探秘中兴通讯财务共享服务
集团财务共享服务模式的效益分析以中兴通讯为例
集团财务共享服务模式的效益分析以中兴通讯为例一、本文概述随着全球经济的持续发展和企业规模的日益扩大，财务共享服务模式作为一种创新的财务管理方式，逐渐受到各大企业的重视。
该模式通过集中化、标准化的流程处理，提高了财务工作的效率，降低了成本，并增强了企业的内部控制。
本文将以中兴通讯为例，深入剖析集团财务共享服务模式的效益。
中兴通讯作为全球知名的通信设备供应商和服务提供商，其财务共享服务模式的实践具有一定的代表性和借鉴意义。
本文将首先介绍财务共享服务模式的基本概念和特点，然后详细阐述中兴通讯在财务共享服务模式下的实践情况，包括其组织架构、流程设计、技术应用等方面。
接着，本文将通过对比分析，揭示财务共享服务模式对中兴通讯带来的具体效益，如成本节约、效率提升、风险控制等。
本文将总结中兴通讯的经验教训，探讨财务共享服务模式在企业实践中的优化策略和发展趋势，以期为其他企业提供有益的参考和启示。
二、理论背景与文献综述随着全球经济的持续发展和信息技术的不断创新，企业财务管理的模式也在发生深刻的变化。
财务共享服务模式，作为一种新兴的财务管理模式，近年来受到了广泛关注。
该模式通过集中化、标准化的处理方式，实现了企业财务流程的再造和优化，从而提高了财务处理的效率，降低了运营成本，并为企业带来了更多的经济效益。
在理论背景方面，财务共享服务模式起源于20世纪80年代的跨国公司，随着信息技术的不断发展，该模式逐渐成熟并在全球范围内得到广泛应用。
财务共享服务模式的理论基础主要包括规模经济理论、流程再造理论和信息技术理论等。
规模经济理论认为，通过集中处理财务业务，可以实现规模效应，从而降低单位成本。
流程再造理论则强调对企业财务流程进行彻底的重新设计，以提高流程效率和质量。
信息技术理论则认为，信息技术是实现财务共享服务模式的重要手段，通过信息化手段可以实现对财务数据的快速处理和分析。
在文献综述方面，国内外学者对财务共享服务模式进行了大量的研究。
财务共享服务模式在中兴通讯的应用研究
财务共享服务模式在中兴通讯的应用研究作者：陈祺恺来源：《消费导刊》2019年第05期摘要：我们正处于全球化经济和信息技术高速发展时代，财务管理模式也随着时代在不断地变革与进步。
最近几年，财务共享服务模式逐渐为人所知，因为这种全新的财务共享服务模式可以集中整个企业的财务人员，使以前繁杂的财务处理流程标准化、简单化，这有助于提升工作效率。
关键词：财务共享中兴通讯股份有限公司财务共享服务中心一、财务共享服务模式的概念财务共享服务模式的主要内容是将企业中所有重复的会计业务流程集中到企业的财务共享中心进行统一处理。
这种通过远程服务的方式，使得各个部门的职能紧密的联合起來，大幅度降低了资源的重复消耗。
财务共享服务是一个复杂的过程，它将全球分子公司的人力资本优势和信息系统资源归集到一起，实现了整体价值最大化。
二、中兴通讯实现财务共享的步骤及带来的影响（一）中兴通讯实现财务共享的步骤1.第一阶段：四项统一中兴通讯在2003-2005年主要实现了四项统一。
第一，统一会计编码。
第二，统一会计制度和会计原则。
第三，统一财务流程。
第四，统一会计数据。
2.第二阶段：财务集中中兴通讯在2006-2008年建设新型集中式网络化财务系统，同时借助网页为决策提供有利的财务信息，使财务系统与ERP完美对接。
3.第三阶段：财务共享中兴通讯在2009-2011年间主要在完善财务共享，努力将财务核算变成完整的流水线，重新划分区域岗位，合并分公司和驻外机构的共同业务，让每个财务人员只负责流水线上的几个步骤，节约了大量成本。
4.第四阶段：财务云中兴通讯在2011年推出了云服务体系，将财务共享服务中心全部转移到云服务体系中，形成了一个独立于财务体系之外的机构。
（二）中兴通讯实现财务共享带来的效果中兴通讯采用财务共享服务模式带来的效果是显而易见的。
下面通过几张图表来展示带来的变化。
中兴通讯的总资产和管理费用大体一直处于增长的状态，但两者的增长速度存在差异。
财务共享背景下的管理模式研究——以中兴通讯为例
125财务共享背景下的管理模式研究———以中兴通讯为例王贵玉作者简介：王贵玉（1996—），女，汉，河南南阳人，本科，兰州财经大学，研究方向：注册会计师。
（兰州财经大学甘肃兰州474450）摘要：随着经济的发展，企业为转变传统人工化的工作模式，引入财务共享模式来提升自身内部的协作效率，加强企业内部的信息化程度，使企业能够快速，高效，稳步运转。
本文以中兴通讯财务共享产生为背景，对企业财务共享管理模式进行研究，从组织架构、信息系统、绩效评价体系等方面对财务共享中心的构造进行分析，并提出优化建议，以期提升中兴通讯的企业竞争力。
关键词：财务共享；管理模式；中兴通讯一、构建财务共享模式的动因1．公司包含的子公司的销售部门相对离散，并且相关联的一些专业财务人员也很分散，很难同时调动，加大了公司相关成本的使用。
财务框架的组成包括法人实体和内部模拟核算实体，每个法人实体都要求有对应的财务人员，但是多个层级的核算制度使得需求人员快速提升，也会有较低的利用率。
所以，冗杂复杂的组织结构，使财务工作人员的需求数只增不减，服务效率却很难有所改善，以至于业务流程多余，重复，浪费了时间，消耗了资金。
综上，效率低下和巨大的损耗成为企业高效发展的绊脚石。
2．传统财务在核算部门价值最大化的同时忽视了公司未来的整体发展。
中兴集团的子公司或驻外机构都有相对应的财务核算体系和信息系统，这种结构对于局部结构来说是比较简单方便的。
但是，环境的松散，信息系统的分离，还有财务制度的多层次，让集团高层没有办法进行快速有效的管理，致使信息之间都互相“不联系”。
造成公司迅速成长过程中结算时效长、财务信息的不可靠以及及时性没有办法规整等缺陷，很大程度上拉低了财务信息的质量。
财务部门组织机构的涣散影响制约了其业务的支持水平，抑制了公司成长能力，使得财务指导作用无法有效发挥，业务完成的质量较低。
这种制约主要来自于基础性业务，财务部门将很多的工作放在了财务数据的整理和基础性业务的处理上，难以对业务进行深入的支持，更无法做到用战略推动公司发的展。
中兴通讯基于共享服务的全球财务管理
中兴通讯基于共享服务的全球财务管理中兴通讯是一家全球领先的通信设备供应商，公司业务遍布全球多个国家和地区。
作为一家全球化企业，中兴通讯需要进行全球财务管理，并将其财务流程进行整合和标准化，以实现更高效的运营和资本管理。
为此，中兴通讯基于共享服务的全球财务管理成为了公司的首要任务。
共享服务，即将公司内部的资源和服务进行整合，以提供统一的服务平台，包括人力资源、财务、运营等方面。
在中兴通讯的全球财务管理中，共享服务起到了至关重要的作用。
通过共享服务，中兴通讯将全球各地的财务团队整合为一个统一的团队，实现财务信息的集中管理和共享，提高了财务管理的效率和准确性。
首先，中兴通讯基于共享服务的全球财务管理实现了财务信息的集中管理。
中兴通讯的财务团队分布在全球的多个国家和地区，每个团队都负责财务处理、报告和分析。
在过去，这些团队之间的信息传递和沟通可能存在延迟和不准确的问题。
而通过共享服务，中兴通讯将财务信息集中存储在一个统一的数据库中，各个团队可以共享和访问这些信息，实现了财务数据的及时和准确传递。
其次，共享服务还使得中兴通讯的财务流程得到了标准化。
由于中兴通讯业务遍布全球，不同的地区可能存在不同的财务处理方式和流程。
这样可能导致财务处理的不一致性和难以进行对比的情况。
通过共享服务，中兴通讯将全球各地的财务流程进行了整合和标准化，确保了财务处理的一致性和可比性。
这使得中兴通讯能够更好地进行财务数据的分析和决策支持，为公司的战略决策提供可靠的财务依据。
此外，基于共享服务的全球财务管理还使得中兴通讯能够更好地进行资本管理。
作为一家全球化企业，中兴通讯需要进行跨国资本的流动和管理。
共享服务将全球各地的财务数据和资本信息集中管理，为中兴通讯的资本管理提供了更为便捷和准确的数据支持。
中兴通讯可以更好地了解和掌握全球范围内的资本状况，有效进行跨国资金调配，提高资本效率和降低资金成本。
综上所述，中兴通讯基于共享服务的全球财务管理是提高财务管理效率和准确性的有效方法。
探秘中兴通讯财务共享服务
探秘中兴通讯“财务共享服务”2010-9-16 9:19中国会计报【大中小】【打印】【我要纠错】作为全球领先的综合性通信制造业上市公司之一，中兴通讯股份有限公司（下称“中兴通讯”）从1999年开始着手筹备并于2005年正式成立财务共享服务中心（SSC）。
十年来，SSC 已经成为该公司发展中一只重要的“胜负手”。
现实需要催生SSC“财务共享服务即将重复性高并且可标准化、流程化的业务集中到一个新的组织机构（SSC）中予以统一规范处理，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。
”中兴通讯财务部经理陈虎向记者解释说。
那么，当初中兴通讯是出于什么样的考虑才走上这条路的？“我觉得，我们公司主要有3个方面的考虑。
”陈虎表示。
第一是落实成本领先战略。
历经20多年发展，中兴通讯公司规模逐步扩大、组织结构日益复杂，财务人员急剧增长，但与人员增加相对应的不是服务和效率的提升，而是业务流程冗长、人员效率低下、财务运营成本不断增加。
第二是解脱业务单位，聚焦公司战略支持。
随着公司产品线和外部分支机构的增加，每个业务单位都需要处理费用审核、付款、会计凭证管理、预算管控等基础业务，业务单位无法集中精力聚焦公司的战略支持。
第三是控制公司战略执行中的风险。
随着公司分支机构的增加，各分支机构统一执行总部政策的难度有所增加，各分支机构可能因信息的层层传递对政策产生误读，或者对同类单据采用不同的处理尺度。
同时，由于财务人员和业务人员处于同一物理位置，财务人员较多地受当地环境的影响，可能产生财务舞弊行为。
正是基于上述三方面的考虑，中兴通讯义无反顾地走上了SSC之路。
逐步推进，水到渠成中兴通讯SSC此前经历了筹备期（1999年至2003年）、初创期（2003年至2005年）、成长期（2005年至2007年）三个阶段。
据陈虎介绍，在筹备期，中兴通讯开始开发网络报销系统，为共享服务管理进行信息化系统工具的准备。
2001年，中兴通讯进行了ERP系统实施，最终实现了财务成本核算流与业务流程的整合，方便了财务信息的及时采集和实时反映。
财务共享服务影响会计信息质量的路径与效果以中兴通讯为例
5、促进企业创新和发展：中兴通讯将财务共享服务作为一种战略手段，通 过优化财务管理流程、提高运营效率，为企业创新和发展提供了有力支持。这有 助于企业在激烈的市场竞争中保持领先地位，实现可持续发展。
五、结论与展望
中兴通讯通过实施财务共享服务成功地提高了会计信息质量，为企业的战略 决策和可持续发展提供了有力支持。然而，随着企业规模的扩大和业务范围的扩 展，财务共享服务仍面临诸多挑战。未来，中兴通讯应继续优化财务管理流程、 完善内部控制体系、加强人员培训和管理，以适应不断变化的市场环境和企业需 求。企业还应积极探索新的技术和方法，不断提升财务共享服务的智能化和自动 化水平，以更好地服务于企业的战略目标和创新发展。
3、增强合规性：中兴通讯在实施财务共享服务过程中，注重强化内部控制 和合规管理，确保了会计信息的合规性和真实性。这有助于企业遵守国内外法律 法规和监管要求，降低法律风险。
4、提升客户满意度：中兴通讯通过财务共享服务提高了对客户需求的响应 速度和服务质量。准确、及时的会计信息有助于企业更好地了解客户需求，提供 个性化服务，从而提高客户满意度和市场竞争力。
3、增强决策支持能力：财务共享服务中心为中兴通讯提供了更准确、及时 的财务信息，为管理层决策提供了有力支持。
参考内容二
随着企业规模的不断扩大和全球化的发展，财务共享服务模式应运而生，成 为企业提高财务管理效率和降低成本的重要手段。然而，财务共享服务模式的实 施对会计信息质量的影响却是一个值得研究的问题。本次演示将从财务共享服务 对会计信息质量的路径和效果进行研究，以期为企业实施财务共享服务提供参考。
1、提高会计信息披露质量：通过集中核算和标准化处理，确保会计信息的 准确性和可靠性，有利于提高会计信息披露质量。
2、优化资源配置：通过财务共享服务模式，优化企业资源配置，更好地支 持业务部门的发展。
中兴公司财务共享服务的优化研究
01 一、引言
目录
02 二、文献综述
03 三、研究方法
04 四、结果与讨论
05 五、结论
06 参考内容
一、引言
一、引言
中兴公司是一家全球领先的综合通信解决方案提供商，在全球范围内拥有广 泛的业务覆盖。随着公司的业务规模不断扩大，财务管理面临着越来越多的挑战。 为了提高财务管理效率，降低运营成本，中兴公司引入了财务共享服务模式。财 务共享服务是一种将分散的财务业务集中到共享服务中心进行处理的管理模式， 有助于提高企业整体运营效率。
二、建设过程和措施
二、建设过程和措施
1、中心选址：中兴通讯在深圳、西安等地设立了分中心，以满足全球业务需 求。
2、信息系统搭建：采用了高度自动化的财务信息系统，包括ERP、FSSC、OA 等核心模块，实现财务数据的集中管理和实时监控。
二、建设过程和措施
3、流程设计：对财务流程进行全面梳理和优化，减少了重复性工作，提高了 工作效率。
四、改进意见和展望
9、跨部门合作：加强与其他部门之间的沟通和协作，形成跨部门协同发展的 良好局面。通过互相支持、共同进步的方式，提升整个企业的综合竞争力。
四、改进意见和展望
10、制度建设：完善财务管理制度体系，确保各项财务活动的合规性和规范 性。同时，加强制度执行力度，确保各项制度的有效落地。
四、改进意见和展望
三、中兴通讯集团财务共享服务中心建设现状
2、人员培训和管理不到位：共享中心工作人员来自不同的业务背景，需要加 强培训和管理，以提高他们的专业技能和团队协作能力。
三、中兴通讯集团财务共享服务中心建设现状
3、风险控制能力待提高：随着财务流程的简化，风险也随之集中。因此，加 强风险控制能力是当前的重要任务。
财务共享对企业会计的影响——以中兴通讯为例钟健豪
财务共享对企业会计的影响——以中兴通讯为例钟健豪发布时间：2021-08-13T07:03:28.139Z 来源：《中国经济评论》2021年第5期作者：钟健豪[导读] 随着企业和信息技术的不断发展，信息化逐渐渗透入企业的各个方面，企业的经营也进入了全球化时代，越来越多的市场机遇使企业不断扩张，与此同时对企业集团的管理也是一项挑战，财务共享管理模式应运而生。
财务共享服务的到来，帮助企业将分散的数据资源统一起来，缓解了传统分散式管理的成本过高等问题，也为企业带来了不少新的挑战，企业应正确对待财务共享背景下企业发展将出现的问题，并采取措施解决。
钟健豪广西财经学院广西壮族自治区南宁市 530007摘要：随着企业和信息技术的不断发展，信息化逐渐渗透入企业的各个方面，企业的经营也进入了全球化时代，越来越多的市场机遇使企业不断扩张，与此同时对企业集团的管理也是一项挑战，财务共享管理模式应运而生。
财务共享服务的到来，帮助企业将分散的数据资源统一起来，缓解了传统分散式管理的成本过高等问题，也为企业带来了不少新的挑战，企业应正确对待财务共享背景下企业发展将出现的问题，并采取措施解决。
本文将基于财务共享的基本特征和意义，对财务共享模式进行分析，并结合财务共享在中兴通讯的应用现状，对如何优化建设财务共享模式提出可行建议，希望能为相关企业建设财务共享管理模式提供参考。
关键词：财务共享服务；企业集团；机遇和挑战引言财务共享时代是以财务共享服务为主体形成的一个新的财务核算与管理模式，财务共享服务模式是在企业的整体信息化背景下，通过对分散的业务财务数据进行整合，通过信息技术将业务财务处理流程统一化，提高企业运营效率的同时减少运营成本，以及在新的管理方式下建立新型的组织变革等目的，以提高效率降低成本费用的方式为企业带来更大价值，该系统能够在同一个平台中查看供应、生产、销售、人力、财务等多模块的资料与数据，与此同时也对企业信息的安全性提出了更高的要求。
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探秘中兴通讯“财务共享服务”
2010-9-16 9:19中国会计报【大中小】【打印】【我要纠错】
作为全球领先的综合性通信制造业上市公司之一，中兴通讯股份有限公司（下称“中兴通讯”）从1999年开始着手筹备并于2005年正式成立财务共享服务中心（SSC）。
十年来，SSC 已经成为该公司发展中一只重要的“胜负手”。
现实需要催生SSC
“财务共享服务即将重复性高并且可标准化、流程化的业务集中到一个新的组织机构（SSC）中予以统一规范处理，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。
”中兴通讯财务部经理陈虎向记者解释说。
那么，当初中兴通讯是出于什么样的考虑才走上这条路的？“我觉得，我们公司主要有3个方面的考虑。
”陈虎表示。
第一是落实成本领先战略。
历经20多年发展，中兴通讯公司规模逐步扩大、组织结构日益复杂，财务人员急剧增长，但与人员增加相对应的不是服务和效率的提升，而是业务流程冗长、人员效率低下、财务运营成本不断增加。
第二是解脱业务单位，聚焦公司战略支持。
随着公司产品线和外部分支机构的增加，每个业务单位都需要处理费用审核、付款、会计凭证管理、预算管控等基础业务，业务单位无法集中精力聚焦公司的战略支持。
第三是控制公司战略执行中的风险。
随着公司分支机构的增加，各分支机构统一执行总部政策的难度有所增加，各分支机构可能因信息的层层传递对政策产生误读，或者对同类单据采用不同的处理尺度。
同时，由于财务人员和业务人员处于同一物理位置，财务人员较多地受当地环境的影响，可能产生财务舞弊行为。
正是基于上述三方面的考虑，中兴通讯义无反顾地走上了SSC之路。
逐步推进，水到渠成
中兴通讯SSC此前经历了筹备期（1999年至2003年）、初创期（2003年至2005年）、成长期（2005年至2007年）三个阶段。
据陈虎介绍，在筹备期，中兴通讯开始开发网络报销系统，为共享服务管理进行信息化系统工具的准备。
2001年，中兴通讯进行了ERP系统实施，最终实现了财务成本核算流与业务流程的整合，方便了财务信息的及时采集和实时反映。
“更为重要的是，我们以ERP数据库为基础搭建了一个财务信息化平台。
”陈虎告诉记者，这个平台构建了一个由核算、财务业务、资金管理、决策支持多层级构成的财务信息化系统架构，不仅能够实现公司核算报表的统一出具，还为业务部门提供了如ECC（电子商
务协同）、STEP（供应链管理系统）等业务与财务的信息交互平台。
当信息化财务系统工具平台及主要业务的整合完成后，中兴通讯SSC的实施已经成为水到渠成的事情。
由于公司总部设在深圳，为了管理、支付等各方面工作的便利，SSC选址深圳，并通过以下几个步骤有序进行建设：2005年8月，共享服务的模式首先在该公司数据事业部进行试点，将数据事业部的费用核销人员全部集中，报销单据集中处理；2005年11月，产品事业部的所有财务核算人员全部集中，在深圳建立核算组；2006年2月，全国的财务核算业务集中到深圳处理，SSC正式成立；2007年12月，SSC因业务需要迁址西安。
打造SSC支撑体系
“十余年建立SSC的实践过程，让我们摸索出一整套支撑SSC的管理体系，也算是一点经验吧。
”陈虎的话中充满自豪，“它包含绩效、质量、服务、培训、标准化等5个方面的管理内容。
”陈虎透露，中兴通讯SSC的目标是：在业务处理时效指标上，自单据达到可审核状态，3个自然日内报销款汇入报销人账户；在满意度指标上，满意度需达到95％以上；在运营成本上，每单成本低于1美元（包括人工成本、办公场地、设备折旧等）；在业务处理质量上，差错率保持在万分之一以下。
中兴通讯SSC还建立了以流程为基础的质量管理体系，识别流程每个节点中的质量风险，设置质量控制程序。
设置质量经理专岗组织和协调一线员工一同进行质量环节的风险识别、讨论检测办法。
据陈虎介绍，在对内的服务领域，中兴通讯SSC为了保证远程服务的质量，为员工搭建专业化的沟通平台，包括5600服务热线和公共邮箱。
在对子公司的服务领域中，中兴通讯SSC采用服务水平协议进行管理。
在标准化管理上，中兴通讯SSC专门制定了《标准化管理办法》，明确了在业务流程领域、作业管理领域和文档管理领域进行标准化管理的主要内容。
中兴通讯SSC10年的成长，为公司带来了可观的收益。
陈虎提供的一组数据表明：成立SSC后，业务处理成本显著下降，国内财务基础业务处理人员由87人减少到43人，总成本也由原来的619万元减少到296万元，共节约323万元，每个单据所耗用的成本由每单15.35元降为每单4.34元。
“实施财务共享服务更重要的收益在于有力地支撑了企业财务价值的提升。
”陈虎最后说。