领导者的用人原则
领导用人的原则
9、协调：小圆大方
沟通协调，是领导处理人才之间相互关系常 用的方式，其艺术在于小圆大方。即在整体上 和方向上坚持原则，在细节与局部上宽宏大量。 小圆大方艺术的要旨在于把握好原则与细节、 整体与局部的关系：其一，求大同存小异，求 “大方”而可“小圆”。其二，善于“委曲求 全”，增加人才之间的相互依赖与信任。★
3、中局：人方我圆
中局是指进局过后，领导可以而且应该站在 前头，以开拓和创新的用人气慨做出自己贡献 的时期。这个时期要讲究人方我圆的用人艺术。 这种用人艺术关键之处在于充分调动人的积极 性，也就是我们常说的出主意用干部。主意出 得好，用人用得好，就可以让别人按照自己的 意图主动去开拓和创新，领导只是适当介入， 着重从旁观察、支持和制约，并不断地探索， 不断地总结经验。★
领导用人的“方”、“圆”艺 术
1、开局：先圆后方
2、进局：外圆内方 3、中局：人方我圆 4、定局：上圆下方 5、选才：腹圆背方 6、立威：近圆远方 7、激励：形圆神方 8、处事：方圆兼顾 9、协调：小圆大方10、模式：表圆本方
1、 开局：先圆后方
开局即领导刚开始走马上任。这时即使
7、激励：形圆神方
激励的目的在于调动人的积极因素，团
结和谐，形成群体合力。“形圆”是指 激励时要注意手段和方法，并灵活加以 应用。“神方”是指激励必须坚持正确 的原则，即针对不同需要，注重工作和 人才本身，努力做到公正、公平。★
8、处事：方圆兼顾
一个单位是一个复杂的群体，人与人之
间的各种争端与矛盾不可避免。处理争 端与矛盾一定要做到方圆兼顾，既要通 情达理，又要合情合理，不能失之偏颇。 只有方圆兼顾，才能公正；只有公正， 才能平衡，才能减少人才的内耗与矛盾。 ★
结合实际论述领导者在用人过程中应坚持的原则 论述题
结合实际论述领导者在用人过程中应坚持的原则 论述题
在领导者在用人过程中，应坚持以下原则：
1)公正公平原则：领导者在用人过程中应公正、公平对待
每一位员工。
不论是招聘、晋升还是奖惩，都应基于员工的能力和表现而非个人偏好或其他非相关因素进行决策。
2)德才兼备原则：在招聘和晋升过程中，领导者应注重员
工的德、才两方面的素质。
德指的是员工的道德品质，包括诚实、正直、责任心等；才指的是员工的专业能力和技术水平。
只有德才兼备的员工才能为组织带来长期的价值和发展。
3)择优录用原则：在招聘过程中，领导者应以能力为导向，
选择最适合岗位要求的人才。
择优录用不仅要考虑员工的学历和工作经验，还要注重员工的潜力和适应能力，以确保员工能够适应岗位的发展和变化。
4)人尽其才原则：领导者应根据员工的特长和潜力，合理
安排员工的工作任务和职责。
通过充分发挥员工的优势和潜力，使其在工作中能够发挥最大的价值，同时提升员工的工作满意度和工作动力。
5)激励和奖励原则：领导者应根据员工的贡献和表现，给
予适当的激励和奖励。
激励和奖励不仅可以提高员工的工作积极性和主动性，还能够增强员工对组织的归属感，
促进员工的个人发展和组织的长远发展。
总之，领导者在用人过程中应坚持以公正、公平为原则，注重员工的德、才兼备，择优录用，人尽其才，并通过激励和奖励来激发员工的工作动力和创造力，从而达到组织和员工共同发展的目标。
论述题结合实际论述领导者在用人过程中应坚持的原则
论述题结合实际论述领导者在用人过程中应坚持的原则在领导者在用人过程中，应坚持以下原则：1. 公平原则：领导者应该公正地评估和选择候选人，而不受到任何个人偏好或偏见的影响。
领导者应该评估候选人的能力、经验和潜力，而不是基于个人关系或其他不相关的因素做决定。
公平原则有助于建立一个公正的组织文化，增强员工的信任和参与感。
2. 唯才原则：领导者应该根据人才的能力和潜力来招聘和提拔员工，而不是基于其他因素如性别、种族或个人背景。
唯才原则能够确保最有能力和最合适的人才被雇佣和提升，从而促进组织的发展和成功。
3. 多元化原则：领导者应该鼓励和支持多元化的团队。
多元化团队可以带来不同的观点和经验，提高创新能力和问题解决能力。
领导者应该积极推动包容和尊重不同文化背景、性别、种族、性取向、宗教信仰等方面的员工，创造一个多元化和包容性的工作环境。
4. 持续发展原则：领导者应该关注员工的职业发展和成长，提供培训和发展机会。
领导者应该与员工进行定期的沟通和反馈，了解他们的职业目标和需求，并帮助他们实现这些目标。
持续发展原则有助于增强员工的忠诚度和工作满意度，提高组织的绩效和竞争力。
5. 公开透明原则：领导者应该建立一个公开透明的用人机制，将招聘和晋升的标准和过程向员工和组织成员明确公示。
公开透明的用人机制能够增加员工的信任和参与感，减少不公正和不满意的情况发生。
总之，领导者在用人过程中应坚持公平、唯才、多元化、持续发展和公开透明等原则，以确保最合适和最有能力的人才进入组织，并提供一个公正、包容和发展的工作环境。
这些原则可以帮助领导者建立积极的组织文化，吸引和留住优秀的员工，推动组织的成功和可持续发展。
实际论述领导者在用人过程中应坚持的原则
实际论述领导者在用人过程中应坚持的原则
在用人过程中，领导者应坚持以下原则：
1. 公平公正：领导者应公平地对待每一位员工，不偏袒任何一方。
用人应以能力和业绩为标准，避免任何形式的歧视和偏见。
2. 全面考量：领导者在用人过程中应从多个角度全面考量，综合考虑个人能力、工作经验、学历等因素，以及团队的需求和员工的发展潜力。
3. 优先潜力：领导者应注重发现和培养潜力，而不仅仅只看重过去的成就。
潜力可以帮助员工在未来的发展中更好地适应变化和承担更大的责任。
4. 全员参与：在用人过程中，应注意广泛征求员工的意见和建议，尊重他们的意愿和选择。
员工参与能够增加对决策的理解和认同，提升工作积极性和团队合作性。
5. 相互补充：领导者应谨慎选择不同背景、不同能力的员工，以实现团队的全面发展和互补。
员工之间的差异能够带来创新和多样性，推动团队的进步。
6. 持续发展：领导者应关注员工的职业发展和个人成长，为他们提供培训和发展机会，并与员工共同制定职业发展计划。
员工的成长将有助于组织的长期发展和壮大。
7. 公正待遇：领导者应确保员工能够获得公正的待遇，包括合
理的薪酬、福利和晋升机会。
公正的待遇可以增强员工的满意度和忠诚度，提高组织的稳定性和竞争力。
8. 激励表彰：领导者应及时给予员工适当的激励和表彰，鼓励他们积极投入工作。
激励和表彰可以增强员工的工作动力和工作满意度，提升工作效率和质量。
论述题结合实际论述领导者在用人过程中应坚持的原则第七章
论述题结合实际论述领导者在用人过程中应坚持的原则第七章（原创版）目录一、领导者在用人过程中应坚持的原则的重要性二、领导者应坚持的用人原则1.德才兼备原则2.公平竞争原则3.量才适用原则4.不断培养原则正文在当今社会，领导者在用人过程中所应坚持的原则变得越来越重要。
用人原则不仅影响着团队的凝聚力，也关系到整个组织的发展方向和效果。
因此，领导者在用人过程中应坚持一定的原则。
首先，领导者应坚持德才兼备的原则。
这一原则强调用人既要注重人才的专业能力，又要重视其道德品质。
只有德才兼备的人才能为组织带来持续的发展动力，才能在面临困难时保持冷静和执着，为组织创造价值。
领导者在选拔人才时，应全面评估人才的德才表现，避免因过分追求才干而忽视品德，从而导致组织内部出现信任危机。
其次，领导者应坚持公平竞争原则。
这一原则要求领导者在用人过程中要遵循公平、公正、公开的原则，为员工创造一个平等竞争的环境。
这样不仅能激发员工的积极性和创造力，还能使组织保持活力，更好地适应外部环境的变化。
领导者应树立正确的用人导向，杜绝任人唯亲、裙带关系等不正之风，让真正有才干的人才脱颖而出。
再者，领导者应坚持量才适用的原则。
这一原则强调用人要结合人才的实际能力和特长，合理安排岗位，发挥人才的最大效能。
领导者应关注员工的个人兴趣和发展需求，将人才放在最适合的岗位上，让人尽其才、才尽其用。
同时，领导者还应注重员工的职业发展规划，为员工提供培训和晋升机会，激发员工的工作热情。
最后，领导者应坚持不断培养原则。
这一原则要求领导者在用人过程中要不断培养和提高人才的综合素质，以适应组织不断发展的需要。
领导者应关注员工的成长，提供必要的培训和指导，让员工在实践中不断成长和进步。
此外，领导者还应鼓励员工积极参与组织的决策和管理，培养员工的主人翁意识，提高员工的归属感和忠诚度。
结合实际,论述领导者在用人过程中应坚持的原则。论述
结合实际,论述领导者在用人过程中应坚持的原则。
论述领导者在用人过程中应坚持的原则人才是企业发展的核心竞争力，而领导者在用人过程中扮演着至关重要的角色。
他们不仅需要明确企业的发展方向和目标，还需要善于发现、吸引和留住优秀的人才。
在这个过程中，领导者应坚持以下几个原则。
第一，坚持以能力为核心。
在招聘和选拔人才时，领导者应该注重选人的能力和潜力。
能力是评判一个人是否能够胜任工作的重要因素，而潜力则是考虑一个人在未来是否能够适应并推动企业的发展。
因此，领导者应该注重对候选人的能力进行客观、全面的评估，避免将人才错配在职位上。
第二，坚持公平公正。
公平公正是衡量一个组织是否公正的重要标准。
领导者在招聘和选拔人才时，应坚持公开、公正的原则，避免将个人情感和偏见影响决策。
择优录用、平等对待是领导者应该遵守的底线，只有公正的选拔和评价才能真正激发员工的积极性和创造力。
第三，坚持人尽其才。
每个人都有其独特的才能和优势，而领导者的责任就是要发现并发挥每个人的潜力。
在用人过程中，领导者应该注重员工的专长和个性特点，合理分配工作任务和资源，让每个人在工作中能够充分发挥自己的才能和价值。
第四，坚持培养与激励相结合。
有一句话说得好：“用人不疑，疑人不用。
”领导者应该坚信并培养团队成员的潜力，给予他们充分的信任和支持。
同时，领导者还应该善于激发员工的积极性和创造力，通过激励机制、培训和晋升机会等方式，提高员工的工作满意度和归属感。
第五，坚持因材施教。
每个人都有不同的个性特点和学习方式，而领导者应该因材施教，量身定制培养计划。
有些人喜欢接受挑战和压力，需要给予更高的目标和权责；有些人则更喜欢团队合作，需要给予更多的合作机会。
只有根据个人的特点来实施有效的培养，才能更好地激发人才的潜力和创造力。
总之，领导者在用人过程中应坚持以能力为核心，坚持公平公正，坚持人尽其才，坚持培养与激励相结合，坚持因材施教的原则。
只有在这些原则的指导下，领导者才能真正发现、吸引和留住优秀的人才，为企业的长远发展提供有力的支持。
简述领导者在用人过程中应坚持的主要原则
简述领导者在用人过程中应坚持的主要原则领导者在用人过程中应坚持的主要原则包括:
1. 德才兼备原则：领导者应该选用既有能力又有良好的道德品质的人，做到选用人才德才兼备，以德为先。
2. 适才适所原则：领导者应该让人才在适合自己的岗位上工作，充分发挥自己的才能，做到人岗匹配，人事相宜。
3. 公正公平原则：领导者在用人过程中应该坚持公正公平的原则，不得偏袒个人或某个小团体，不得以权谋私，损害组织利益。
4. 任人唯贤原则：领导者应该选用没有偏见、有学识、有经验、有领导才能的人担任重要职务，做到任人唯贤，唯才是举。
5. 激励强化原则：领导者应该注重对人才的激励，通过奖励、晋升等方式激发人才的工作热情和积极性，提高组织的工作效率和绩效。
领导者在用人过程中应该坚持以上这些原则，做到公正、公平、公开，尊重人才，充分发挥人才的作用，为组织的发展贡献力量。
领导用人的原则是什么
领导用人的原则是什么？领导者能否正确地用人，关系到领导活动的成败，事业的兴衰。
用人是领导者进行领导工作的重要环节之一，是领导的基本职能。
领导用人是指领导者或领导集体在实施领导活动过程中，按照一定的隶属关系和干部管理权限，对下属加以选拔、使用和培养等一系列组织行为过程。
领导用人是一个包容性很强的概念，也是一个发展的概念。
在我国改革开放之前，领导用人主要是指“用干部”，目前在一定的场会仍然如此。
但是，这里讲的领导用人则要宽泛得多，是指领导者对人的体力、智力、能力等的开发和使用，简言之，就是对具有各种各样才能的人，充分合理地开发和使用。
领导者用才是根据人才的特长和素质，把各种人才选拔安排到最能发挥其才能的适当岗位上，实现人与事的科学结合。
在人才使用过程中要遵循以下几个方面的原则：1．峰区年龄，适时任用人才的成长具有周期性，一般分为萌芽期、发展期、创造期、成熟期、衰退期。
其中最佳年龄区域一般是30－45岁，但不同行业、不同层次、不同个体的人才，会有所区别。
这一时期是人的精力最充沛的旺盛期。
在这个时期启用人才，可以避免人才的浪费，使投入产出比达到最优化。
2．量才任职，职能相称量才任职。
是指领导者首先要作岗位分析，把本单位、本机构各项工作的性质、责任、权限及任职者应具备什么条件等分析清楚。
因事设人，而不因人设事，这是用人的前提。
职能相称，是指在了解下属的类型，分析下属人员的特长，确定其人才类型的基础上，根据岗位条件，对号人座，授予职权，做到大才大用，小才小用。
3．用人不疑，放手使用用人不疑，疑人不用的核心是信任，是用人的重要原则。
做到用人不疑，放手使用。
首先，领导者要以德服人。
领导要有高尚的品德、宽广的胸怀，才能使人才服气，甘心情愿地为之效力。
其次，领导者必须待人以诚。
只有上下同心，才能事业有成。
再次，领导者要能容人。
能够容人之过，容人之短．容人之强，才能够成就事业。
4．精心培养，教育监督领导者对人才不仅重在使用，更重在培养教育。
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领导者的用人原则
彼得·杜拉克认为：没有任何一项决策象人事决策那样影响深远和难以改变。
作为领导者，选用合适的人才理应成为第一要务。
刘邦因用好了韩信、萧何、张良，而成就了一番霸业，刘备因有诸葛亮的辅佐，才能三分天下。
从企业实践来看，柳传志启用杨元庆、郭为等年轻一代，张瑞敏让杨绵绵主内，都是知人善任的成功典范。
但不幸的是，企业领导者因用人不当而导致企业损失甚至失败的例子远多过成功的案例，所以领导者如何用人一直是值得高度关注的问题。
品德往往是领导者挑选人才的第一原则。
这没有错，关键是如何衡量一个人的品德是否达到了要求，也就是品德的标准如何确定。
笔者个人认为领导者应建立合适的、核心的品德标准。
所谓合适的，除了与领导人自己的价值取向相融合外，还要合适企业、下属及社会的价值观。
领导者完全将个人的价值取向作为道德标准是不合适的、且有害的。
例如，有的私营企业的老板要求下属也像自己一样无私奉献，这显然不符合作为被雇佣者的下属的价值观，而且这种要求只会遭受下属的反感。
而将诚实正直作为品德的标准，这是合适的，因为如果作为一个管理者不能坚持原则，公正、公平地处理问题，他不仅不能得到下属的信任，也不可能维护公司的利益。
另一方面，企业只应该规定有限的几条核心品德标准，而不必面面俱到。
面面俱到的标准往往只能选出庸才，而真正有能力的人才通常或多或少都有一些缺点。
例如，很多有才华的人比较傲，合作性可能会差一些，但不应由此而失去重用的机会，如何管理他的缺点是另一个问题。
当然，选拔的人才也不能有严重的缺点，而与公司的核心品德标准不符。
三国官渡之战前夕，曹操闻报袁绍几十万大军出动，连忙召集文臣武将商议对策。
名士孔融认为："袁绍地广兵众，拥兵数十万。
文有田丰、许攸通权达变，武有颜良、文丑勇冠三军，还有审配、逄纪这样的忠臣效劳。
敌强我弱，与袁绍对抗很难取胜。
"谋士荀彧不以为然："袁绍兵马虽多，但法不严整。
而且田丰刚愎自用，许攸不顾大局，审配专断，逄纪狂妄。
这些谋士都有严重的缺点，怎能相容共处？至于颜良、文丑，不过是匹夫之勇，一战即可擒拿，不足虑也。
"事后证明荀彧的判断是完全正确的。
袁绍的失败有多方面的原因，但用人之误是主要的原因之一。
两军对垒应以共谋作为品德标准之一，虽然田丰、许攸有才，审配、逄纪忠诚，但他们都不符合品德的要求，本来就不应该任用。
用人应以德为先，由此可见一斑。
如何对特定的岗位选拔合适才能的人来负责，一直是领导者面对的挑战。
为了确保用人得当，领导者应该具备识别下属特有才能的经验和技能，更为重要的是领导者应确立相应的用人原则。
除了将品德作为用人的前提外，以下几项原则是尤为值得关注的。
第一，用人之长的原则。
罗斯福曾说过：“不要顾虑此人的弱点，只要告诉我他们能做哪些事。
”领导者用人就是发掘下属最擅长的方面，然后将之用于最需要这些特长的岗位上。
要做到这一点，要求领导者认真考虑分派给特定岗位的工作任务，对这些任务有深入的认识，例如，选拔一名分公司的销售经理，就要该岗位考虑未来一年的工作重点是什么，是开发新市场，还是组建销售团队？工作重点的不同，也需要选拔出不同的人才来担任该职务。
第二，为下属挑选合适的管理者。
“士兵有权挑选能打胜仗的指挥官”，这在恺撒时代就已经是公认的准则了。
但领导者在挑选管理者时，该管理者的下属并不参与人事决策，所以领导者不仅要考虑候选人，也应该细研究候选人所管辖的人员情况。
一家外企为在南京的合资企业选派一名总经理，结果选派了一名在
东莞合资企业担任过总经理且表现突出的港籍经理人去担任。
由于文化背景的差异，该合资企业的主管们根本无法与总经理沟通，不到一年时间，该企业经营陷入困境。
后来，董事会选拔了一位从南京国企下海到南方的管理者，接替总经理职务，合资企业很快就恢复了生机。
第三，不要任命新人担任新的重要岗位。
吴士宏在TCL黯然出局与其说是外企经理人水土不服的原因，毋宁说是李东生用人不当的原因。
TCL为了发展IT产业，成立了信息产业集团，请吴士宏这位新人担任信息产业集团总裁这一新的岗位，意味着风险的叠加，其结局可想而知。
李汉生就任方正集团总裁也犯了类似的错误，尽管方正总裁的位子不是新设的，但其工作内容做出了重大的改变，请李汉生就是为了给方正动大手术，包括大规模的人事调整。
郭士纳改造IBM 似乎是特例，但知内情的人了解郭士纳并未对IBM的文化根基进行改变，相反他帮助IBM重新寻回了“IBM就是服务”的理念，另外两项大的举措，一是将全球服务作为新的增长方向，二是对产品开发流程进行重组。
GE的变革可能只有像韦尔奇这样扎根于GE多年的领导人才能主导，换了一个外来者，很可能以失败而告终。
将新人担任新的重要岗位，成功的可能性微乎其微，以至于杜拉克认为这一原则应作为人事决策的一项禁令。
总之，人事决策是如此之重要，领导者除了坚持用人的原则外，更应竭力做好这一工作。