保利-----万科的新竞争对手
万科地产对竞争对手公司的分析
竞争对手公司会根据产品特点和市场需求 ，选择合适的销售渠道和推广渠道，包括 线上渠道、线下渠道、社交媒体等。
竞争对手营销策略实施效果
市场份额
竞争对手公司通过实施有效的营 销策略，可以获得更多的市场份 额，提高品牌知名度和影响力。
客户满意度
竞争对手公司通过提供优质的产 品和服务，可以满足客户需求，
提高客户满意度和忠诚度。
营销策略
采用多种营销策略，如线 上推广、线下活动等，以 提高品牌知名度和销售额 。
竞争对手产品劣势
产品同质化
一些竞争对手的产品可能存在同 质化现象，缺乏独特性和创新性
。
服务质量不稳定
一些竞争对手的物业服务可能存在 质量问题，如维修不及时、服务态 度不好等。
价格较高
一些竞争对手的产品可能价格较高 ，使得一些客户望而却步。
创新设计
注重建筑设计、景观设计 等方面的创新，以满足不 同客户的需求。
优质服务
提供全方位的物业服务， 包括物业管理、社区服务 等，以提高客户满意度。
竞争对手产品优势
品牌知名度
竞争对手公司可能在市场 上具有较高的品牌知名度 ，能够吸引更多潜在客户 。
产品质量
注重产品质量和细节，能 够提供高品质的住宅和商 业地产。
一些公司注重品牌建设，通过提升品牌形象和知名度，吸引更多客 户。
竞争对手战略规划实施效果
市场份额提升
01
通过实施战略规划，竞争对手公司可能取得了市场份额的提升
，扩大了业务规模。
盈利能力增强
02
有效的战略规划可能带来盈利能力的提升，使公司能够更好地
应对市场变化。
竞争力提升
03
通过多元化、区域扩张和品牌建设等战略，竞争对手公司可能
万科地产对竞争对手公司的研究报告
万科地产对竞争对手公司的研究报告引言：从全球房地产市场上看，万科地产是一家游刃有余的行业龙头。
然而，随着房地产市场的不断发展壮大，围绕万科地产的竞争对手也越来越多。
针对万科地产的竞争对手进行详尽的研究，对于万科地产抢占更大市场份额，提高自身竞争力水平至关重要。
一、万科地产大致市场概况据2019年报，万科地产已在全国31个省市县水平，共承建了197个项目，其中住宅项目占据80%以上，商业、文化、教育项目占据20%左右。
2019年万科地产实现营收人民币7667亿元，净利润人民币1816亿元。
万科地产多项业务国内排名第一，例如：全年销售金额第一，新开工面积第一。
但是，像万科地产这样的行业龙头企业，竞争对手也不在少数。
接下来，我们将就一些值得重视的竞争对手进行分析研究。
二、绿地控股有限公司绿地控股有限公司在2001年成立于上海，现已发展成为业内的领头羊之一。
绿地的主营业务包括城市建设、工业制造、特殊能源、地产销售、房地产融资和产品研发。
2019年，绿地的销售金额达到7444亿元，排名第五。
绿地控股针对的是中高端客户群，涵盖城市高端软件园、城市综合体、城市高端商业等等，其文化城市综合体项目、临港产业园、盐城湖光岛等项目都得到了行业内外广泛的赞誉。
三、碧桂园集团碧桂园集团创建于1992年，主要业务包括物业开放、物业管理及物业保障等。
作为中国规模最大的住宅开发商之一，碧桂园在2006年的IPO上获得了适合其能干的199亿港元。
碧桂园在国内开展了广泛的房地产销售网络，拥有完整的产业链条和多元化的产品线，目前待售面积约3000万平方米，销售面积占总面积的70%左右。
除此之外，碧桂园的物业管理亦颇有建树，其物业在全球总面积达到了1亿平方米。
2019年，其销售额达到人民币7334亿元。
四、保利地产集团保利地产集团是国内地产业龙头企业，拥有雄厚的实力和过硬的行业经验。
主营业务包括地产投资、地产开发、物业管理、物业经营以及生态城镇的规划等。
万科和保利的竞争战略分析
万科和保利的竞争战略分析首先，万科的竞争战略主要侧重于规模扩张和市场份额的增长。
万科在全国范围内拥有广泛的项目分布，并且在一线和二线城市都有一定的市场份额。
为了保持其市场领导地位，万科采取了多元化投资的策略，通过增加产品线和服务领域来拓展其业务。
此外，万科还积极开展土地储备，通过并购和合作等方式扩大其资产规模。
万科的战略重点是不断提高效率和降低成本，以在激烈的市场竞争中保持竞争力。
与此相反，保利的竞争战略主要侧重于品质和品牌建设。
保利致力于提供高品质的产品和服务，追求精湛工艺和卓越设计。
保利在建筑技术和设计方面具有一定的优势，能够为客户提供独特的建筑和居住体验。
为了保持其品牌形象和市场认可度，保利注重在项目开发之前的市场调研和规划，以确保产品与市场需求相匹配。
保利也注重营销和宣传，通过塑造高端形象和提供细致入微的售后服务来赢得客户的信任和忠诚。
此外，万科和保利在区域战略上也有所不同。
万科主要关注的是一线和二线城市，这是中国房地产市场最为活跃和竞争激烈的地区。
万科通过在这些高增长市场布局，以便更好地利用市场机会。
相比之下，保利在一线和二线城市的布局较少，更加注重三线和四线城市的开发，这些城市在经济增长和房地产需求方面仍有较大的潜力。
最后，虽然万科和保利在竞争战略上有所差异，但它们都致力于创新和可持续发展。
万科通过发展绿色建筑和智能建筑等新兴领域，不断提升产品和技术创新水平。
保利也注重绿色环保和社会责任，在建设过程中积极引入可持续发展的理念。
这些举措不仅帮助企业提高市场竞争力，也符合社会和政府对于环保和可持续发展的需求。
总的来说，万科和保利在竞争战略上有所不同，但它们都以追求市场份额和产品品质为中心。
万科注重规模扩张和市场份额的增长，而保利则更加注重品质和品牌建设。
无论是规模扩张还是品牌建设，创新和可持续发展都是万科和保利共同的目标，将帮助它们在未来保持竞争力。
华润、万科,恒大,宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析
华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析一、万科(000002，SZ)赢商网优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2、赢商网万科(专题阅读)强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
赢商网4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为283>.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁赢商网绿城、恒大(专题阅读)等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产(600048，SH)优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东赢商网保利(专题阅读)集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
万科竞争对手分析
保利万科资产总额增长幅度（%）比较
2. 营业收入比较
保利万科营业收入（万元）比较
5000000 4500000 4000000 3500000 3000000 2500000 2000000 1500000 60 1000000 500000 0 2006 20 0 2006 2007 2008 2009 2007 2008 2009 40 80 120 100
计提存货跌价准备 2006
2007
20 2008 0 2006 -20
2009
2007
2008
2009
从资产总额和营业收入的增长速度来看，06-09年，保利 和万科均保持快速发展，特别是保利地产。2009年全国市 场占有率达到1.3%，与万科（1.66%）差距进一步缩小， 并成为国内唯一一家在北京、上海、广州三大中心城市均 排名销售额前三位的房地产龙头企业。 从盈利能力上看，万科以53.3亿元的净利润领先于保利的 34.14亿元，但是近年来净利增幅已大大落后于保利，特 别是2008年由于种种原因万科净利润较上一年不升反降， 照此趋势，保利超越万科的可能性较大。
优势 保利的市场认可度及 品牌价值 保利服务与附加值的高 端价值具有市场唯一性 客观增加了开发要求 以及物业标准
劣势 高附加值带来的开 发成本增加
寻求或增加附加价 值，成为核心竞争力 的唯一性
进行可行性研讨并根 据市场需要合理定位
以项目定位及市场需求为基础，形成差异竞争。
复合式营销模式
品牌化策略 公益力形象策略
形成阶段 1998-2002
成长阶年部分财务指标
2006 资产总额 营业收入 利润总额 净利润 比上一年增幅（%） 资产总额 营业收入 利润总额 净利润 1649605.33 402722.3 112521.09 65877.07 2006 105.8 70.9 32.74 61.92 2007 4089466.42 811523.49 240309 123520.39 2007 147.73 101.31 128.76 83.08
万科基本竞争战略分析
万科企业股份有限公司房地产事业部基本战略分析万科的基本竞争战略分析：集中化经营战略——先做减法，后做加法a.从多元化经营，到经营房地产1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。
b.从房地产多品种，到经营住宅1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。
1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。
c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。
d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。
万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。
万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。
从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。
2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。
万科地产集中化战略的原因—万科集中化战略选择的外因：(1)国家宏观调控，经营环境恶化。
万科里城与竞争对手对比分析及口径(6号楼)
万科里城与竞争对手对比分析片区内推售项目集中在10年4-5月份，其金地上塘道89平米单位的加推、万科华府二期5号楼87平米入市、水榭春天尾盘二期入市均是本项目最大的竞争对手。
而金色伴山及曼海宁因为推售因新品入市，时机待定，则对本批产品入市影响较弱。
本项目预计在3月中旬入市，在龙坂片区的竞争项目主要是金域华府和水榭春天的片区影响力及客户对后期加推的顾及，以及金地上塘道及上品雅园存货，首先我们要了解这两个项目与本项目在品牌、区位、产品、品质等方面的差异，将本项目可以占据优势的方面作为未来推广和接待口径的重点，建立品牌社区的形象。
1.上品雅园1)发展商品牌较好。
佳兆业地产，知名发展商，在珠三角开发项目较多，开发项目品质较好；2)周边环境较差，周边居住氛围不纯粹。
项目地处布吉，由布龙路向北，布龙路属交通拥挤的双向六车道，噪音及交通状况差。
周边居住环境也较差，工厂较多，南面为华为储备用地，据称是华为研发基地。
3)开发产品品质在深圳较受认可。
从早期的可园到后来的水岸新都、佳兆业中心、香瑞园等，开发产品的品质客户接受度高，饱受市场好评；4)社区规模一般，但人居密度大。
总体23万平方米建面，总7栋，30层高，但有1600余住户，近5000人的社区。
5)周边配套不足，生活便利性不够。
项目除提供一些日常、五金等功能之外几乎没有什么生活配套，而周边的商业也比较少，档次低；6)教育配套未来充足，第六实验中学为一大卖点。
教育配套目前仅有幼儿园，未来规划有一所小学，另外对面有第六实验中学。
能满足业主孩子上学的各个阶段，且中学在片区内算是一个品牌。
7)部分精装修交楼。
2.金地上塘道1）发展商品牌较好。
金地制造，在深圳乃至珠三角亦成为一个品质的像征，但近几年来拿的地王较多，售价过高，也造成了品牌上的损耗；2）物业管理业主满意度较好。
物业管理为金地物管，一直在业界公认物业管理与万科物管不分伯仲；3）周边环境比较嘈杂和吵闹，周边的民房及公路对项目的产生大量燥音，另外，因为早期民间自建较多，周边环境较密集；4）生活便利性不高，周边配套距离比较远，购物场所的档次也不高，内部的商业规模小，而且离商家进驻还有比较长的时间；5）交通便利性看未来。
万科城的SWOT分析
优势S
劣势W
1、位于滨湖经济开发区，区位优势明显，发展潜力大
2、开发中小户型，适于中低收入层人群需求
3、低首付、低总价、低租金
4、重视物业管理，告知顾客小区优劣红线区
5、重视顾客满意度，充分考虑顾客建议
6、充分利用空间，使空间利润最大化
7、充分考虑采光效果和风水学（南北通透，东西分经，采光效果好）
万科城的SWOT分析
威胁T
机会O
1、竞争对手强（如保利），对手多，压力大
2、受国家宏观调控影响，抑制房价过快上涨，利润减少
3、国家房契税率增加
4、社会主义市场经济不成熟，经济波动较大
4、同行业价格战影响
5、劳工意外伤亡赔偿费用
6、世界经济危机的波及
1、政府大力支持滨湖新区的开发
2、企业形象比较好
3、政府支持民营企业的发展
8、主打房地产行业，历史悠久，品牌响，口碑高，管理成熟
9、有稳定的战略合作伙伴
10、服务态度好，售后服务好
11、周边学校和商业区较近、物业费贵，
3、目前交通不便，地区较偏僻
4、泰式园林风格设计，太过老土
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保利-----万科的新竞争对手
2012年终，万科的千亿级竞争对手出现了。
截至2012年12月21日，保利地产2012年签约额突破千亿，这是在销售规模上第一个能与万科相抗衡的房企。
而在不少业内人士看来，保利地产的“野心”远不止于此，持续挑战万科的“老大”地位并取而代之或许是保利的目标。
事实上，除了行业内普遍关注的行业霸主之争外，在2011-2012年这轮调控之下，龙头房企除了永远都存在的竞争关系外，更多了抱团取暖、分担风险、共拓市场的合作方式，龙头之间的关系已由过去的竞争演变为错综复杂的竞合。
即便“江湖地位”之争愈演愈烈，适时将对手转变成伙伴，合作拿地、共同开发、降低风险成为龙头房企顺应市场、强者恒强的聪明之选。
千亿房企的“老大”之争
在销售过千亿的同时，保利地产市占率大幅提升。
保利地产高管透露，前11月保利在全国市场占有率达到1.72%，较去年增长0.48个百分点，其中珠三角实现销售额近300亿。
2012年销售整体去化率高达八成，远高于去年的68%。
截至目前，保利地产有待推出可售货源近300亿元，预计去年新开工面积将超过1200万平方米，能为公司今年提供超千亿元的货量。
在市场规模迅速接近万科的同时，保利也拥有了相当比例的商业项目沉淀，并做到了销售规模的高增长。
据了解，截至2012年底，保利的商业地产销售额接近150亿元，且以高端写字楼和公寓为主。
对于业内同行的挑战，万科的青春期过去了，已进入成熟阶段，不再追求速度与规模，但这并不意味着万科会甘当第二。
种种迹象表明，万科正在努力捍卫其行业老大的地位。
从收购香港上市公司南联地产，到B转H股的方案出炉，万科在搭建海外融资平台、积极拓展海外业务上不遗余力，这说明，如今的万科不仅要保住其国内行业老大的优势，更剑指国际市场。
郁亮向记者透露，万科2012年已成立了香港管理部，接下来会成立一个美国业务推进小组，寻求国际业务机会。
2012年1400多亿的销售金额已让万科成为全球最大的开发商，而走出中国、迈向全球的业务拓展目标更让中国的万科，有可能在不久的将来成为世界的万科。
“什么是行业老大？不仅仅是规模最大你就是老大，更要为整个行业担当起探寻、摸索的责任，甚至有时候是替整个行业挨骂、受过。
”在谈到如今日趋白热化的“老大”争夺战时，郁亮对记者定义了他心目中的“行业老大”。
从对手到伙伴的竞合关系
过去数年，已经有多家房地产公司挑战万科的行业“老大”地位。
最早的是顺驰，在房企销售均未过百亿的年代，孙宏斌“呛口”王石，称要在万科之前达到百亿，以失败告终。
后来是绿城，宋卫平2009年曾扬言在3-5年内超过万科，但受累于调控，绿城资金链一度产生危机，不仅未能实现超越梦想，活下来都成为一大考验。
还有恒大，这是一家在规模和进入城市数量上可与万科对抗的公司，甚至在布局的广度和深度上超过万科，最近两三年，恒大的销售面积每年都超过了万科。
但由于其项目主要分布于三四线城市或远郊地区，因此在销售金额上仍未突破千亿。
中海外曾是万科重点研究的国内房企，并从中海外挖了很多人才，被称为“海盗行动”。
迄今为止，万科的年度净利润仍不能超越拥有央企背景以及海外融资平台的中海外。
对今天的万科来说，保利或许是那个最具有威胁力的对手。
2012年，保利地产在土地市场迥异于其他公司的举动足以让人刮目相看。
2012年度保利地产拓展土地26幅，计容面积约有980万平方米，获取土地资源平均楼面价为3463元/平方米。
而万科2012年新增项目权益面积达1463万平方米、对应地价430.12亿元，楼面均价仅2940元/平方米。
仅从全
年土地储备数量及楼板价来看，万科明显占优，但由于保利土地储备多数位于一二线城市，因此地域布局优于万科。
2012年10月10日，长沙万科和湖南保利组成的联合体以32.56亿元的起始价，成功拿下了长沙大河西滨江新城B7地块，创下了长沙土地成交面积和成交总价的年度记录。
选择联合开发，既是在调控之下大型房企抱团取暖、分担风险、共拓市场的一种战略，更是为了应对市场变化、避免恶性竞价的一种合作式淘金，是双方协商、妥协的结果。
“没有永远的敌人，只有永远的利益。
”原本活跃在土地市场上的竞争对手们，如今都成为亲密的合作伙伴。
从去年开始，保利地产先后宣布与万科、越秀地产、中国奥园等开发商进行土地合作，虽然每个地块的合作方式各不相同，但与几家风格迥异的企业走到一起，是保利地产发展历程中不曾有过的。
而这只是一个典型例子，开发商之间交叉合作越来越频繁。
“开发商之间都很熟悉，如果再相互抬价对大家都没好处。
不如协商好相互让一让，创造共赢局面。
”有业内人士表示，两家企业合作时，要么A操盘，B合并报表，要么B操盘，A合并报表，或者两家企业共同操盘。
到目前为止，开发商对土地市场的态度依然谨慎，不愿购买过高价格的土地，开发商选择合作拿地、共同开发有利于控制成本，降低风险。
在后调控时代，开发商之间的关系已由过去的竞争演变为错综复杂的竞合。