如何做好部门主管、经理的工作

如何做好部门主管、经理的工作在各位部门主管、经理的年度工作总结里大部分都提到：公司规章制度执行力、创新意识、协调沟通、质量管理体系的运行、ERP系统工作的开展、成本、人员的培训。

结合大家提到的问题对如何做好部门主管、经理的工作我谈一下几点：一、部门主管、经理执行其岗位工作的基本程序：1、工作程序：（1）、在公司主管领导的直接领导下，按公司的方针、目标和工作计划制定部门的工作计划，布置部门的职责范围内的各项工作。

（2）、重大事项（影响到公司的声誉、利益或给公司造成损失等）必须请示、汇报公司主管领导或总经理后再做决策。

（3）、及时将各项工作指标和各项保证措施、工作量分解到部门各岗位并落实结果。

（4）、部门主管、经理管辖的各项工作的质量、绩效等都应向公司主管领导负责。

2、把关程序：凡是部门开展的及上报、下发、分发等的重要资料、内部工作联系单以及向上级领导呈报的重要报告等事宜，部门主管经理都必须把关、审核。

3、反馈程序：凡是接受公司领导安排的各项工作和其他部门协调的各项工作，都应严格按照公司领导和其他部门的意图和要求，将事情处理结果及时反馈给公司领导和相关部门。

4、请示汇报程序:遵照逐级请示的原则，部门主管、经理有需要请示汇报的工作或问题应首先向主管领导请示汇报。

二、部门主管、经理除本职业务工作职责以外主要解决以下10个问题：1、如何制定部门工作计划？2、如何保持部门工作计划的有效性？3、如何控制工作进度？4、如何协调本部门与公司其他职能部门的关系？5、如何进行部门团队建设、创造一种和谐和积极向上的工作气氛？6、如何提高工作效率和工作进度？7、如何稳定的提高工作质量？8、如何降低消耗和降低成本？9、如何搞好安全生产、文明生产、文明办公？10、如何通过培训、指导提高部门员工的学习技能的热情和工作水平？三、质量管理体系中的与业务实现的过程监视和测量程序中的工作职责：公司目前的实际情况大家很清楚，我们还在成长过程中，还没有到躺在成果上享受的时候，公司不可能雇用很多工作人员，管理层次不会很多，所以部门主管、经理的经理必须集中于部门业务实现方面，必须加强对业务的关心，要密切注视业务的进行，并在需要时准备亲自投入。

1、检查和指导：检查什么工作干了，什么工作还有待于进一步加强。

从质量、产量、交货期、人员、设备、材料、方法、环境等角度把握，做到对工作安排心中有数，意外事情提前联络，及时处理。

同时不能认为迟到、脱岗、串岗、上班时间谈论与工作业务无关的事情、玩手机、吃零食等都是小事而不在意，这种散漫的气氛很快会蔓延到整个公司。

只要有不当行为，要及时指正，一味姑息只会带来无穷的麻烦。

2、中断：根据业务的紧急和重要程度等情况，果断下令停止目一项工作，而启动另一项工作。

异常应对：能够即时纠正的，立即纠正，消除异常；该停止调整的应立即中断进行解决；需要一段时间计划性纠正的要明确具体的时间计划和相关安排，并跟踪落实；部门能够解决的要立即行动，全力以赴；跨部门解决的问题，要立即争取相关部门支持，快速行动，共同解决；必须由其他部门解决的，本部门要做好跟踪和辅助工作。

3、监视：要随时随地查明和确认没有发生的，也不会可能要发生的问题，或存在不可容忍的要立即改变的问题。

问题发生时，必须采取一种纠正措施，作为部门负责人必须把握好时机处理一般的问题。

要弄清问题和过失的原因，要让部门工作人员了解过失会给公司造成多大的负面效果和损失。

4、资源调配：根据物料、场地、人员的实际情况分配给恰当的工作，对重要和重大工作要指定过程和步骤，指明注意事项并适当阶段亲自参与。

5、协调：工作的进度按适当的顺序安排好，并把结果实时的反馈到相关部门。

协调不成功、达不到目标、就是没有完成工作任务，不能一味的抱怨、指责，而没有解决方案，没有从公司全局利益出发而只着眼于本部门的利益，公司绝不容忍不做事情反而在背后做事情的人。

遇到部门之间的矛盾、冲突、问题比较复杂时，要从全公司利益出发，不能以争输赢、论高低的心态去协调和处理，否则，只会激化矛盾。

6、测量：一切管辖工作范围内的工作结果、工作质量和目标比对寻找改进方向和途径。

部门主管、经理可以把自己的部分职责和权限委任于部门其他人，但必须对委任工作的结果负责，同时不能转让和放弃自己的义务。

要勇于承担责任，专注于工作结果和解决方案。

从以下几点去把握：a、与计划目标对比，是否完成任务，是否达到目标。

b、与正常状态比，是否有变化，是否有异常。

c、工作中出现过哪些问题，解决对策和结果如何。

d、工作中有无遗留问题和事项。

E、还需要提醒哪些问题。

F、评价部门员工的表现进行表扬和批评。

四、部门主管、经理的工作心态要求：1、主动心态：以身作则的模范带头作用，开展各项工作中，只要公司或上司布置下来的工作，就要竭尽全能的做好，以最小的代价谋求最好的结果为目的。

用好的结果证明自己能够承担责任。

2、积极心态：碰到事情要从积极的角度理解，有了成绩，可以总结出办法，推而广之。

出了问题可以及时整改，举一反三，防微杜渐。

有了这样的心态，就不怕出问题，就勇敢的面对问题去解决而不是推脱。

3、求变心态：还记得ERP培训时李老师讲的话吗？不变时暂时的，变化是永恒的。

主管、经理不能拒绝变化，要适应变化，而且要主动创造变化，在变化中提升自己。

主动改变自己，适应公司的发展要求。

4、学习心态：要学会看到别人的优点，带着求职的心情做事，带着讨教心态的对人，同事之间取长补短，优势互补，相互学习，共同提高。

5、自省心态：任何与自己相关的事情没有做好，都会有自己的原因。

要首先自我反省，从自己身上找原因，反省自己的失误和不足，在自省中寻求改进。

五、主管、经理的管理干部的日常工作中的注意事项和自身的基本素质要求：1、注意事项：A、在处理人和人关系上，不能忌恨人。

要对事不对人，要有度量，该记住的记住，该忘掉的忘掉。

B、遇到尖锐矛盾、复杂问题时，要从公司全局考虑，冷静的处理，不要斗气。

实际工作中，大家不要抱着争输赢、论高低的心态去处理矛盾，事情很难得到妥善处理，这是大家必须切忌的。

C、要有容人之量，不能嫉贤妒能。

要能容忍别人超过自己，不要对超过自己的人总想贬低。

张口说话、向上级反映情况，话里话外总是带出别人这不是那不对，谁也没有自己行，谁也没有自己对，谁也没有自己好。

傲气十足、目中无人、沾沾自喜、夜郎自大。

D、要换位思考。

有些问题，站在自己的角度上往往怎么想也是自己有理，别人没理。

可是换一个位置一想，往往就觉得自己的道理不全面，事情就想通了。

换位思考，相互理解，耐心做工作，就容易解决问题。

E、千万不可炫耀自己。

在座的是管理干部，大家所处的地位，相对而言总比公司其他的人要优越。

你若炫耀自己，就是在强调你身上被人羡慕、嫉妒和畏惧的那些方面，别人会把这一切变成蔑视：“这个自以为是的家伙，有什么了不起！”尤其是提职不久的干部更应该注意和收敛。

其实，自己细想一想，你被提职前后，你的道德素质、能力水平有多大提高呢？公司让你担任了某一职务，是各种因素促成的结果，并非你比周围的同事，特别是和你年龄、资历不相上下者高明多少，若提拔了别人，也不一定不比你出色。

公司信任你，让你到某个岗位上来工作，你只能有危机感、压力感、紧迫感，而不能有丝毫的自以为是，自以为了不起。

2、基本素质要求A、忠实执行上级命令的人公司下达的命令，交办的工作，分配的任务无论如何也得全力以赴，雷厉风行，按时保质保量完成，决不能拖拖拉拉，今天推明日，明日推后天。

对工作任务不能如期完成，这是失信的表现。

“言而无信”将成为失败的根据。

如果你的意见与上级的意见有出入，当然可以先陈述你的意见，陈述之后，领导仍然不接受，就要服从上级的意见。

这是下属干部必须严守的第一大原则。

如果在自己的意见不被采纳时，抱着消极的放任自流、自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为管理干部。

B、知道自己权限的人各部门主管、经理干部必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定。

绝不能混淆这种界限。

如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，应该即刻向上级请示。

越过顶头上司与上级领导交涉、协调，等于把上司架空，也破坏了公司的指示命令系统，应该列为禁忌。

非得越级与上级联络、协调的时候，原则上，也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。

C、勇于承担责任的人如果管理干部在自己负责的工作发生错失或延误的时候，总是举出一大堆的理由。

这种将责任推卸的一干二净的人，实在不能信任。

管理干部负责的工作，可以说是赋予全责，不管原因何在，管理干部必须为过失负起全责，如果上级问起错失的原因，必须据实说明，千万不能有任何的辩解的意味。

如果管理干部在上级指出缺点的时候，总是把责任推到下属身上，说：“那是某某干的好事。

”如此归咎于部属，都是不该有的现象。

把责任推给部属，并不能免除你的责任。

一个干部必须有“功归部属，失败由我负全责”的胸怀与度量才行。

D、不是事事请示的人遇到稍有例外的事，旁人看来极琐碎的事，都一一搬到上级面前去请示，如果是这样的干部，别人不禁要问：你是干什么吃的？管理干部对领导不该有依赖心。

事事请示不但增加了领导的负担，管理干部本身也很难成长。

你们拥有执行工作所需的权限。

你必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把份内的事处理得干净利索。

管理干部必须根据公司的方针或目标创造性的开展工作，这就需要在工作中多思考，把公司的方针和目标与你所辖部门的实际结合，拿出新举措、新办法、解决新问题、收到好效果。

E、准备随时回答上级提问的人当上级问及工作内容、方式、进展状况或是今后的预测，或有关的数字，必须当场回答清楚。

管理干部必须随时掌握职责范围内的全盘工作，在公司领导提到有关问题的时候，都能立刻回答才行。

F、向上级提出问题的人公司领导平时很难直接掌握各种细节问题，管理干部能够确实掌握问题的人。

因此，干部必须向上级提出所在部门目前的问题，以及将来必然面临的问题。

同时一并提出对策，供上级领导参考。

六、培训的要点和工作方法：1、管理干部注意自身的工作能力提高的培训和学习A、坚持以下工作标准：为下属的工作、晋升提供足够的机会；适当的分派工作，使下属有公平感；所制定的计划指导下属的理解和支持；信守向下属许下的诺言；在发布命令，进行指导时，做妥善考虑。

B、提高计划、组织、控制的能力：计划：明确工作的目的和方针；掌握有关事实；能够以有效的方式从事调查；制定实施方案。

组织：分析具体的工作目标和方针；决定部门岗位的职责内容；制定部门组织图表；各岗位安排合适人员。

控制：执行制定的标准和规范；严格实施标准并及时向上级反馈。

C、下达指示的能力：口头指示：条理清楚，切合主题；明确指明实行的时间、期限、场所等；保证下属对指示的明确性；指出实行指示时应注意之处，并指明困难所在；耐心回答下属的提问。