《创新与企业家精神》读后感及心得体会

《创新与企业家精神》读后感

近期，读完德鲁克的《创新与企业家精神》一书。

我曾经看过不少有关创新方面的书籍，此书一览，其它的书基本上就不必再看了。经典的价值就在于此。

此书的逻辑十分清晰。德鲁克先详细介绍了创新机遇的七个来源，包括三个内部来源，四个外部来源；然后，德鲁克阐述了在新企业、服务机构及现存企业中，如何实践企业家精神，也就是如何构建良好的创新管理机制；最后，德鲁克为我们指导了实施创新的战略方法，如孤注一掷，攻其软肋等。

创新一词，遍地开花。什么人都在说，我们要创新，但是，究竟什么是创新呢？恐怕一时半会多数人无法出口。

创新无疑意味着变化，但又不等同于变化。只有这个变化，在同等资源、同等条件下，产生更多的利益，也即，同样的投入，更多的产出。唯其如此，变化才能称为创新。

对于创新，还有经常犯的错误，就是把创新单纯理解为高科技创新。在此书中，德鲁克把创新清晰地定义为七个来源，三个内部来源：意外事件、不协调的事件及程序需要；四个外部来源：产业和市场结构、人口统计数据、认知的变化及新知识（也即高科技）。可见，高科技只是创新中的一种。德鲁克的理解，创新是一个经济或社会名词，而非科技名词。内部创新比外部创新风险低、成功率高，高

科技创新在所有创新中风险最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受时间比较长、需要形成配套产业，当然，如果成功了，高科技创新带来的心理成就感最大，企业也会占据行业的龙头地位。

关于此书，总结成几句话。

其一，拥抱变化。可从二个方面来理解。一、变化无所不在，无时不在。就近看，手机行业就如此。10年前，在手机行业兴起时，诺基亚成功抓住机遇，风光无限，全球市场份额在50%以上，而近几年，特别是在iphone出世后，诺基亚败退，江山不断被吞噬，如今已被苹果超越，不得不转向wp7平台，以图东山再起。原因也很明了，客户在得到基本的通讯功能后，更加追求手机的体验感、个性化和智能化，这就是客户在使用手机后产生的变化，而诺基亚没有及时迎接变化，迟迟不能满足客户的需求，导致败退。二、主动拥抱变化。还是谈手机。最近新闻，htc老板成功登顶台湾首富，其新增的财富，很大部分在于这几年htc手机的蓬勃发展。我们知道，早在5、6年前，htc就已经推出智能手机，吸引了不少爱好者，这二年，在google发布android平台后，htc更是及时跟进，快速推出新版手机，成功占领大陆和欧洲市场。htc成功的原因，恐怕就在于主动拥抱变化，而不是静静等候，或安于现状。

其二，形成创新的机制。企业是否鼓励创新，有利有弊。试想，如果在一个企业内，特别鼓励创新，那么所有人都去搞创新去了，普

通的工作没人干，企业肯定出现问题；而如果一个企业死守现状，不作创新，那么这个企业最终也会被淘汰。如何打破这个悖论？德鲁克就三种企业模式：新企业、服务机构及现有企业，分别指导如何建立良好的机制，以保持企业的创新动力。对于现在企业，注意四个领域：第一，接受创新；第二，评估创新；第三，构建组织架构和人员；第四，注意禁忌。对于新企业，注意四个要求：第一，关注市场；第二，关注财务；第三，建立团队；第四，确定创始人的角色。对于服务机构，创新的难度相对比较大，德鲁克建议注重以下几点：第一，界定使命；第二，合理表达组织目标；第三，视情形调整目标；第四，重视机遇。如果企业能按照德鲁克的建议去实施创新机制，相信成功的概率会大大增加。

其三，要有战略。创新思路的挖掘和创新机制的形成，是一种战术，但是要真正把创新搬上市场，企业必须要有战略。德鲁克在书中的第三部分，详细介绍了企业的创新战略。比如，孤注一掷，就是将所有资源导向一个方向，全力以赴，以占据行业领头羊为目标；攻其软肋，就是重视行业领导者忽视的成功或失败的机遇，在对手麻痹大意的之时大力发展，最终取而代之；生态利基，则适合小企业，目标是在行业领导者不肖一顾或不能兼顾的小众市场中有所作为，持续发展；改变价值和特征，则从价格、客户现时状况及客户价值等方面，由表及里，满足客户深层次的需求。

创新是企业生存的根本。作为一个创业者，德鲁克的这本书可谓适如其时，如一口井泉，满载宝藏，放下汲桶，唾手可得。

创新是有目的性的，是一门学问。

——彼得德鲁克在彼得德鲁克的众多著作中，《创新与企业家精神》是我印象比较深刻的一本书，彼得德鲁克先生从另一个全新的视角上给我们展示了他30多年来关于创新与企业家精神的系统思考和不断实践的心得。

这本书主要从三个主题来讨论创新与企业家精神：创新实践、企业家精神的实践以及企业家战略。每个主题都是创新与企业家精神的一个“层面”，而非一个阶段。而在这本书中，对我触动比较大的就是第一部分，那么下面我将详细的谈下我的感受。德鲁克先生在这一部分不仅告诉了我们什么是创新，并且向我们展示了企业家应该从哪里创新以及如何寻找创新机遇。

什么是创新

彼得德鲁克说创新是企业家特有的工具，创新是有目的性(请你支持)的，是一门学问。这显然与我们平时理解的“创新”有千差万别，他告诉我们凡是能使现有资源的财富生产潜力发生改变的事物都足以构成创新。这句话初始理解起来很难，平时我们所理解的的创新大多局限于技术的创新，比如技术革命，然而彼得德鲁克告诉我们创新不一定必须与技术有关，甚至根本就不需要是一个“实物”，也许仅仅

一个创意、一个新的认知就可以成为一个创新，但是有一个前提，就是要为顾客提供新的价值和满意度，它是通过改变产品和服务，也就是改变资源的产出，并创造了一种新的价值。

也就是说创新并不局限于科技创新，它还包含了社会创新或市场创新，这也是彼得德鲁克所推崇的。彼得德鲁克一贯强调，没有科技含量的社会创新或市场创新比起科技创新，不但更容易发现机会，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知识，尤其是高科技方面的创新，时间跨度大、风险高、成功几率小。他还强调，创新是有目的性的，可以通过某种训练加以实践，并将它完全掌握后，创新才会有效。

从哪里创新

彼得德鲁克说成功的企业家不会坐等“缪斯垂青”并赐予他们一个“好主意”；相反，他们努力实干。他告诉我们创新是需要转化为行动的，如果创新仅仅是停

留在观念上而没有转化为行动和结果，就没有任何意义和价值。那么要从哪里创新，德鲁克告诉我们创新机遇的七大来源，前四个来源存在于机构内部，后三个则发生于企业外部：（1）意料之外的事件——意料的成功、意料的失败、意料的外部事件；（2）不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；

（3）基于程序需要的创新；（4）每个人都未曾注意到的产业机构或市场结构的变化；（5）人口统计数据；（6）认知、意义及情绪上的变化；（7）新知识，包括科学和非科学的新知识。

下面我只针对发生于企业外部的创新机遇谈谈我的认识：

人口统计数据：我不是一个企业家，一直以来对于人口统计数据都没有特别的概念，看到德鲁克的话才意识到人口统计数据对于企业的影响。德鲁克说人口统计数据对于什么人买什么以及购买的数量都有重大影响。这不仅让我想到中国人口的现状：老龄化，男女比例失调加重。这都可以为中国的众多企业都会带来新的创新机遇。

认知、意义及情绪上的变化：对于认知的变化，这个与个人的教育程度和思维习惯有很大程度的联系。在固定的思维模式下，“杯子是半满的”与“杯子是半空的”是没有什么差别的。德鲁克说无论引起认知变化的原因为何，它都创造了大量的创新机遇。然而并不是每个人都能够发现新的创新机遇，就如那句谚语——生活不缺少美，只是缺少发现美的眼睛。然而我们很难确定某个认知变化是一时的流行还是永久性的变化，以及它所带来的真正后果，因此，以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。

新知识：德鲁克告诉我们，基于知识的创新之所以不同于所有其他创新，是由于其基本特征与其他创新有不同之处：时间跨度、失败率、可预测性以及它对企业家的挑战。基于知识的创新所需的时间最

长，新知识?可应用的技术?上市的产品、程序需要很长的时间，并且这里所说的知识并不是单一的某一学科，而是多种不同知识的融合，就如我们现在的学科，有很多的交叉和融合。当不同的知识出现融合时，可能就会出现不同的创新机遇。

在解决“从哪里创新”这个问题时，德鲁克给出了我们七大来源，然而有些创新者是“缪斯的宠儿”，他们的创新是“灵光乍现”的结果，是无法传授和学习的；创新是有目的性的，目标明确的创新是源于周密的分析、严密的系统以及

辛勤的工作，也就是说通过创新实践，创新是可以学习的。基于此，德鲁克先生给出了创新的原则。

为什么创新

创新固然可以令一个企业成功并赢得财富，但是创新的意义不仅限于此。在本书的“结论”中，德鲁克把创新引申到他一生最关注的主题——社会的健康发展上。

对于创新的意义，其他的言语都会显得苍白，引用德鲁克的话来说：“无论是社会还是经济，公共服务机构还是商业机构，都需要创新与企业家精神。创新与企业家精神能让任何社会、经济、产业、公共服务机构和商业机构保持高度的灵活性与自我更新能力。这首先是因为创新与企业家精神不是对原有的一切“斩草除根”，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品，下次实施一项新政策，再下次就

是改善公共服务。其次，因为它们并没有事先规划，而是专注于每个机会和各种需求。再次，是因为它们是试验性的，如果它们没有产生预期的和所需的结果，就会很快消失。”

在读到一本好书时，用言语来表述总会显得无力，很多的体会是无以言表的，德鲁克的书总是给我一种精神的触动，一种思维的颠覆，以及一种全新的认知，并且德鲁克的书适合反复读，就如海尔总裁张瑞敏所说“常读常新”，每次读都会有新的感受。读这本《创新与企业家精神》，我自知还未完全领悟到其精髓，此上也仅仅是我一点浅薄的认识。

闲暇之余，阅读了彼得·德克鲁的著作《创新与企业家精神》，由此引发了诸多思考。

什么是“创新”？

“创新”这个字眼在今天可谓是比较“时尚”，许多机构都把它当作口号，甚至写进自己的宣言，但是对它的理解却是千差万别。首先是把“创新”与聪明的创意或发明混为一谈；其次，是一提到它就意会到科技方面；最后，很多人认为凡开创一盘新生意或者一项新事业就是创新。

书中，德鲁克深刻地指出，“创新”与上述误解的区别在于是否为客户创造出新的价值。什么是价值？价值并不是价格。价值是客户得到的，价格是客户付出的。做企业的，推出一项新产品、新服务或

一个新流程，要满足客户未被满足的需求或潜在的需求，创造出新的客户满意。客户有新的所得，才会从不买到买、从买得少到买得多，或者愿意付出比过去更高的价格。这反映在企业的收入和利润上，就是创造了新的财富。同样的，非营利机构的创新也要让服务对象有新的满意，从而愿意接受你的服务；政府的政策创新或体制改革也要产生让人民可以感受得到的新便利或保障。虽然很多“创新”与科技有关，但是科技含量很低甚至“零科技”的社会创新，不但机会更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等价格提供市面上已有的产品或服务并不算创新，因为它只是对别人已经创造出来的客户群进行瓜分，并没有创造新客户，这样的新公司注定会在市场萎缩的时候被“边缘化”。

因此，显而易见，创新是可以学习的。

在德鲁克的笔下，无论政治、经济、科技、文化，历史悠久的大企业还是新开办的小企业，企业界还是非营利界和政府，处处都有创新的机会，人人都可以成为企业家。他认为创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责，它是有规律可循的实务工作。创新并不需要天才，但需要训练；不需要灵光乍现，但需要遵守“纪律”（创新的原则和条件）。因此，创新是可以作为一门学科去传授和学习的，只要照书中所总结的规则去操作，就可以学会如何成功的创新。这打破了以往创新给人的神秘感。但是，在大家同样都认真阅读

了本书，或者上过同一个创新课程之后，为什么总是只有为数不多的人实行了创新呢？

要“创新”，正确的心态必不可少。

德鲁克的回答是：首先，必须不惧怕任何变化，不对外部和内部的改变产生反感。企业家总是把变化当作正常的、健康的事物，张开双臂去欢迎它，并主动从中寻找创新的机会。仅仅懂得创新的原理和规则是不够的，必须养成这样的心态。工作和生活中经常会出现不协调、不一致的现象，成功或失败、灾难或惊喜，处在一个大的经济和社会转型时期更是这样。身处其中的人，是抱怨它，力图保留原来的生活方式和工作方式，还是把它当作契机，观察它、理解它、利用它？在书中德鲁克把“有计划的放弃”列为一个组织实行创业型管理的头等重要的政策，具有警示的作用。因为是否能执行这个政策，是对每一个管理者，尤其是最高层的管理者——首席执行官的严峻考验。

著名的投资大师华伦·巴菲特在他的经验之谈中，曾经检讨了自己过迟退出纺织业的类似错误，他把使人们本能地恐惧和抗拒改变的影响力，称之为“强制性力量”，他本人是花了超过十年时间，付出了重大代价，才学会如何摆脱这种“强制性力量”。可见对于任何管理者，养成一个企业家的正确心态，都是知易行难的。但是这个基本

的心态转变问题，对于创新者来说，却又是不能不重视，不能不解决的。

付诸实施，使组织成为“企业家”。

历史上有很多杰出的企业家，一手创办了生机勃勃的企业王国，他们成功了。但是在第一代创业者离开之后，企业却走向平淡无奇，甚至衰败。反观象宝洁、3m这样的公司，尽管历史悠久，却一直推陈出新，引领着行业发展的方向。究其原因，是因为他们并不依赖一两个单打独斗的个人企业家，而是经年累月，在组织内部建立起一套创新管理机制，德鲁克称之为“创业型管理”；他又把宝洁、3m这类公司称之为“创业型管理”或者“企业家企业”。本书的第二篇集中阐述了“创业型管理”独特的政策、措施、组织结构、人事安排和财务预算。德鲁克在这篇中所讲的“管理”，在流行的管理教科书或商学院的mba课程中是见不到的。市面上一些畅销的管理书籍，包括某些“大师”的著作偶有涉及对创新或创业活动的管理，至多也是东一点西一片，不象20年前德鲁克这本书阐述得那么精辟和系统。作为一位高层管理者，尤其是第一代白手起家的成功企业家，如果我们能认识这套“创业型管理”工具的价值，肯运用它们去把自己的组织打造成一个“企业家”，那么即使有一天我们不在了，组织仍然可以自动持续创新，成为时下所推崇的“永续经营”的企业。

关于“创新和企业家精神”的话题如果继续展开，会涉及德鲁克数十部著作中的多数重要观点——而本来它们之间就存在着内在关联，不论从现实还是从逻辑角度来看。个人只有在他本人参与制订和认同的目标下，自主地做出决定，运用所长，采取行动，并憧憬着和一步一步看到预期结果的出现，他才会享受工作，得到乐趣——或者说以苦为乐。

终身学习，勇于创新

——《创新与企业家精神》读后感

转眼已经到了期末，而此时《创新与企业家精神》这部经典之作我已读了三遍。第一遍是开学初老师在课堂上着重介绍此书后便快速地读过一篇，但如此道理深邃、见解精辟之作又岂是用来泛读的。于是每晚临睡前总是拿起此书，一边细细品味，一边圈圈点点、啧啧赞叹。最后一遍则是写这篇读后感的时候，又返回去把最为关键、最为核心的地方精读了一遍。读完三遍之后，觉得有心中有许多全新的认识、许多深刻的感悟，但是又不知从何说起，这篇读后感也是深思熟虑了许久才得以落笔的。本书博大精深而本人却见识浅陋，尤其对企业管理更是知之甚少，所以本文主要基于《创新与企业家精神》的第一部分——创新实践。

首先，什么是创业精神？作者开篇就着重讲解这个问题。按照作者的观点，创新是创造出一种全新的满足、全新的消费需求；创新是

赋予资源一种新的能力，提高资源产出和效率，使之成为创造财富的活动；创新本身就就创造了资源、创造了购买力，能使现有资源的财富生产潜力发生改变的任何事物都足以构成创新；创新不一定与技术有关，甚至于完全不需要是一种实物。此外，必须注意，不能将“创新”和“聪明的创意”混为一谈，更不能将创新狭隘的理解为科技创新。很多时候，对社会影响更大的不是纯粹的科技创新，而是社会创新、文化创新、制度创新。以日本为例，我们往往以为日本人做的更多的是模仿而不是创新，我自己也一直以此为由对日本加以鄙视。而作者的一番话犹如醍醐灌顶、当头棒喝，让我明白日本人虽然在科技创新方面以模仿为主，但他们的社会创新成就显著；正是这种社会创新让日本这样一个岛国小邦位列全球经济发展之前茅，因此我们必须注重社会创新，而不是盲目追求那些尚未成型的“聪明的创意”。

现在，作者已经基本纠正了我们对创新狭隘乃至完全错误的理解和认识，以丰富的实例让我们基本弄清了什么是创新。在此基础之上，作者开始教我们如何创新。

以我个人浅陋之见，创新是一种天才禀赋、灵光乍现，几乎是可遇而不可求的。但是，作者明确告诉我们，创新不需要天才；只要用对方法、付出努力，人人都可以成为创新者。创新被作者视为一种有目的的活动和一门学科，是完全有规律可循的一项工作；只要遵循其

内在的原则和规律，就可以学会创新。于此，作者提出了七种创新的来源；根据个人体会，我主要谈一谈其中的三个。

创新来源之一：出乎意料的情况

出乎意料的情况无疑是创新的一大来源，但我们很多人往往将其忽视了。对于意外成功，或沾沾自喜，或暗庆天佑，却完全没有意识到这些意外成功的本质，以至于忽视了这种创新来源，而它所提供的创新机遇往往是风险最低、成功率最高的；对于意外失败，或捶胸顿足，或哭天抢地，它引起了人们的重视，而且往往让人痛彻心扉，但却很少有人将它看做是一种机遇；对于意外的外部事件，无据可查，无稽可靠，更容易被忽略，所以要求我们必须时常走出办公室，去社会上观察、询问和聆听。

总之，面对意外事件，需要我们将其看作创新机遇的征兆加以慎重对待，走出去，用眼看，用心听，创新便很容易产生。

创新来源之二：产业和市场结构

我以前认为，任何系统都是始终趋于稳定和平衡的，蓬勃发展至今的人类经

济社会更是如此。即使会有一些变化和波动，也始终是一种动态平衡，不可能短时间内一切推到重来。但是作者却认为，现有经济社会的市场和产业结构看似牢不可破，实则非常脆弱。作为创新者，不能将产业结构的变化看做威胁，而要将其视作千载难逢的机遇；必须

对产业结构的变化保持高度警惕，一旦产业结构发生改变，就应当立即采取相应的对策，否则就会错失良机，最终无法在这个不断变化的经济社会中生存下去。那应该如何判别产业结构的变化呢？作者提出了四种产业结构发生变化的标志：产业发展突飞猛进、产量成倍增长、一直被视为彼此间独立的科学技术聚集在一起、产业的贸易方式迅速改变。

创新来源之三：新知识

基于新知识的创新是企业家精神中的超级明星，它既可变得家喻户晓，也可获得财富，但是基于知识的创新都是善变、风云莫测而且难以驾驭的。特别是高科技创新，具有相比于传统行业更高的失败率。基于新知识的创新结合了两个特点：漫长的前置时间和知识的融合。无论是从新知识的发现到应用技术的推广之间的时间跨度，还是从应用技术的推广到实际产品的上市之间的时间跨度都是非常巨大的，由此带来了漫长的前置时间；“基于知识的创新的第二个特点，是它们几乎不基于同一个要素，它们是多种不同知识的融合，而且这些知识并不局限于科学和技术创新。”作者的这个观点让我想起了《创业的国度》里的一段话：“他们真正缺失的是这些现象之下的更深层次的东西，是各种学科、领域之间的大胆融合，是良好的团队合作意识，是独立更是联系，是以小的形式存在、却又大的发展目标，是基于这一切的文化核心”。激光照排技术的发明人王选院士曾今也

说过这样一句话：“新兴的交叉学科更容易出成果。”诺贝尔奖得主纳什的博弈论，正是一个数学家的数学头脑思考经济问题的成果。

看到作者的这个观点，我认识到，要想在某个领域有所创新，在关注该领域的同时必须密切关注其他领域，只有在不同学科的交叉领域，涉足的人少，创新的机遇才会更多。

介绍完创新的来源之后，作者又为我们深入分析了创新的原则和禁忌。下面做一个总结：

1、有目标、有系统的创新始于对机遇的分析，彻底思考创新机遇的来源是分析的起点。

2、创新既是概念性的又是感性的，因此创新者必需走出办公室去观察，去询问，去聆听。

3、一项创新必需简单明了，目标明确。

4、有效的创新都是从小事做起的，并非一开始就规模庞大，而且他们往往围绕着某一特定事物展开。

5、一项成功的创新的目的在于取得市场的领导地位，而不一定旨在最终发展成“大企业”。

6、不要过于聪明，创新必需由普通人操作，因为普通人是唯一数量充沛且取之不尽的供应来源。

7、不要一次从事多种创新，不要分散自己的努力。偏离核心的创新往往会变得非常松散，其将一直停留着创意阶段而无法转变成真正意义上的创新。

8、不要尝试为未来创新，要为现在创新。要等到所有基本要素都具备了才开始创新。

9、创新就是工作，需要知识，需要足智多谋。创新固然需要天赋、才智和个人爱好，但当这一切都准备就绪的时候，创新就转变成辛苦的、集中的、有目

标的工作，而且还需要勤奋、毅力和奉献。

10、创新者必须依靠自身的长处，要在适合自己的领域创新，以收扬长避短事半功倍之效。

上面简要介绍了作者的几点精辟见解，下面集中谈一谈我自己的个人感想。其一，拥抱变化。

变化无所不在，无时不在。对于创新者，必须将变化看做是机遇而非威胁。正如作者在书中所提到的，认为一杯水是半满的和认为一杯水是半空的从数学上看没有任何差别，但对于创新者而言，就是一项重要的认知差异。创新者对变化的认知尤其如此。要想抓住机遇，首先就要抓住变化，主动拥抱变化。而不是畏首畏尾或者守株待兔，必须勇于改革现状，进行必要的“创造性破坏”。

其二、高科技领域是个高风险的创业领域

高科技产业可谓是一种比大小的游戏，中间分子是没有价值的。这种现象，使得高科技创新天生就有很高的风险。其次，相当长的一段时间内，高科技产业会没有利润。造成这种现象主要是因为公司需要在研究技术和开发技术服务上投入越来越多的资金才能参与竞争。为处于不败之地，高科技公司必须越跑越快，在淘汰期，能坚持下去的，也只有少数财力雄厚的企业，因此高科技企业比其他企业更需要财务上的远见。

其三、企业需要不断创新，个人更要终身学习。

在整篇书中，作者多次强调，对于一个企业，只有不断的创新，才能保持企业的生命力。不创新的企业注定会老化，会衰退。一旦一个企业开始沉迷过去的成就，就很难使它再回头，而现有企业的成功是创新和企业家精神的障碍。对于企业如此，对于个人亦是如此。这个道理，就是《谁偷走了我的奶酪》一书传递的最核心的思想：在瞬息万变的社会中，一切都在变化之中，只有不断的根据社会的变化，及时的改变自己，才能在激烈的社会竞争中，找到属于自己的位置。否则，将会成为社会的弃儿。

<创新与企业家精神》读后感

彼得。德鲁克对世人有卓越贡献及深远的影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立在广泛实践基础上的30余部著作，奠定了其现代管理学开拓者的地位，被誉为“现代管理学之父”。我怀着崇

敬的心态瞻仰大师的遗作真的受益匪浅。其1985年出版的《创新与企业家精神》被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调了目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。

通篇阅读《创新与企业家精神》真的是囫囵吞枣，我也只能管中窥豹的阐述自己读书时的感想与思考。

首先，什么是“创新”与“企业家精神”？这是读这本书最基础也是最根本的问题。德鲁克说，”创新要学会适应变化，从变化中寻找机会”。我觉得这句话说得很对。我们必须不惧怕任何变化，不对外部和内部的变化产生反感，企业家总是会把变化当做正常的，健康的事物，张开双臂去迎接他，并从中寻找创新的机会。这就和这本书的二，三，四章节联系起来。有目的的创新和创新机遇其中两个来源——意外事件和不协调事件——讲的不就是这个吗？仅仅懂得创新的原理和规则是不够的，必须养成这样的心态。工作和生活中经常出现不协调，不一致的现象，成功或失败，灾难或惊喜，处在一个大的经济和社会转型时期更是这样，我们是应该抱怨，力图保留原来的生活方式和工作方式还是把它当做契机，观察它，理解它，利用它？更显然是我们应该选择后者，对于一个管理者来说，养成适应变化，从变化中寻找机会的心态是至关重要。

德鲁克说“新事业的创新型管理需要具备四个要件——以市场为重心；要有前瞻性的财务计划；建立一个最高管理团队；创业家必须

设定自己的角色”。我认为这四个要件是一个创业家必须重视的准则。某个新型企业的成功必然符合其中一条或多条，某个企业的破产也必定败在其中的一项或几项。例如麦当劳，它其实并没有任何新东西，但是它通过思考顾客的价值，使产品标准化规格化，开创了一个新市场和新的顾客阶层，它的成功符合其中前两点。再例如中国众多的民营企业，家族性企业，他们在壮大的过程中遇到了管理上的瓶颈，他们失败在后两点，没有建立最该管理团队，创业家没有设定好自己的角色，导致职能分工不明显，决策失误。这是创始企业的创业家们应该引以为戒的。

在美国，企业家被定义为创办自己全新小型企业的人。但是并不是全部的“新”，“小型”企业的创始人都是企业家。事实上，在所有的新创企业中，企业家企业只占了少数。这就牵扯出德鲁克的定义：标准，有目的，有组织的系统创新是企业家的本质。还需满足四大条件;大幅度提高资源产出；创造出新颖与众不同的东西；开创了新市场与新客户群；将改变视为常态”。显然，麦当劳和路边大排档相比，更能表现出企业家精神。我更了解到，企业家精神不仅仅局限在经济性机构中，也并非所有的非商业性机构都具有企业家精神。如中国的同济医院就是非商业性机构企业家精神的代表。

“无论对于人或是机构而言，企业家精神都是一种独特的特征，但它并不是人格特征”。很多同学都误以为企业家精神就是某个企业