西门子供应链分析
西门子(中国)自动化与驱动集团供应链管理研究
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西门子（中国）自动化与驱动集团供应链管理研究 中国)公司、&D 集团供应链管理的科学化有较大的现实意义和实用价值。 1.2 国内外相关研究及实践现状 1.2.1 国内外相关研究现状 1.国外研究现状 在 Internet 和电子商务日益普及的今天，国外供应链管理方面的研究已超出了过去 的狭义的从原料采购、经过生产、贮存、仓库管理、分发、运输、订单履行，直到客户 服务及市场需求预测、定货这样一个全过程，不再是单纯的原材料与产品购销的单一对 应关系，而是延伸到从原料采购、生产、贮存、仓库管理、分发、运输、订单履行，直 到客户服务及市场需求预测、定货这样一个全过程，从而发展成为一个由产品制造商、 原材料供应商、商品零售商等在内的多方商家共同构成的、类似于食物链“供应群” 。 它不仅包括一个企业内的有关流程，对从供应商的供应商、供应商、企业、客户到客户 的客户的“供需链”的管理和优化,3 另外，随着电子市场以及企业 ERP, CRS1 系统的不断发展和完善，企业的供应链管理 也将渐渐超越目前的作用，成为企业管理的重要组成部分。因此供应链管理也将朝着优
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化生产和协同商务两个方面同时发展。下一代的供应链系统将包括供应链流程管理和事 件管理的能力(即智能化解决方案)。这样的能力可以使基于事件的实时信息，在企业内 逐步提交到适当的人，这样他(她)就能够进行有效的决策，将该事件对企业的影响降 到最低，或是充分利用该事件所创造的机会另外，更高的可视性和更易于访问的实时 信息，将大大提高供应链执行决策的预见性 2.国内研究现状 20 世纪 70 年代以前，我国的经济研究中儿乎没有使用过“供应链”一词，但供应 链各环节的运作很早就存在于国民经济的各个领域。80 年代初，在物资部专业刊物《物 资经济研究通讯》上于 U 登了由北京物资学院王之泰撰写的“供应链浅谈”一文。文 章较为系统地讲述了供应链的概念、洪应链的管理、供应链的结构以及供应链信息等， 第一次较为完整地将供应链概念介绍进我国。从那以后在我国的报刊、杂志、词典以及 论著中，开始出现供应链一词‘ 供应链概念传入我国已有 20 多年的时间，我国的学者、研究人员对供应链的发展历 史、内涵等做了大量的研究，但也应看到，对供应链的基础理论、供应链系统之间的关 系特别是微观供应链以及供应链信息系统的研究还远远不够。我国\n 购价的 40%由企业内部生产制造，ooh 由外部企业生产制造。然而，日本厂一商生产一辆汽车中， 只有 25%的购价山企业内部生产制造，外包的比例很大。这也许在某种程度上说明美国 汽车缺乏竞争力的原因。 在美国，随着劳动力成本上升，已有越来越多的公司经理人员选择了“外包 (Outsourcing)“策略。据 1996 年的统计，美国工业当年有 1 000 多亿美元的外包业 务，如图 1-3 所示。业务外包的主要原因是为了控制和降低成本、提高公司的核心业务 能力和积蓄形成世界级企业的能量。总而一言之，就是为了在新的竞争环境中提高企业的 竟争能力。由此可见，敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从过去单个 企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟， ‘因为这个联盟 要”解决， ，的往往是具体顾客的特殊需要(至少有别于其他顾客)，例如，;供应商就需要 与他共同研究，如何满足他的需要，还可能要对原设计进行重新思考、重新设计，这样 在供应商和顾客之间就建立了一种长期联系的依存关系。供应商以满足于顾客、为顾客 服务为目标，顾客当然也愿意依靠这个供应商，当原来的产品用完或报废需要更新时， 还会找同一个供应商。这样一来，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越 多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式·{ 进入 20 世纪 90 年代以来，供应链管理逐渐成为增强企业竞争力的重要手段。建立 在最佳生产系统平台上的供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与 供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力， 使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。根据有关资料统计 K，供应链管理的实施可 以使企业总成本下降 10%;供应链上的节点企业按时交货率提高 1o%以上;订货一生产的 周期时间\n 尔计算机的供应链从根本上改变了计算机行业的制造和零售。戴尔采用直销战 略， 直接从顾客获得订单、按订单生产并在数天内送到客户手中。为支持这一战略戴尔要求 其供应商在戴尔的制造厂内仅仅保持 15 分钟的库存。在 1990 年代后期，戴尔的半成品 和产成品周转天数己经达到 14 天，因此其销售的计算机较基于传统供应链的竞争对手 要”新”60 天。计算机行业产品更新换代的高速度意味着戴尔在此就赢得了六个百分点 的产品成本的优势。 2.国内实践发展状况 我国目前正处于由计划经济向市场经济转型的阶段，利用加入 WTO 的机遇，努力和
西门子数字化解决方案
西门子数字化解决方案1. 引言西门子作为一家全球领先的工业自动化和数字化解决方案提供商，致力于帮助企业实现数字化转型，提高生产效率和灵活性。
本文将介绍西门子数字化解决方案的特点、优势以及应用案例。
2. 西门子数字化解决方案的特点西门子数字化解决方案具有以下特点：2.1 综合性西门子提供的数字化解决方案涵盖了整个工业价值链，包括产品设计、生产过程、供应链管理以及服务支持等领域。
从辅助设计到智能制造，西门子数字化解决方案能够满足企业在不同阶段和领域的需求。
2.2 模块化西门子数字化解决方案采用模块化设计，可以根据客户的具体需求进行定制化配置。
无论是大型企业还是中小企业，都可以根据自身的需求选择合适的模块，实现数字化转型的步骤化和分阶段推进。
2.3 全球化支持西门子在全球范围内拥有完善的销售和服务网络，能够为客户提供全方位的支持和咨询。
无论客户位于何处，都能够享受到西门子数字化解决方案的优质服务和技术支持。
3. 西门子数字化解决方案的优势西门子数字化解决方案具有以下优势：3.1 提高生产效率西门子数字化解决方案通过优化生产过程和提高设备利用率，能够有效提高生产效率。
通过数字化化生产计划和自动化控制，可以降低生产成本，提高产品质量。
3.2 增强生产灵活性西门子数字化解决方案通过强大的数据管理和分析功能，可以帮助企业实现快速响应市场需求的能力。
企业可以通过实时监测和预测生产情况，及时调整生产计划，以满足市场的需求变化。
3.3 提升产品质量西门子数字化解决方案通过数字化化的生产过程监控和质量控制，可以提高产品的一致性和质量稳定性。
通过对生产数据的实时分析，可以及时发现生产过程中的异常情况，并采取相应措施来保证产品质量。
3.4 降低运营成本西门子数字化解决方案通过优化能源消耗和设备维护管理，可以帮助企业降低运营成本。
通过实时监测能源和设备的使用情况，可以发现并修复潜在的问题，减少能源浪费和设备故障带来的损失。
西门子《明晰路径推动企业数字化转型》白皮书
dTAT数字化转型掌舵者指南
执行摘要
此白皮书通过分享西门子“dTAT数字化转型评测工具 箱”，助力企业找到适合自身的数字化转型之路。
数字化转型的三条价值链：西门子认为对于管理运营和数 字化都需要评估其在三条价值链上的表现，即产品生命周 期价值链、资产运营价值链、业务履约价值链。评价企业 数字化转型状况需要同时考量其管理运营和数字化水平。
在和企业交流的过程中，我们了解到导致企业难以实现成功的数字化转 型的原因有很多，其中，缺少整体业务战略的引领、各主要价值链条在 数字化上的各自为战以及难以量化数字化对于企业管理运营表现的影响 等三大挑战最为明显。为了帮助更多的企业能够成功推动数字化转型， 西门子物联网服务事业部结合西门子自身的数字化转型经历总结并定义 了“dTAT 数字化转型评测工具箱 1）”，以帮助和引导制造业企业系统有 效地推进数字化转型。
生产状态 监控分析
设 备 维 护
设备 升 级
仓储பைடு நூலகம்
产品运输 与交付
6
dTAT数字化转型轮舵的三条价值链
1 产品生命周期价值链
产品是价值创造的核心。
企业需要对产品生命
企业需要回答的问题包括：
周期价值链的如下环
• 什么样的产品是对客户有意义的？ • 如何高效准确地将客户的需求转化为具体的
产品？
• 如何能保障并不断提升产品最佳可用性？ • 如何能持续地为客户创造新的价值？
节做出考量：产品定 义、产品设计、产品 验证、制造工艺、产品 性能监控分析、产品 维护服务、产品升级。
资产运营价值链
2 资产运营是实现价值创造的桥梁。 企业需要回答的问题包括： • 如何高效、经济、灵活地进行生产？ • 如何保证持续、稳定、高质量的生产？
家电行业供应链分析_1
家电行业供应链分析随着人们生活水平的提高，家电成为了人们生活中不行或缺的一部分。
家电行业作为一个浩大的产业链，包括了从原材料选购、零部件生产到成品制造、销售和售后服务等多个环节。
在这个产业链中，供应链管理起着至关重要的作用。
本文将从家电行业的供应链角度动身，对其进行分析。
家电行业供应链的特点产品简单性高家电产品通常包括多个零部件，每个零部件都有不同的功能和要求。
因此，家电行业供应链需要管理大量的供应商和零部件，同时需要协调各个供应商之间的协作，确保零部件的质量和交付时间。
产品生命周期长家电产品的生命周期相对较长，需要在生产、销售和售后服务等方面进行长期的管理。
因此，家电行业供应链需要考虑到产品的生命周期管理，以确保产品的质量和牢靠性。
供应链风险高家电行业供应链面临着多种风险，如原材料价格波动、供应商质量问题、交付延误等。
因此，家电行业供应链需要建立有效的风险管理机制，以降低风险和损失。
家电行业供应链的优化供应商选择和管理家电行业供应链的优化需要从供应商选择和管理入手。
选择合适的供应商对于家电产品的质量和成本都有重要的影响。
同时，对于已有的供应商，需要进行有效的管理和监督，确保其满意产品的质量和交付要求。
库存管理家电产品的库存管理需要考虑到产品的生命周期和市场需求。
在产品生命周期的不同阶段，需要实行不同的库存管理策略，以确保库存水平和成本的平衡。
信息技术支持信息技术在家电行业供应链优化中起着至关重要的作用。
通过信息技术，可以实现供应链的可视化和协同，提高供应链的效率和响应速度。
同时，信息技术还可以关心家电企业进行风险管理和猜测，以降低风险和损失。
售后服务管理售后服务是家电行业供应链中的重要环节。
通过建立完善的售后服务管理机制，可以提高客户满足度和品牌忠诚度，同时也可以为企业带来更多的收益。
结论家电行业供应链的优化需要考虑到产品的简单性、生命周期和风险等多个因素。
通过选择合适的供应商、优化库存管理、利用信息技术和建立完善的售后服务管理机制，可以提高供应链的效率和响应速度，降低风险和损失，从而为企业带来更多的收益和竞争优势。
西门子供应链分析
西门子供应链分析1. 引言本文旨在对西门子公司的供应链进行全面分析，以了解其运作方式、优势和挑战。
通过深入研究该公司的采购、生产和物流等方面，我们将能够获得关于其成功之道的洞察，并提出改进建议。
2. 公司概述西门子是一家德国跨国工业制造企业，在电力、自动化技术及数字化领域处于领先地位。
它拥有广泛多样的产品组合，并为各种行业提供创新解决方案。
3. 采购管理- 采购策略：包括原材料选取标准、价格谈判策略等。
- 供应商评估与选择：考虑质量控制体系、交货可靠性等因素。
- 合同管理：确保条款明晰并符合法规要求。
4. 生产过程管控- 工厂布局设计: 确定最佳设备配置和人员安排来实现高效率生产。
- 压缩周期时间: 使用精益生产方法或其他有效手段降低整个生命周期所需时间。
- 质量控制系统: 实施严格的质量管理措施以确保产品符合标准。
5. 物流与分销- 仓储和库存管理: 设计最佳物料存放位置，优化库存水平。
- 运输方式选择：考虑成本、速度和可靠性等因素来确定运输模式。
- 分销网络设计：建立高效的供应链网络以满足客户需求。
6. 持续改进- 性能评估指标: 确定关键绩效指标并进行监测与报告。
- 流程再造: 对现有业务流程进行重新设计，提升整体效率。
- 技术创新: 寻找新技术或工具来加强供应链操作。
7. 挑战及解决方案a) 全球市场波动导致采购风险增加。
解决方案包括多元化供应商来源、制定灵活采购策略等；b) 需求不稳定带来生产调整困难。
通过预测方法改善需求规划，并实行柔性生产系统；c) 复杂的国际物流环境需要更好地跟踪货物状态。
使用先进追踪技术和信息共享平台；8. 结论西门子公司的供应链管理在采购、生产和物流等方面取得了显著成就。
然而，仍存在一些挑战需要解决。
通过持续改进和创新，西门子可以进一步提高其供应链效率并保持竞争优势。
附件：本文档未涉及任何附件内容。
法律名词及注释：1. 采购策略: 公司为获取所需产品或服务而制定的计划。
西门子供应商管理
• 西门子供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商合作与协同 • 供应商质量管理 • 供应商风险管理 • 西门子供应商管理案例研究
01
西门子供应商管理概述
供应商管理的定义与重要性
供应商管理定义
供应商管理是指企业对其供应商进行选择、评估、开发、优化以及与供应商建 立长期合作关系的过程。
提供产品。
供应商评估流程
01
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初步筛选
根据供应商选择标准，初步筛 选出符合条件的供应商。
现场评估
对初步筛选出的供应商进行现 场评估，核实其实际生产、质
量、技术等方面的能力。
综合评估
综合考虑供应商的各项指标， 进行综合评估，确定其是否符
合西门子的要求。
持续评估
对已合作的供应商进行定期的 绩效评估，以确保其持续满足
THANKS
感谢观看
文化差异
不同供应商可能存在文化差异，导致沟通障碍。解决方案包括加强 文化交流和培训，促进相互理解。
利益冲突
在某些情况下，供应商和采购方之间可能存在利益冲突。解决方案 包括建立公正的利益冲突解决机制和加强监督。
04
供应商质量管理
供应商质量管理体系
建立严格的质量管理体系
01
确保供应商遵循国际质量标准和行业规范，保证产品质量。
建立一个集中的信息平台， 实现供应商、采购部门和 其他相关部门之间的信息 共享和交流。
在线协作工具
利用在线协作工具，如项 目管理软件、在线会议等， 提高协同工作的效率和效 果。
数据分析与报告
通过数据分析工具对供应 商绩效、合作历史等进行 深入分析，为决策提供数 据支持。
供应商协同流程优化
西门子公司的采购供应商管理策略方法
西门子公司的采购供应商管理策略方法第一篇：西门子公司的采购供应商管理策略方法西门子供应商管理西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的12万家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。
其中的2万家供应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
1．对供应商分类的依据为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两个方面对这些供应商进行分类：(1)供应风险——这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖程度的标准。
它要求询问：“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？”对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括：•供应部有多大程度的非标准性；•如果我们更换供应商，需要花费哪些成本；•如果我们自行生产该部件，困难程度有多大；•该部件的供应源的缺乏程度有多大。
(2)获利能力影响或是采购价值——影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少。
2．建立评估矩阵根据供应风险和获利能力影响的标准可以建立一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵，如图所示：3．对供应商产品的分类西门子将供应商的产品分为以下四类：(1)高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器(CPUs)的冷却器、定制的用户门阵列（gate array，一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标准产品使用。
一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵列通常称为用户门阵列。
(2)用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器(ICs)、稀有金属、镀锌的锡片。
(3)高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器。
(4)低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。
4．不同产品的导购策略西门子与供应商的关系的性质和密切性程度由上述四种分类来决定。
(1)高科技含量的高价值产品采购策略是技术合作型，其特点是：•与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共同负担研发经费；•长期合同；•共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；•集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验；•通过电子数据交换(EDI)和电子邮件实现通信最优化的信息交流；•在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。
西门子公司的采购与供应管理
购)
采
源
资
司
公
品(
成
产
服务(非生产性采购)
作业供给品(非生产性 采购) 重大设备(非生产性采购) 附属设备(零件和服务采购) 加工材料(非生产性采购) 原材料(生产性采购) 机器零件(生产性采购)
采购的类型
2021/8/5
采购活动的行为类型
直接重购
企业的采购部门根据过去和许多供应商 打交道的经验，从供应商名单中选择供 货企业，并直接重新订购过去采购的同 类产业用品
2021/8/5
定量方法： 等级分评定法 ABC成本法 逼近于理想解的排 序法 层次分析法 神经网络算法 随机DEA法（数据 包络分析法）等
（三）签订采购合同
谈判前的准备工作
谈判策略
进行可行性分析 了解谈判对象 确定谈判的目标 制定谈判计划 编制谈判程序
2021/8/5
坚持原则 善于倾听 合理讨价还价
采购部门制定购 货订单说明书， 并发给供应商。 同时，把采购任 务分配到各采购 员，采购员接到 任务后就开始制 定详细具体的采 购计划。
自制/采购分 负责人 时间 采购决策
收集信息
投标者建议 书的评估 供应商选择
设计、制造 与安装 发货
（二）选择供应商
1、供应商选择步骤：
注册地、注册资金 、股东结构、生产场
2021/8/5
采购业务计划的制订步骤 :
采购计划
进行采购调查 分析资源市场
制定采购计划 编制采购预算
2021/8/5
2、采购流程管理
（1）采购实施即把制定的采购计划落实到具体采购活动中去 。
＊ 与选定的供应商接洽 ＊ 进行采购谈判 ＊ 签订采购合同 ＊ 运输进货 ＊ 验货入库 ＊ 支付货款 ＊ 处理善后等 （2）采购部门要对涉及到采购的所有状态进行监控和管理：
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分析：
西门子的供应链案例分析
德国是实体经济大国，其制造业在世界上占有举足轻重的地位。
德国
外贸大国，世界出口亚军。
2010年共出口货物9519亿欧元，40%的GDP 之一的就业人口依赖于出口经济。
德国企业在注重产品质量和研发的同时，注重物流体系的建设。
物流为德国经济增长做出了重要贡献。
2010年德国物流业从业人员达270万，营业额2100亿欧元，是德国第三大经济部门。
供应链管理的概念在上世纪九十年代传入德国，近十年来在实践中开始较快发展，已出现第三方甚至第四方物流。
一、德国企业供应链管理的整体情况
(一) 企业开始认识到重要性
供货商选择、采购、生产、运输配送直至回购的过程优化。
物流是供应链管理中的一个环节。
供应链管理涉及商品的大部分价值链，它超越行业，要求所有参与者紧密合作。
实施供应链管理的优势在于降低采购成本、缩短交货时间、减少产品库存、提高供应商忠诚度和服务水平。
德国企业的物流管理经历了以下阶段： 1970年代(传统物流，目标是优化各环节功能)：采购运输、转运、仓储生产运输、转运、仓储销售；
1980年代(横向交叉物流，目标是优化订单)：采购传统物流生产传统物流营销客户；
1990年代(价值链整合物流，目标是优化价值链)：客户来单研发(转包给供应商)采购(转包给供应商)生产(转包给供应商)配送(转包给供应商)回收(转包给供应商)客户。
21世纪(全球化价值链整合物流，目标是建立和优化全球网络)
据ZLU 咨询公司调查，81%的德国企业认为实行供应链管理将提高企业竞争力。
但只有超过20%的企业建立起了有效地供应链管理，因为德国95%的企业为中小企业，大企业和较大规模的中型企业对供应链管理比较重视，而小企业受自身规模、实力所限基本上未建立起供应链管理。
另据罗兰贝格咨询公司统计，
德
国37—39%的大企业尚未拥有战略性供应链。
德国供应链管理总费用一般占企业营业额的7%。
实行供应链管理的企业的利润率为未实行企业的两倍。
实行供应链管理的标准产品生产商，其平均利润率为11%，个性化产品的生产商平均利润率为9%。
总体来看，相比美国等服务业强大的国家，德国企业，主要是中小企业对供应链管理这一新生事物在实践上还有一个接受的过程。
(二) 供应链管理企业的主要做法
1、 SCOR模式
德国实行供应链管理的企业以大型企业居多，它们都有自
己完整的供应链，自行管理整合。
供应链一般采用SCOR模型。
SCOR模型由美国供应管理协会推荐，可用优化企业目前的供应链。
它超越了企业和部门的边界，关注供应链上下游伙伴关系，注重关联企业的战略联系和高效运营。
2、合同物流模式
德国的合同物流(Kontraktlogistik)即英美所说的第三
方物流(3PL)，从合同执行方角度来看类似于香港的“利丰模式”。
简单地说，合
外包的模式。
合同物流模式在德国较为流行，特别是在出口型企业的供应链管理中。
据Kompass企业交流网站不完全统计，德国有合同物流企业700余家，其中不仅有德国邮政DHL、德国铁路Schenker、Kühne & Nagel、Dachser和Fiege这样的大公司，也有Grieshaber和Karldischinger这样的中小企业。
这些企业同客户一般签订3—5年的合同，从产品计划阶段开始就较深入地进入到客户的产品价值链，通过自己的专业服务为客户创造更大的价值。
德国的合同物流企业主要活跃在汽车、纺织、食品和冷冻制品以及制药行业。
2008年，德国企业供应链管理的市场规模为810亿欧元，其中将近30%采用合同物流模式。
值得注意的是，德国企业供应链管理外包趋势明显减缓。
2005年时曾达到高峰，很多企业把整条供应链都外包出去。
但根据德国工业联合会研究报告，2010年供应链管理整体外包未出现增长，一些大企业将供应链管理部分重新收Array
回企业内部。
(三)国家没有扶植措施
德国是典型的市场经济国家，除特殊情况外(比如经济危机)政府对经济生活的干预较少。
具体到供应链管理企业行业，德国政府没有直接的具体的扶持措施。
二、西门子公司实施供应链管理的案例分析
德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。
2010年集团实现销售额760亿欧元，盈利41亿欧元，全球员工有40.5万。
西门子每年在全球采购130多个大类货物，价值400多亿欧元，超过年销售额的一半。
其中约230亿欧元用于采购同工业、能源和医疗技术这三个事业部生产相关“直接产品”，即半成品和和零部件。
170亿欧元用于采购集团通用产品，其中信息产品和市场营销产品等“间接产品”采购额为100亿欧元。
2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。
2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。
11
应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由Babara Kux 供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。
供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。
供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心西门子没有实行完全统一的集中化的采购。
集团制定了供应链管理“战略。
具体为：
2010年底前全部采购的60%实行统一采购，剩下的各事业部门仍有采购权力，但集团内部形成了集约化供应链管理网络，各采购部门相互协作。
中期来看，在新兴市场的采购比例要从目前的20%提高到25%。
供应商数量要减少20%。
上述计划正在有条不紊地实施。
2009年3月，西门子开始实行供应链瘦身计划。
消减了20%的供应商，即74000家企业。
集团认为，供应商应该更紧密地、更早地同西门子的产品开发相结合。
集团实施供应链管理后针对间接产品的采购实行了集中采购，集中的订单压低了采购成本。
据麦肯锡咨询公司估计，
实行供
应链管理后西门子采购成本至少降低了5%。
西门子的供应链中有1000家左右的大供应商，他们背后有自己的供应链。
这些大供应商可以看作西门子供应链的分链条，因为他们背后又有着自己的
A 和供应商B的竞争，而是供应链A和供应链B的竞争。
西门子实施全球采购管理基于以下六大理念：
降低采购成本
促进向当地转让技术和投资
降低货币汇兑风险
提高采购安全性
缩短供应链
提升西门子全球形象
西门子的供应链管理战略中十分重视新兴市场，这些国家的市场规模迅速增长。
西门子在新兴国家的销售额占全部销售额30%
全部采购额的20%。
购力度。
中国在此备受西门子青睐，
中国区总裁的原因。
举个例子。
西门子将为中国高铁建造100组列车，其中西门子自己的供货额仅为7.5亿欧元，而中方两家合作车辆厂的供货额将达30亿欧元。
西门子的供应链管理还重视环保内容，履行企业社会责任。
集团计划到
年底前投资1亿欧元打造绿色生产。
的环保情况，目标是使供应链每年节能1.7亿欧元，降低二氧化碳排放150万吨。
2010年西门子开发出一套“供应链的可持续发展”网络教程，所有采购经理必须接受该教材培训。
当年西门子的主供应商中有953家进行了可持续发展力自我评估。
以中国为例，西门子在上海、北京和深圳为中国供应商举办了首届可持续发展交流会。
西门子还为供应商制定了一套行为准则(code of conduct)并经常检查其遵守程度。