名企经典培训案例-培训开发案例分析

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名企案例之七华为员工持股案例分析.doc

名企案例之七-华为员工持股案例分析1华为员工持股案例分析----国际企业成功管理案例华为公司概况华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。

华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

总裁：任正非董事长：孙亚芳1988年创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。

1999年、2000年、2001年分别在印度、瑞典、美国设立研发中心2008年被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。

全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上2009年无线接入市场份额跻身全球第二成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。

率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。

获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。

主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点中国民营企业超常规发展的典范——华为的一举一动都引人关注，而其神秘的全员持股更是华为下的一只令外界揣摩又充满好奇的蛋。

2003年，两位离开华为的创业元老为了讨回自己的权益拿起法律武器状告华为，由此，华为股权露出冰山一角。

一、员工持股计划的积极作用华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。

过去华为有种“1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。

而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。

第三篇-培训与开发-案例分析题及答案

第三篇培训与开发技能题及答案一、小李是人力资源部负责培训的主管，由于培训部只有一个“光杆司令”,只好请来公司外的咨询公司一起来制作培训项目。

他们设计的第一个项目是针对提高管理能力的系列课程，第二个项目是培养员工的领导能力，第三个项目是培养团队合作精神。

设计好后，他们开始组织实施，每个部门分批分次前来参加，如果本期培训由于时间仓促没有时间，可以参加下期。

培训中人员认真听取了老师的讲课并做笔记.培训后各部门人员继续回原部门工作，工作照旧，大家没感到有什么不同，只是觉得每年有这么一段培训时光，可以从紧张的工作中轻松一下.问:小李他们设计和实施的培训计划有什么问题,为什么大家没有什么“感觉”？一项有效的培训必须包含几个方面：A、培训需求的调查(来自部门、个人、外部）采用面谈、问卷、观察、工作分析等方法或由员工提出申请.B、培训前明确培训达到的效果，如目标、形式、时间、地点、参加人员的界定。

C、多种培训方式、方法、增加生产者沟通、互动。

D、健全与培训相配套的考核、奖罚制度.E、进行全方位培训效果的跟踪。

二、南方电器公司成立于1992年，在过去的10年中,由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为200多亿元的大型电器公司.但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。

公司经常出现熟练工人短缺的问题.产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多,这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。

于是，公司总经理洪明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划,以满足公司对人力资源的需要。

人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。

问题:王明应当怎样指导张萍做这个培训计划？答:（1）调查分析培训需求.通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。

10个经典的市场营销案例

案例1 海尔的市场营销战略海尔的前身是一家生产普通家电产品，濒临倒闭的集体小厂。

1985年，成立海尔股份有限公司，引进德国先进技术和设备，生产电冰箱产品。

经过十几年的艰苦奋斗，现己发展成以家电为主导产业，涉及房地产开发、商贸金融等多领域的集团公司。

15年来，海尔的平均增长速度达到81.6%。

1999年海尔实现国内外营业额268亿元，其中工业销售收入215亿元，出口创汇1.38亿美元。

1999年12月7日，英国《金融时报》公布全世界最受尊重的企业排名，海尔成为中国唯一入选企业。

一、向多元化家电产品扩张海尔集团认为名牌永远是动态的，要保持名牌永久的生命力，就要不断地开发新产品，不断创新。

一个品种就是一个市场，忘掉海尔一个品种就会丧失一片市场，一片消费群体。

于是海尔集团利用海尔品牌效应，先后开发了与冰箱相关系数高、技术市场相关性大的其他“海尔”家电产品，如空调器、洗衣机、热水器等家电产品，同时还向黑色家电领域进军，生产数字化彩色电视机。

利用消费者对品牌的信任，使产品迅速进入市场。

目前，海尔拥有13大门类6000余种规格的名牌产品群。

二、细分市场，差异性营销策略海尔集团根据市场细分原则，在选定产品市场的范围内，确定顾客的需求，有针对性地研制开发了多品种、多规格的家电产品，以满足不同层次消费者的需求。

如，海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。

根据消费者的有效需求，海尔集团开发了“小小王子”伴侣全冷冻小冰箱，解决了消费者的实际需求，产品一上市便脱销。

宽电压冰箱新品种的问世，打开了广阔的农村市场，在西北市场上被富裕起来的农民抢购一空。

三、采用迎头市场定位策略海尔集团市场竞争的原则是不首先在量上争第一，而是在质上争第一，依靠高科技推出新产品。

它所涉足的除冰箱外的其他产品均起步较晚，这些产品的市场竞争激烈。

但海尔集团经过认真的市场调查，清醒地估计自己的实力后，认为可以进入这些产品市场中参与竞争。

著名企业经营经典案例分析∶他们为啥成功？

著名企业经营经典案例分析案例分析：名企管理有高招管理，是需要技巧的，对于中小企业来说，更是需要借鉴更多的经验。

分享三个名企管理案例。

名企案例一：松下用人七招一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。

程度过高，不见得一定有用。

当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：在这种烂公司工作，真倒霉。

如果换成一个普通人，他却会很感激地说：这个公司蛮不错的，从而尽心竭力地为公司工作。

这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。

适当这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。

二、人才不是捡来的，必须着意去培养优秀的人才很难捡到，也很难控制，最好自己用心去培养。

每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。

不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。

又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。

所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。

相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。

一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。

但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。

因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。

三、培养人才最重要的是确立企业目标和经营方针经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法，但最重要的是确立企业的目标和经营方针这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。

公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。

经典案例案例：春兰---全过程实施6σ管理

案例：春兰---全过程实施6σ管理自1998年开始，春兰开始导入6σ管理模式。

作为最先将6σ管理引入国内的家电企业，春兰根据自身特点，制订了40多个6σ管理基本运行规则。

春兰系列空调99.96%的一次开箱合格率以及春兰系列空调实现6万小时无故障的国内最高记录，都是运用6σ管理模式的成果。

春兰的6σ管理从市场调研、产品设计开始，为顾客提供真正符合他们需求的产品；由细节做起，追求产品的零缺陷和生产成本的最低化，为顾客生产物超所值的产品；完善售后服务体系，提供及时、周到、优质的售后服务，直到用户完全满意为止。

春兰人将其归纳为：从设计开始，由细节做起，到满意为止。

一、6σ从产品设计开始春兰是业内公认的科技实力型企业，成立了直属于总部的春兰研究院，其智能大厦高21层，投资15亿元，占地5.4万平方米，按照世界最新标准设计，集智能控制中心、CAD中心、信息工程中心、仿真分析中心于一体，内有春兰博士后工作站，附设2个实验工厂。

集团每年将5亿元巨资投入研发领域。

为了实现设计“零缺陷”，春兰在深入了解用户需求的同时，不断实现设计工具和技术的创新。

早在3年前，春兰便已全面采用计算机仿真设计，一揽子解决了产品的材料选择、工艺制造、成本控制等最优化方案。

随着空调的普及，空调病开始在消费者中流行。

春兰对此高度重视，于业内率先设计出了一种清新型空调，能将室内污浊空气压缩、吸收，然后排放到室外，并以每小时28立方米的速度从室外换进新鲜空气，使室内空气始终保持新鲜、流动状态，从而有效防止了空调病的发生。

春兰专门针对中东消费者需求开发的大冷量新型窗式空调,采用适合高温条件下使用的高性能压缩机和高强度、耐腐蚀的原材料及配件，在室外温度高达60℃的情况下依然运转如常。

该款空调深受中东消费者的欢迎，现已成为春兰空调类产品出口量最大的品种之一。

二、6σ在制造中严格被执行为了追求制造上的“零缺陷”，春兰集团斥巨资大量引进世界最先进的制造设备，如激光成型机、全自动空调、冰箱、彩电、洗衣机、摩托车柔性生产流水线和检测线以及国内唯一的工业CT机等。

管理学15个经典案例分析

管理学案例分析题某建筑公司，经过几十年的发展,已经成为当地知名的建筑龙头企业。

总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系,几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。

在2008年北京奥运景气鼓舞下,公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。

当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和"似乎不在.例如,就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。

由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员,没有能够及时报价,很遗憾地没有抓住公司项目.请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。

从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势.当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时,从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面,都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势.（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境,确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。

具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。

销售额和出口额近十年来平均增长15％以上.员工也有原来的不足200人增加到了2000多人.企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。

最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。

其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令.碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。

娃哈哈、宝洁等名企整合营销经典案例分析

名企整合营销经典案例分析第一、渠道多元化营销方式渠道多元化、扁平化已成为本土企业的必然格局，依靠单一渠道制胜的时代已成为过去。

在竞争日益激烈、买方驱动的市场中，企业不仅应通过渠道扁平化获取成本优势，还必须通过实现渠道扁平化来加强对目标市场的了解和控制，增强企业的竞争能力。

营销渠道是传统上的流通规划任务，就是在适当的时间，把适量产品送到适当的销售点，并以适当的陈列方式，将产品呈现在目标市场的消费者眼前，以方便消费者选购。

案例：娃哈哈。

娃哈哈堪称由单一化渠道成功转型多元化渠道战略的典范。

公司创立之初，限于人力和财力，主要通过糖烟酒、副食品、医药三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业，销售公司第一个产品儿童营养液。

随着公司的稳健发展和产品多元化，其单一渠道模式很快成为企业的销售瓶颈，娃哈哈开始基于“联销体”制度（联销体制度是娃哈哈和代理商之间建立的一个共同经营产品的渠道体制，从厂家、经销商到终端每个环节的利益和义务都会得到明确）的渠道再设计：首先，娃哈哈自建销售队伍，拥有一支约2000人的销售大军，隶属公司总部并派驻各地，负责厂商联络，为经销商提供服务并负责开发市场、甄选经销商；其次，娃哈哈在全国各地开发1000多家业绩优异、信誉较好的一级代理商，以及数量众多的二级代理商，确保娃哈哈渠道重心下移到二、三线市场。

这充分保证了娃哈哈渠道多元化战略的实施。

娃哈哈针对多种零售业态，分别设计开发不同的渠道模式：对于机关、学校、大型企业等集团顾客，厂家上门直销；对于大型零售卖场及规模较大的连锁超市，采用直接供货；对于一般超市、酒店餐厅以及数量众多的小店，由分销商密集辐射。

这种“复合”结构，既能够有效覆盖，又能够分类管理，有利于在每种零售业态中都取得一定的竞争优势。

从娃哈哈案例可以看出，渠道多元化是实施企业战略多元化的必然结果，也是企业生命周期发展的必然阶段。

娃哈哈渠道多元化战略对于公司的快速发展功不可没。

第二、创新和差异化的产品营销方式每到岁末，都是各大市场的旺季，国内外厂商纷纷瞄准这一黄金促销时段，备战每年一度的寒假促销大节。

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项目策划及案例分析1、背景综述一想到明天就要正式到公司报到上班了，李阳内心里别提多高兴了。

这家公司是业内很有实力的“新生企业”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。

想到在最后一轮面试时总经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。

他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳到自己的工作岗位。

过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气地伸出手，说：“欢迎你加入我们的公司！王经理有急事不能来，我会安排你的一些事情的。

”来到网络中心，小陈指着一个堆满纸张和办公用品的桌子对他说：“你的前任前些天辞职走了，我们还没有来得及收拾桌子，你自己先整理一下吧！”说完，小陈自顾自忙了起来。

到中午，小陈带李阳去餐厅用餐，告诉他下午自己去相关部门办一些手续、领一些办公用品。

在吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况，午休时与办公室里的一些同事又谈了一会儿，但他感到很失望，公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。

第二天，王经理见到李阳，把他叫到自己的办公室开始分派他的任务。

当王经理说完之后，李阳刚想就自己的一些想法同他谈一谈，一个电话来了，李阳只好回到自己的电脑前边开始构思他的工作，他的工作是网络制作与维护。

他知道，他需要同不少人打交道，但他还不知道谁是谁，只好自己打开局面了。

这几天里，李阳想到好受一点的是另外两个同事对自己还算很热情。

李阳曾经问过他俩：“难道公司总是这样接待新员工？”他们的回答是：“公司就是这种风格，让员工自己慢慢适应，逐渐融入公司。

公司的创始人是几个工程方面的博士，他们认为过多的花样没多大用处，适应的就留下来，不适应的就走人。

不少人留下来是因为公司的薪水还不错！”第一周过去了，李阳望着窗外明媚的阳光感到有些茫然。

策划要求1. 李阳感到茫然的原因是什么？（5分）2. 请简述企业对新员工进行培训的必要性。

（6分）3. 假设你是企业培训主管，请你对该公司的新员工培训制定一个培训内容。

参考答案1.李阳的茫然主要是因为新到企业，处于从局外人转变成为企业人的过程当中，由于企业没有对其进行新员工培训（或岗前培训），李阳对企业文化、工作环境、工作内容等都需要自己摸索，感到暂时的无所适从。

（5分)2.新员工培训与发展的必要性新员工培训使新员工获得职业生涯所必需的有关信息，开始适应组织环境。

通过职前培训活动，新员工熟悉了工作场所，了解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的组织结构和发展目标，从而有利于新员工适应新的环境。

（3分）通过新员工培训，可以：（3分）●明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。

通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，新员工明确了自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系，适应了新的工作流程，对利用一定的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。

●建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神通过参加初级的沟通游戏、团队协作课程等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员工充分接融、相互交流，形成良好的人际关系●通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变成为企业人新员工。

●为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。

通过岗位培训，新员工在招聘与甄选活动中“制造”的假象会暴露或者招聘负责人的错误认知和主观偏见会得到证实，而且新员工也会充分地表现自己的全面形象，加深了企业对员工的了解，这些都会给招聘、甄选和职业生涯管理等提供信息反馈3.新员工培训应包含的内容（9分）●公司概况：有效的新员工培训方案首先应让员工全面了解、认识公司，减少陌生感，增加亲切感和使命感。

公司概况既包括有形的物质条件如工作环境、工作设施等，也包括无形的如公司的创业过程、经营理念等。

一般来说，公司概况应包括如下信息： 1. 工作场所与设施； 2. 企业历史、使命与前景规划； 3. 企业的产品、服务及工作流程； 4. 企业的客户和市场竞争状况5. 企业的组织结构及重要人物。

●职位说明及职业必备：要向新员工详细说明职位说明书上的有关条款，你需要向新员工描述出恰当的工作行为，并做出示范，制定日程安排，并在规定的时间内让新员工掌握工作方法和工作技能，要接受新员工提出的问题并给予必要的指导。

对于绩效考核、晋职、加薪等规定也要详加说明。

所谓职业必备是指员工应掌握的在具体工作中的同事的联络、上司的管理风格、必要的保密要求、公司中的一些“行话”等。

●法律文件与规章制度法律文件：是指劳动合同、公司的身份卡、钥匙、考勤卡、社会保障等方面基于法律和有关规定而签署的文件。

规章制度是新员工工作和行为的准则，有关员工工作和人事管理方面的规章制度必须让员工了解。

2.背景描述：W先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得有声有色。

他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。

公司老总很开明，不久就批准了W先生的全员培训计划。

W先生深受鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员———上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。

”为此，公司还专门下拨十几万元培训费。

培训的效果怎样呢？据说，除了办公室的几名人员和45岁以上的几名中层干部有所收获，其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。

一些员工认为，新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差别，甚至有小道消息称此次培训是W先生做给领导看的“政绩工程”，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而W先生对于此番议论感到非常委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？W先生百思不得其解：“当今竞争环境下，每人学点计算机应该是很有用的呀！”分析要求：1.你认为W先生组织的培训为什么没有收到预期效果。

（10分）2.要把培训工作落到实处、获得实效，应该把握好那几个环节？（10分）参考答案：1.员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓展员工职业发展空间，而且可以激励和稳定优秀员工。

然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的一些规律和原则，就不可能达到预期的培训效果。

案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。

分别表现在：1、培训与需求严重脱节。

(3分)2、员工层次含混不清。

(3分)3、忽略最重要的评估环节。

(4分)2.把培训落到实处，获得实效必须把握好以下几个环节：1、事前做好培训需求分析。

培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。

企业可以运用数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等多种技术和方法进行培训需求分析。

(2分)2、尽量设立可以衡量的培训目标。

一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标。

例如，由于培训而导致的工作数量上的提高，工作质量的提高，工作及时性的改善等。

(2分)3、设定一套硬性的培训考核指标体系。

任何一项制度，离开了考核便形同虚设。

把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。

还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义。

只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。

(2分)4、做好培训效果评估。

在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的满意度。

可通过问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度，培训内容的难易程度是否适当等。

通过了解这些信息可与培训机构或培训师沟通，避免员工学而无用或“消化不良”。

(2分)5、为员工提供体现培训价值的机会。

比如，一个经理人参加完培训，要求他回来后必须培训本部门的其他人。

这样就对受训人员的要求提高了，但同时也给了他一个体现培训价值的机会。

(2分)3、背景描述：某高科技企业，专业生产单、双面电路板，配有先进的生产工艺和生产设备，年销售额近亿元。

公司总部设在上海，成立至今已有6年历史。

近年来公司面临巨大发展空间，本年度又有大的项目入围。

随着公司业务的不断扩展，企业规模和员工人数在不断膨胀，由于管理跟不上，公司的经营管理开始出现许多问题。

公司现有员工200多人，一年后计划要扩展到450人，员工和干部培训面临巨大的发展瓶颈。

公司现有状况：1、总裁非常重视培训工作，已经意识到培训的重要性和紧迫性；2、公司干部队伍的建设和培养已经到了非常紧迫的地步，但目前干部状况是绝大多数人没有经过系统的管理教育，没有形成管理梯队；3、没有财务压力，预算比较充足；4、目前核心层10人，中层骨干20人。

目标是在半年内形成50人的管理团队，主要为内部选拔和培养。

问题：根据上述资料，为公司建立一个新的培训体系以适应公司未来发展的需要？参考答案与评分标准：1.（1）在人力资源部门中设立企业培训部，配备专业人员一名。

（2分）（2）根据公司发展规划，人员状况，制定公司的几级培训体系：新员工培训、技术人员培训、生产人员培训、管理人员培训、销售人员培训等。

（4分）（3）合理的培训方式。

新员工培训、技术人员、生产人员、一般管理人员培训由公司组织，在公司内部进行，讲师以企业内部管理人员为主，可以部分外请。

高级管理人员、销售人员的培训可外包给外部专业培训机构或大学商学院。

（4分）（4）设计系统的培训课程。

人力资源部或人力资源部会同其它职能部门制定相应的专业培训教材。

（3分）（5）建立公司的培训制度。

岗前培训制度；培训管理制度；培训与员工发展的关系；培训奖惩措施；组织纪律、效果评估等。

（3分）（6）培训的组织程序、审批程序；组织程序：部门提出申请或总公司组织——确定培训目标——培训需求分析——培训计划制定——培训实施——过程控制——效果评估。

审批程序：一般员工培训：由所在部门和人力资源部批准，报总经办审批。

高级管理人员培训，由人力资源部和总经办批准，报总裁审批。

（4分）4、背景描述：皮西缝纫机有限公司是一家专业生产各类工业缝纫机的民营企业。

公司创建于1995年，通过8年的发展，现拥有总资产3亿多元，其中固定资产12000多万元，厂区占地面积67500多平方米，职工近1000人。

公司拥有各系列中高速超高速包缝机、高速平缝机、电脑缝纫机、特种机等共9大类100多个品种。

公司成立了以日本研究中心为设计开发中心的研发基地，形成了从产品研发到质量控制、售后服务的一整套管理体系。