企业发展战略提供实时共享的、相关的决策支持信息。
本文以中兴通讯为例详细分析了财务共享服务中心建设的组织结构、内部流程和信息系统。
关键词：财务共享服务中心；中兴通讯；组织结构；内部流程；信息系统一、引言财务共享服务是一种以信息技术为依托的新的财务管理模式，它将企业易于实现标准化和流程化的、大量重复的会计核算从分散的业务部门抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元，即通过在财务共享服务中心进行流程再造、标准化和集中处理来提升业务处理效率，进而降低成本、加强管控，最终提升集团整体的财务管理水平。
作为中国率先实行财务共享的企业，中兴在财务共享的道路上拥有丰富的经验。
早在2005年，中兴通讯就已经正式启动了财务共享服务中心，从而开始了财务共享的探索之旅。
2011年，历时六年的沉淀和磨砺，在大数据时代云计算的背景下，中兴通讯完成了华丽的转身，实现了财务共享的升级，成功将财务共享送入云端。
到2013年，中兴通讯成为第一家以中国本土为总部的全球共享服务中心。
现在，中兴通讯搭建的以共享服务为基础的全球财务管理平台已经完全覆盖了亚太、欧洲、非洲、北美等地，有50多家海外子公司的核算业务、80多家海外分支机构的业务全部实现了共享。
以财务共享为基础的一个全球化财务管理模式，成为中兴通讯国际化发展的一个重要支撑力量。
二、财务共享服务中心组织结构中兴通讯的财务共享服务中心采用的是明确的集团管控类型，它直接受集团总经理的管辖，首席财务官负责财务共享服务中心整体的经营，对财务共享服务中心运作情况与工作效率负责。
也就是定位于“总部基本上拥有所有的财务管理权限，进行集中式的财务管理，建立统一的财务管理体系，将日常支出权力下放到各个分支机构。
”而财务共享内部的组织划分方法主要有三种：按职能划分、按区域划分以及混合模式，中兴通讯采取的是按职能分工，财务共享服务中心下分设保报账、核算、结算、维护中心。
中兴通讯财务共享服务模式应用研究
中兴通讯财务共享服务模式应用研究作者：吕婷婷来源：《现代商贸工业》2020年第32期摘要：为了我国企业自身竞争力，提升组织架构，企业集团必须改变现有管理模式，来应对新格局、新要求。
财务共享服务系统在企业开辟新局面的过程中被引进中国经济市场，并逐渐在中国被接受和普及。
本文以中兴通讯的财务共享服务系统为例，分析建立财务共享服务系统应注意的问题以及为企业集团带来的好处，并就中国企业在财务共享服务系统的应用方面提出建议。
关键词：财务共享服务;中兴通讯;财务转型中图分类号：F23 文献标识码：Adoi：10.19311/ki.16723198.2020.32.0381 绪论为了增加对子公司的有效监管，提高财务会计质量，大多数公司已经准备或已经进行了管理变革。
而且作为能够提供高效率的金融运作模式，财务共享服务模式被多数规模较大的企業集团所接受并大力推崇。
如今，财务共享服务中心模式在国外有些地方的应用已经相对来说比较老练。
客观来讲，财务共享服务中心的建设和应用在我国还处在萌芽阶段，少数企业通过多年摸索能够成功运用该模式，实现企业的管理变革，但多数的企业仍处在可望而不可及的状态。
中兴、蒙牛、中国平安等集团单位作为先进技术的探索者，已经先后建立起财务共享服务中心，并且结合企业自身行业特点选取合理的模式，为企业节省了成本支出且提高了效率。
因此这些企业在服务中心的设立与应用方面，有着其他企业值得借鉴与学习的地方，本文通过分析中兴通讯这个案例，总结建设过程的先进经验，并对我国企业在财务共享服务应用方面上进行了展望。
2 中兴通讯基于财务共享服务的企业价值再造路径2.1 财务流程精简中兴通讯的财务共享服务中心采用了“三大核心、多个层级”的业务流程系统，通过对财务流程进行重组，整合成本支出高且重复繁杂的步骤，进行流程精简，从而提高财务核算效率，创造更多的价值。
三大核心流程分别是：采购至支付流程、账务至报表流程、订单至收款流程，中兴通讯通过这三大流程以期达到提高效率，降低成本的目的。
中兴通讯财务共享服务案例
中兴通讯财务共享服务案例中兴通讯是中国领先的通信技术解决方案提供商之一，也是全球五大电信设备供应商之一、随着全球通信市场的竞争日趋激烈，中兴通讯需要通过提高财务效率来提高竞争力。
为了实现这一目标，中兴通讯引入了财务共享服务，并取得了显著的成效。
首先，中兴通讯通过财务共享服务实现了财务流程的标准化和优化。
财务共享服务将不同部门的财务流程整合在一起，通过统一的财务平台进行管理。
这使得中兴通讯能够更好地协调不同部门之间的财务活动，减少冗余步骤和重复劳动，提高工作效率。
此外，财务共享服务还提供了更好的内部控制和风险管理机制，确保了财务决策的准确性和可靠性。
其次，中兴通讯通过财务共享服务实现了财务信息的实时共享和管理。
财务共享服务将中兴通讯各个分支机构和部门的财务信息集中在一个平台上进行管理，并实现了实时数据更新和共享。
这使得中兴通讯能够及时获取全公司的财务信息，作出准确的财务决策。
同时，财务共享服务还提供了强大的数据分析和报表功能，帮助中兴通讯更好地监控和分析财务状况，及时发现问题，采取相应的措施。
再次，中兴通讯通过财务共享服务实现了成本的降低和效益的提升。
财务共享服务将中兴通讯不同部门之间的财务资源进行整合和优化利用，减少了不必要的重复投入和浪费。
此外，财务共享服务还使得中兴通讯能够更好地协调供应商和客户之间的财务活动，实现整个供应链上的成本控制和效益最大化。
最后，中兴通讯通过财务共享服务实现了组织的协同和合作。
财务共享服务提供了一个共享平台，使得中兴通讯各个部门之间能够更好地协同工作，加强沟通和合作。
这有助于提高工作效率和质量，减少内部冲突和摩擦，提高组织的整体绩效。
综上所述，中兴通讯通过引入财务共享服务实现了财务流程的标准化和优化，财务信息的实时共享和管理，成本的降低和效益的提升，以及组织的协同和合作。
这些成果有效地提高了中兴通讯的财务效率和竞争力，为公司的可持续发展奠定了坚实的基础。
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案例：中兴通讯财务共享服务中心(Caterse Study:ZTE Financial Shared Services Center)中兴通讯2005年引入财务共享服务管理模式，提高了企业的财务管理水平，为公司的快速发展及国际化战略实施提供了有力的支撑。
缘起最初，中兴通讯是出于怎样的考虑而决定实施共享服务的呢？其原动力主要是以下两个方面：一是落实成本领先战略。
成本领先战略是中兴通讯的主要战略之一，也正是对这一战略的贯彻，使中兴通讯在这场国际范围的金融危机中依旧保持着旺盛的成长性。
中兴通讯历经20多年发展，公司规模逐步扩大、组织结构日益复杂，无论总部还是各分子公司的财务人员数量都在急剧增长；但与人员增加相对应的却不是服务和效率的提升，而是业务流程冗长、人员效率低下，财务运营成本不断增加。
二是国际化的需要。
随着公司国际市场的不断拓展及国际业务的持续增长，对于财务支持提出了新的课题。
哪种财务管理模式更有利于国际化业务拓展？一方面是从内部科学管理的需要出发，另一方面是为适应国际业务拓展的要求，双向驱动下，中兴通讯执行副总裁兼财务总监韦在胜前瞻性地着手筹划实施财务共享服务管理，并于2005年正式拉开建设中兴通讯共享服务中心（以下简称SSC）的序幕。
蓄势如果说中兴通讯是2005年开始正式建立SSC的，那么为实施共享服务所做的准备实际从1999就开始了。
中兴通讯的第一代网络报销系统于1999年开始建设，标志着中兴通讯财务信息化建设的开始，也是为共享服务管理所做的最早的信息化系统工具的准备。
其后中兴通讯又开发了第二代、第三代网络报销系统。
网络报销系统是使用者最多的系统，为员工提供无地域和时间限制的高效快速的费用支付服务，减少重复性手工操作，提高工作效率和会计核算质量。
而目前正在使用的第三代网络报销系统，更应该说是财务的数据和信息平台，不仅能实现网络报销、预算和资金管理，还具有票据实物流和影像管理、对账管理、合并报表等功能。
信息系统是实现业务流程的工具，一方面信息系统为业务整合提供了可能，另一方面信息系统是基于业务整合的需求而建设的。
2001年，为规范业务流程并进行流程整合，在财务总监韦在胜的亲自带领下，中兴通讯进行了ERP 系统实施。
最终，实现了财务成本核算流程与业务流程的整合，方便财务信息的及时采集和实时反映。
更重要的是中兴通讯以ERP数据库为基础搭建了一个财务信息化平台，构建了一个由核算、财务业务、资金管理、决策支持多层级构成的财务信息化系统架构。
不仅能实现公司核算报表的统一出具，还为业务部门提供了如ECC（电子协同商务）、STEP等业务与财务的信息交互平台。
公司内部财务数据能及时自动上报，总部能对上报数据进行汇总、合并和分析，使公司领导及时掌握全公司的财务状况，为其提供决策支持数据，提高了公司的市场应变能力。
2003年，中兴通讯进一步整合财务业务，将收入核算流程整合到总部，整合后又自主开发了合同管理系统CMS。
2004年，在网络报销系统实现银企互联功能后，中兴通讯将资金管理全部统一到总部，所有收款与支出业务均通过公司总部账户进行，统收统支，实现公司资金的统一调配、管理和资金运作的集中监控。
集中在科学管理和国际化要求驱动下，当信息化财务系统工具平台及主要业务的整合完成后，中兴通讯SSC的实施已成为水到渠成的事情。
由于公司总部设在深圳，为了管理、支付等各方面工作的便利，SSC中心选址深圳，并通过以下几个步骤有序地进行建设：2005年8月，共享服务的模式首先在数据事业部开展试点，将数据事业部的费用核销人员全部集中，报销单据集中处理；2005年11月，产品事业部的所有财务核算人员全部集中，在深圳建立核算组；2006年2月，全国的财务核算业务集中到深圳处理，SSC中心正式成立。
SSC成立之初，由于工作环境发生变化，人员情绪不稳定；同时由于集中后业务流程发生改变，以及绩效考核等管理手段未配套实施，工作效率非常低下，报销单据大量积压，人员的心理状态及工作状态很不稳定。
此时，SSC 面临着非常严峻的考验。
如何提高员工的工作效率及工作士气？SSC成立专门的项目小组，讨论确定主要问题并将解决办法细化到可操作最小单元，最终确定从三个方面开展工作：一是从业务方面开展流程优化，通过运营数据的分析，找出影响业务效率的关键节点，进行业务流程的优化，去掉冗余，并疏导流程有效运行；二是实行绩效考核，实行员工浮动工资，多劳多得，提高员工的工作积极性；三是情感方面关心和疏导员工，变革过程中人的心理是重要的影响因素，需要通过有效的交流和沟通，使员工认可变革势在必行并了解变革的过程，使每个人成为参与者而非旁观者。
通过以上举措，危机很快得到化解。
在共享服务实施过程中会遇到流程、系统、人员等各方面的问题，解决这些问题只有两个途径：一方面要做好集中前流程、系统、制度及人员等方面的准备；另一方面是在遇到问题时，运用有效的机制及时解决问题。
改造财务集中只是实现了人员和业务的物理性集中，而从财务集中到成立SSC 还有一段路要走，在这个过程中不论是业务流程还是管理方式都要发生实质性变化。
简言之，财务集中是实现物理变化，而实施共享服务是实现化学变化。
改造过程是实现共享服务的必经之路。
这段路可能要走一两年，甚至更长时间。
但中兴通讯仅用半年多时间就完成了从集中到SSC的改造。
那么，中兴通讯是如何实现的？以上问题的答案可以在中兴通讯对财务管理干部的要求中找到：如何用科学的思维与工作模式改进我们的效率，是每一位管理干部每天都要思考的事，不能只忙碌于日常事务中。
为了确保SSC中心全面、持续的发展，中兴通讯SSC构建了包括组织管理、流程管理、信息化系统等九个方面的共享服务管理体系，该体系覆盖了SSC管理工作的主体内容，确立了SSC共享服务能力的测评评价的因素，全方位、多角度评价SSC管理水平，实现雷达扫描式管理，为模式的移植和复制提供了可能，管理体系的规划使SSC事业有计划有步骤的开展。
以下简要介绍一下中兴通讯SSC管理体系几个方面的实践经验：一、组织管理。
中兴通讯SSC实行专业化分工，按照业务类型分成不同的业务处理组，让专业的人处理专业的事，采用会计工厂的运营模式，整合分散而重复的业务，保证效率的提高。
二、流程管理。
制度是企业管理之法，而流程则是企业管理制度基础中的基础。
中兴通讯SSC在实践中总结出对于流程管理的方法，例如通过对业务模块逐级分解，建立每个子模块的流程清单，从而形成流程管理的工具；在流程优化上主要采用PDCA循环（P-Plan计划，D-Do执行，C-Check检查，A-Action处理）与实时监控，并定期梳理需改进的流程。
三、信息系统。
通过运用信息系统，建设SSC中心的系统平台，实现公司级数据信息共享。
其中中兴通讯自主开发的电子报账系统是SSC中心的主要运营系统之一，融合人事系统、营收系统及商旅管理系统等，总体以预算控制同ERP系统无缝对接，并外联银企系统，成为功能非常强大的财务系统。
该系统开发加入票据影像管理模块，提交给财务的单据在提交地影像扫描上传服务器，实物票据按周期寄交SSC中心进行票据归档，无需在财务人员手上流转；财务人员可通过影像系统及时调阅票据实物影像，同时在财务系统进行业务操作，双显示屏幕进行业务处理，使财务运营效率大幅提高。
四、绩效管理。
我们制定了包括数量、质量、效率及服务四方面要求的考核指标，并实行操作人员计件工资制。
同时，定期分析SSC的整体运营绩效，根据分析数据及时优化和改进。
运用现场大屏幕数据滚动监控系统对运营过程数据进行统计分析并展现实时报表，检查流程改造及优化效果并传递绩效压力。
在全面的管理体系覆盖下，中兴通讯用半年多时间实现财务集中到SSC的改造，业务运营稳定高效。
为了共享服务业务的进一步发展需要，在选址分析模型数据的论证支撑下，2007年12月，中兴通讯SSC迁址西安，确立西安为SSC中心发展基地。
拓展迁址西安后，SSC人力资源更加丰富，发展空间更加宽广，在西安这片沃土上，SSC不断拓展其服务的业务领域。
现在中兴通讯SSC的处理业务除基础会计核算业务、档案业务及数据处理业务之外，还拓展了更多的业务。
其一，子公司一体化业务。
将集团子公司的会计核算业务全部交由SSC中心来完成，这样不仅有利于加强对控股子公司的全面、有效的管理，更重要的是可以让各子公司财务人员从核算业务中解脱出来，为子公司经营决策提供更多的财务管理信息，辅助子公司运营。
其二，商旅管理。
2009年中兴通讯的商旅业务整合到SSC中心，为员工提供从预订机票、酒店到统一结算的全流程的服务。
由此SSC中心开始参与到业务处理流程，并逐步将财务信息加工与业务处理流程整合，为员工输出更简捷高效的服务。
其三，咨询服务。
在多年实践经验基础上，SSC不断进行理论总结，形成中兴通讯对财务管理的独特观点及最佳实践，并不断将这些成长经验及思想总结传递和共享给业界同行。
2008年中兴通讯开始承接外部咨询项目，开展SSC中心方案设计及项目实施的管理。
收益历经四年，SSC的成长为中兴通讯带来了一定的收益，从量化指标来看：SSC 为公司带来50%～70%的财务运营成本节约；财务业务的处理效率从原来的平均2.8天降低到现在的平均0.22天；财务热线的接通率达到98%；员工对SSC服务综合满意度达到95%以上；质量单据控制在万分之一以内。
数据有力地证明了中兴通讯SSC的成长。
但实施SSC更重要的意义却无法在这些数据中体现，包括：将基础核算业务集中到SSC，释放出大量高素质人员到战略财务和业务财务，战略财务人员参与战略的制定与推进、进行预算资源管理和绩效控制，为公司经营决策层提供全公司的经营信息分析；业务财务人员深入到业务一线，与业务单位紧密合作，参与公司价值链各环节的价值创造。
共享服务、战略财务、业务财务构成了一个三角形的稳定的财务管理体系，而共享服务是这个三角结构的起点和支撑。
实施共享服务的更重要的收益在于有力地支撑了企业财务价值的提升。
中兴通讯在西安设立了全球票据中心，通过扫描将原始凭证以电子流方式快速传递解决票据资料查找困难的问题，同时解决了不能同时调阅一份凭证，异地借阅，原始凭证由于时间或多次阅读原因，造成字迹模糊等问题。
中兴通讯的票据处理流程如下：图2－中兴通讯财务共享务中心的票据处理流程1.单据扫描共享服务中心设有扫描点，外地综合考虑成本和效率因素设置区域性的扫描点，异地扫描人员属于财务共享服务中心的外派人员。
专职扫描人员收到实物单据，拆分整理，初步验收后，将每份单据扫描入库。
每份报销单据，有一个报销申请单;报销申请单有报销相关的核心信息，尤其是有贯穿单据处理始终的单据号及其条码；报销申请单后面附的原始票据一律粘贴在A4纸张（可以是使用过的废纸）上。