2019年度松下冰箱广告战略提案
名牌战略阶段
名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段（2005年—）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。
国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。
争创国际名牌1998年以来，海尔集团全面实施国际化战略，创国际化的海尔。
海尔提出的“国门之内无名牌”的思想，实质是在国内市场取得稳固的地位后，要到国际市场上竞争，逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。
争创国际化的海尔是海尔集团今后发展的战略目标，这是海尔自身发展到一定阶段的需要，也是经济全球化趋势对海尔的必然要求。
1．先难后易，打开国际市场。
海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场。
欧美发达国家对于家电产品要求标准都较高，而且不少国家都有较为严格的安全证。
如美国的UL认证、加拿大的CSA认证、欧共体的CE认证等，要向这些国家出口就必须通过上述认证。
现在海尔产品先后通过了UL，CSA，SAA，VDE，CE，SASO15个种类、48个国家的国际认证。
海尔产品先后打入了美国、德国等西方发达国家市场目前海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等几大骨干企业都已通过了国际质保体系方面最高认证——ISO9001认证，和国际上环保体系方面最高认证——ISO14001认证，促进了海尔的对外出口。
家电营销策略
家电营销策略随着中国房地产业连续多年的升温与火爆，以房地产为核心，带动了诸多行业的高速进展，最直同意益的是房地产行业的附属产品---建材，如陶瓷、卫浴、地板、涂料、照明、家具等。
2008年北京奥运会临近，给行业新一轮的增长注入了强劲的活力。
很多企业亦是蓄势己发，欲在新一轮的高速增长中分得一杯羹！同时，市场竞争的规律，那只看不见的手的作用，也把这个行业由原始的初级竞争，逐步推向了更高层次的竞争：不仅仅是产品，而是整合品牌、服务、营销、市场、战略、人员素养、企业机制的全方位竞争。
家电业是中国进展最早、市场化程度最高、竞争最为猛烈的行业之一，这个行业一举一动，往往牵动整个营销界、新闻界的神经，成为民众茶余饭后的谈资与新闻界的热点。
有意思的是，随着家电行业（特别是大家电如彩电、冰箱、空调、洗衣机）的多次洗牌，新的竞争格局相对稳固后，越来越多的营销人甚至是资深营销人开始把眼光投向建材行业。
期待在建材行业开疆拓土、寻找个人职业生涯的第二个春天。
那么，家电行业的营销现状，对建材行业有什么启示与借鉴作用呢？一、产品组合策略个性化、时尚化、科技化产品应有尽有，明星产品、利润产品、流量产品、阻击产品多重组合。
根据长尾理论，销售量最大的产品满足主流消费群，是企业生存之本进展之基。
同时，针对细分市场的营销，也是企业不容忽视的巨大利润来源。
而个性化产品，就是为了满足这些细分市场需求的。
因此，我们看到电视机不再是单调的黑色，康佳有七彩画仙，有泰迪熊造型的电视，冰箱不在是单调的白色或者灰色而是有七彩色，有仿自然图案的抽象延伸，有专为儿童服务的儿童冰箱、有满足不一致气候带使用冰箱，有不一致使用功能的诉求：节能、静音、养鲜、五重生态、分立多循还，有加菲猫的空调，甚至有不洗衣服洗土豆的洗衣机……。
企业的这些行为当然不是为了作秀（当然有作秀的成分），企业是经济动物，更大的目的当然是“追名逐利”：通过满足分众市场（细分市场）的需求，开发特色产品，制造产品诉求的“特殊卖点”、保障企业产品线组合丰富性，最终实现企业利润最大化。
三步走战略目标
三步走战略目标管理思路三步走战略目标在工厂进行了半个月的考察，我认为，长鹿分厂的治理思想、治理思路、治理政策应该分三步走。
第一步：从现在开始，花大约六个月时刻进行最基础的治理制度建设。
第二步：在提升产品质量、降低不合格率、减少白费、开源节流、保持良好的工作环境方面，能够开展目前珠江三角洲普遍椎行的“5S”活动，大约要用一年时刻。
第三步：从工厂的长远进展来看，是在前二步取得初步成效之后进行企业文化治理。
全体职员专门是治理人员进行思想观念上的革命，这项工作将是一项持久的长期的工作。
第一步，即制度建设，我们差不多开了头、起了步，这些制度是：序言组织架构图行为守则行政治理部分文件治理制度饭堂治理制度宿舍治理制度保安治理制度办公室治理制度办公文具用品治理制度洗手间使用治理制度出入工厂治理制度工衣治理制度职员礼仪治理制度安全文明生产治理制度人事治理部分职员绩效考核治理制度工资分配治理制度职员奖惩治理制度职员聘请治理制度职员离职治理制度考勤治理制度加班治理制度给假（请假）治理制度任免与调职治理制度职员培训治理制度岗位工作职责行政人事经理工作职责保安队长工作职责行政人事助理工作职责饭堂带班工作职责保安职员作职责生产治理部分打包员职责及作业标准换料员职责及作业标准装胶员职责及作业标准放盖员职责及作业标准加底操作规定拿瓶员职责及作业标准打底员职责及作业标准以后按照实际需要再增加内容或完善或补充治理制度。
第二步战略目标是在第一步工作的同时全面推行“5S”活动，大约需要一年时刻或更长，要紧工作目标是：增强职员质量意识，提升产品质量，降低不合格率，减少白费，开源节流，保持良好的工作环境或生活环境，增强职员凝聚力、向心力。
1．推行“5S”活动的实施过程。
由企业高层决定，形成决策，并提供有关资源。
形成领导组织并确定有关职责，形成文件并考核。
议定活动目标（总体目标，时期目标及评估标准）。
制定推进打算（包括各时期工作内容及责任时限、资源配置）。
哈佛商业评论案例
灵活战略的典范—海尔2013年09月25日 11:18中国家用电器生产商——海尔在战略灵活性方面胜人一筹。
该公司设计出一套系统，在这套系统下，小到个人都可以有效地使用不同的战略风格。
它是如何做到的呢？海尔的组织架构包括数千个自主经营体，每个经营体对自身的损益负责。
任何一名员工都可以组建一个经营体。
但是，公司没有成本中心——只有利润中心。
每个经营个体都要负担自身的全部运营成本，各方都需要与其他方就服务进行谈判；甚至连财务部门都要把服务出售给其他部门。
每个员工都有责任实现盈利。
员工的工资基于一个简单的公式：底薪×月度目标完成百分比+基于各自损益情况的奖金额（或扣减额）。
换句话说，如果一个经营体的月度目标完成情况是零（0%），那么其员工当月就没有工资。
如此灵活的运营模式让员工既兴奋又焦虑。
海尔1985年濒临破产，但之后一跃成为世界上最大的白色家电企业——超过LG、三星、通用电气和惠而浦。
/2013-09-25/113342426.html新一代社会运动：玛莎百货作者：茱莉亚·科比 2013年09月17日 10:37问问任何一个在零售业的从业人员，他们这一行为什么不为环保做出更多贡献，你都会得到同样的答案：因为做环保不会得到市场的回报。
很不幸“具有社会责任感”的产品往往生产成本较高，而成本高就意味着价格高。
要说服顾客为了社会道义放弃实惠的价格，真不是一件容易的事。
然而，广告的天职就是说服消费者。
随着商家越来越重视企业责任，我们必然会看到更多的广告凭借三寸不烂之舌改造消费者的态度与行为。
英国零售巨头玛莎百货发起的“换购”（Shwop，Shop与Swap的合成词）活动就是一个例子。
这个活动鼓励消费者在冲向商店购买时髦服装时，进行以旧换新。
为了方便消费者参与其中，玛莎百货和国际组织乐施会（Oxfam）签约合作，并在门店中设立了“换购回收点”。
但是，你很可能会最终决定不买新衣服，继续穿旧的。
三步走战略方案目标
广东长鹿实业装饰材料厂管理思路三步走战略目标在工厂进行了半个月的考察，我认为，长鹿分厂的管理思想、管理思路、管理政策应该分三步走。
第一步：从现在开始，花大约六个月时间进行最基础的管理制度建设。
第二步：在提高产品质量、降低不合格率、减少浪费、开源节流、保持良好的工作环境方面，可以开展目前珠江三角洲普遍椎行的“5S”活动，大约要用一年时间。
第三步：从工厂的长远发展来看，是在前二步取得初步成效之后进行企业文化管理。
全体员工特别是管理人员进行思想观念上的革命，这项工作将是一项持久的长期的工作。
第一步，即制度建设，我们已经开了头、起了步，这些制度是：一、序言二、组织架构图三、行为守则四、行政管理部分1.文件管理制度2.饭堂管理制度3.宿舍管理制度4.保安管理制度5.办公室管理制度6.办公文具用品管理制度7.洗手间使用管理制度8.出入工厂管理制度9.工衣管理制度10.员工礼仪管理制度11.安全文明生产管理制度五、人事管理部分1.员工绩效考核管理制度2.工资分配管理制度3.员工奖惩管理制度4.员工招聘管理制度5.员工离职管理制度6.考勤管理制度7.加班管理制度8.给假（请假）管理制度9.任免与调职管理制度10.员工培训管理制度六、岗位工作职责1.行政人事经理工作职责2.保安队长工作职责3.行政人事助理工作职责4.饭堂带班工作职责5.保安员工作职责七、生产管理部分1.打包员职责及作业标准2.换料员职责及作业标准3.装胶员职责及作业标准4.放盖员职责及作业标准5.加底操作规定6.拿瓶员职责及作业标准7.打底员职责及作业标准以后根据实际需要再增加内容或完善或补充管理制度。
第二步战略目标是在第一步工作的同时全面推行“5S”活动，大约需要一年时间或更长，主要工作目标是：增强员工质量意识，提高产品质量，降低不合格率，减少浪费，开源节流，保持良好的工作环境或生活环境，增强员工凝聚力、向心力。
1．推行“5S”活动的实施过程。
世界500强服务之道松下电器_对待抱怨有绝招_2_
2010·5种子世界松下幸之助认为，做生意有时也会碰到很好的顾客。
他们常说一些鼓励、赞美的话，让人感到心情振奋，觉得工作有意义。
当然，也有不同的顾客，连东西看都没看就拒绝：“这种东西很贵，做得又不好。
”如果因此打道回府，生意就做不成了。
高明的销售者往往会更加热心地推荐道：“先不要这样说，请您再仔细看看。
”到底哪一种顾客最难能可贵呢？松下幸之助认为高高兴兴买下，又美言几句的顾客最好。
但是，如果全都碰上这种顾客，并不见得是件好事，反而对公司有害。
因为社会的纵容，很容易让公司怠惰下来。
没有挑剔的顾客，公司也不会有长进。
当顾客的不满只是停留在责骂的阶段时，那倒没什么关系。
如果已经超越了这个阶段，而说出“我再也不买你们的东西了”的时候，事情就非常严重了，经营者必须好好思考如何处理。
松下幸之助就曾遇到过类似的情况，那还是他担任电器公司社长时，有一次客户对业务员说过类似的话，说自己“再也不愿与松下公司来往了。
”当松下幸之助听到报告后，知道这件事非常严重，通过调查，他了解到是由于客户没有明白松下电器的用法，才造成了误解。
松下幸之助认为，应坦率地把松下公司的真意一五一十地告诉他。
于是，他就对业务员说：“你现在马上到客户那里去，把我们的想法重新加以说明，让他们知道我们的用意。
我们是从根本上考虑对方的利益和立场的，所以请不要因为一部分的挫折，就整个否定自己的方针和诚意。
像刚才那种以偏概全的想法，我们是无法忍受的。
你要把我们的整个方针、情形详说一遍，如果对方还是不能接受，那么，你只好放弃这个交易。
你可以告诉对方说我回公司已见过总经理，他要我这么说的。
”这个业务员立刻就到客户那里去，很详细地把公司的方针讲给对方听，结果，那位本来不愿意与松下来往的客户说：“既然事情是这样，我可以重新考虑，今后双方还是多来往吧。
”这个业务员于是很高兴地回来向松下幸之助报告。
这家本来要与松下公司停止往来的客户，在这种情况下，又继续双方的交易。
松下成功之道与启示
（三）加强团队建设 日本企业往往比较重视集体的力量，强调团队合作。 我国公司在这方面做的远远不够。高效的工作团队是巨 大的生产力，能有效促进企业发展。因此，公司在发展 过程中应发挥集体的作用，集思广益。同时，企业要合 理授权，注意挖掘个体的潜力，同时加强员工之间的沟 通，合理搭配人才，打造高效与地强人善员原 精提过必于工 则 神升自须组的 双员己信合人： 管工的任搭格 齐 人人配培 下 养 激 励 员 工
对中国企业的启示
（一）强调社会责任、历史使命 日本企业文化中强调经济利益和报效祖国、 社会责任相结合。我国国内公司尚未真正把民族 使命、社会使命作为公司使命的重要方面。若单 纯追求短期经济利益，必然不能实现可持续的长 远的发展。所以，企业在发展之处，就应肩负社 会责任，兼顾经济利益和社会利益。在这一点上 中国海尔公司比较成功。它的愿景是创中国的世 界名牌，为民族争光，突出了公司的民族责任、 历史使命。
经营方法
松下电器创始人松下幸之助被誉 为日本“经营之神”很多耳熟能详的 日本企业管理制度如 “事业部”、 “终身雇佣制”等都由他首创。在长 期的企业经营中松下幸之助形成了独 特的经营理念其中以“自来水哲学”、 堤坝式经营”和“玻璃式经营”最为 重要。
自来水哲学
从本质来看“自来水哲学”就是通过工业生 产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成 普通大众都能享受的普及品。由此奠定了松下经 营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉， 服务必须周到。正是这种经营方针使松下得到顾 客的信赖，逐步走上壮大之路。家用电器在日本 乃至在全世界的迅速普及，松下公司功不可没。
公司战略
（一）中心多元化战略 松下电器的视频技术在世界上可以说是最先进的，同行业 能达到松下的制作水平的企业只有索尼。从家庭影院到车载电 子设备，从手机到数码相机，从笔记本电脑到安全设备，松下 的视频制造技术让这些产品有着得天独厚的优势。 （二）混合多样化战略 具有200多个事业部的松下，产品涉及环境家电，动力设 施到电子。松下优四个业务群，即AVC网络领域、家电产品领 域，产品设备领域，以及原器件领域，这样的结果避免了行业 环境变化带来的风险。作为世界上最大的电器制造商，松下不 放过任何一个良好的投资机会。
海尔企业战略规划
海尔企业战略规划一、企业简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。
2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
二、海尔的企业使命建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合利用全球优势资源，为海尔集团在全球的发展服务，支持集团的全球化品牌战略是海尔中央研究院的目标。
海尔中央研究院担负的使命是“为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持。
”三、海尔集团定位（一）海尔的生存目标海尔把产品质量放在管理工作的第一位，确立产品质量是所有数字的“1”，如果没有质量，后面所有工作都等于“0”，第二是技术，第三是服务。
海尔人的目标是用心奉献一个中国人自己的世界名牌。
（二）海尔的经营哲学1、核心价值观：以“真诚到永远”的信念对股东负责，对客户负责，对员工负责,对社会负责，海尔将和整个社会融为一个整体, 倡导社会责任第一，利益、利润第二。