领导用人的原则
领导用人的原则
9、协调：小圆大方
沟通协调，是领导处理人才之间相互关系常 用的方式，其艺术在于小圆大方。即在整体上 和方向上坚持原则，在细节与局部上宽宏大量。 小圆大方艺术的要旨在于把握好原则与细节、 整体与局部的关系：其一，求大同存小异，求 “大方”而可“小圆”。其二，善于“委曲求 全”，增加人才之间的相互依赖与信任。★
3、中局：人方我圆
中局是指进局过后，领导可以而且应该站在 前头，以开拓和创新的用人气慨做出自己贡献 的时期。这个时期要讲究人方我圆的用人艺术。 这种用人艺术关键之处在于充分调动人的积极 性，也就是我们常说的出主意用干部。主意出 得好，用人用得好，就可以让别人按照自己的 意图主动去开拓和创新，领导只是适当介入， 着重从旁观察、支持和制约，并不断地探索， 不断地总结经验。★
领导用人的“方”、“圆”艺 术
1、开局：先圆后方
2、进局：外圆内方 3、中局：人方我圆 4、定局：上圆下方 5、选才：腹圆背方 6、立威：近圆远方 7、激励：形圆神方 8、处事：方圆兼顾 9、协调：小圆大方10、模式：表圆本方
1、 开局：先圆后方
开局即领导刚开始走马上任。这时即使
7、激励：形圆神方
激励的目的在于调动人的积极因素，团
结和谐，形成群体合力。“形圆”是指 激励时要注意手段和方法，并灵活加以 应用。“神方”是指激励必须坚持正确 的原则，即针对不同需要，注重工作和 人才本身，努力做到公正、公平。★
8、处事：方圆兼顾
一个单位是一个复杂的群体，人与人之
间的各种争端与矛盾不可避免。处理争 端与矛盾一定要做到方圆兼顾，既要通 情达理，又要合情合理，不能失之偏颇。 只有方圆兼顾，才能公正；只有公正， 才能平衡，才能减少人才的内耗与矛盾。 ★
领导用人背后三大规律
领导用人背后三大规律
领导用人是管理者的一项重要工作，对于企业的发展和团队的建设至关重要。
然而，领导用人也是一门艺术，需要掌握一些规律才能更好地发挥作用。
下面介绍领导用人背后的三大规律。
一、适合原则
领导用人首先要考虑的是人才是否适合岗位。
一个人的能力和性格特点与岗位的要求是否匹配，是衡量一个人是否适合岗位的重要标准。
领导在用人时要根据岗位的特点和要求，结合应聘者的能力和性格特点进行综合评估，选择最适合的人才。
二、激励原则
领导用人还要考虑如何激励人才发挥出最大的潜力。
激励是人才发挥潜力的重要手段，可以通过薪酬、晋升、培训等方式来激励人才。
领导在用人时要考虑如何给予人才足够的激励，让他们感到自己的工作得到了认可和重视，从而更加努力地工作。
三、发展原则
领导用人还要考虑人才的发展。
人才是企业的宝贵财富，领导要为人才提供发展的机会和平台，让他们不断成长和进步。
领导在用人时要考虑如何为人才提供发展的机会和平台，让他们能够在工作中不断学习和成长，从而更好地为企业做出贡献。
领导用人背后的三大规律是适合原则、激励原则和发展原则。
领导在用人时要根据这些规律进行综合考虑，选择最适合的人才，并为他们提供足够的激励和发展机会，从而更好地发挥他们的作用，推动企业的发展。
领导用人心理的原则
原则（一）民主性原则传统意义上的民主性包括平等心理和民主意识，这种心理原则是指领导者在选才用人时，能尊重下属的人格尊严，创造人人平等的民主气氛，从而重视群众监督，民意测验和民主测评等选才形式的一种心理倾向。
这种用人心理原则的实质是领导者把选择、提拔人才的权力下放给了群众，使下属摆脱了对领导者个人的依附性，便于有效地遏制用人方面的不正之风。
（二）信任性原则信任是相对于怀疑而言的，这里所说的信任就是指领导者在选才用人时，通过解除、改变和缓解下属的心理戒备状态和精神紧张状态，从而使他们能够毫无顾虑、主动热情地全力进行工作的一种心理影响。
这种用人心理原则具有以下几层积极含义：1、领导者如果信任下属，就会使他们由于得到尊重而感到自身价值的实现，进而会大大增强他们的工作责任感，提高他们的工作积极性，激发他们的工作潜力。
2、领导者充分信任下属能有效地防止那些别有用心者对人才的诽谤、诋毁和陷害。
3、领导者的充分信任会使下属敢于讲真话，提建议，有利于组织的发展。
4、领导者要及时评价下属的各项工作情况，并适当给予一定的精神鼓励和物质奖励。
5、领导者应给予下属充分的权力，让他们在各自的职责范围内大胆地进行工作，避免事必躬亲。
（三）重能力原则这种心理原则是指领导者在选才用人时，不能只看下属的表面现象和外在条件，而应充分考虑其实际工作能力的一种心理影响。
坚持这种用人心理原则必须注意以下几个方面：1、领导者要对本组织的员工逐个进行能力鉴别和分析，分门别类，从而确定选才用人的目标范围。
2、领导者要正确理解能力与学历、能力与资历的辨证关系。
3、领导者要注重各类人才的岗位教育和特殊技能训练。
（四）理智性原则理智是人的一种内在因素，用人的理智性原则就是指领导者在选才用人时，应避免盲目冲动的感性行为，在是非、利害关系面前要保持清醒的头脑，随时以理性战胜自己情感的一种心理影响。
这种心理原则要求领导者在选才用人时应注意以下几点：1、领导者要养成自勉的习惯，努力提高自己适应各种复杂环境的能力，要习惯于在逆境中工作和生活。
结合实际论述领导者在用人过程中应坚持的原则 论述题
结合实际论述领导者在用人过程中应坚持的原则 论述题
在领导者在用人过程中，应坚持以下原则：
1)公正公平原则：领导者在用人过程中应公正、公平对待
每一位员工。
不论是招聘、晋升还是奖惩，都应基于员工的能力和表现而非个人偏好或其他非相关因素进行决策。
2)德才兼备原则：在招聘和晋升过程中，领导者应注重员
工的德、才两方面的素质。
德指的是员工的道德品质，包括诚实、正直、责任心等；才指的是员工的专业能力和技术水平。
只有德才兼备的员工才能为组织带来长期的价值和发展。
3)择优录用原则：在招聘过程中，领导者应以能力为导向，
选择最适合岗位要求的人才。
择优录用不仅要考虑员工的学历和工作经验，还要注重员工的潜力和适应能力，以确保员工能够适应岗位的发展和变化。
4)人尽其才原则：领导者应根据员工的特长和潜力，合理
安排员工的工作任务和职责。
通过充分发挥员工的优势和潜力，使其在工作中能够发挥最大的价值，同时提升员工的工作满意度和工作动力。
5)激励和奖励原则：领导者应根据员工的贡献和表现，给
予适当的激励和奖励。
激励和奖励不仅可以提高员工的工作积极性和主动性，还能够增强员工对组织的归属感，
促进员工的个人发展和组织的长远发展。
总之，领导者在用人过程中应坚持以公正、公平为原则，注重员工的德、才兼备，择优录用，人尽其才，并通过激励和奖励来激发员工的工作动力和创造力，从而达到组织和员工共同发展的目标。
老板用人的5大原则
老板用人的5大原则
1.寻找有激情的人
2.重视团队合作
人才不仅仅是机器，彼此间精神交流是很重要的。
招聘时，需要寻找那些愿意与他人合作、乐于分享和协作的人。
一个高效的团队可以取得比单个人更高的成果。
找到一组有更广泛视野的人，会使企业更有成效。
这种调整和融合不仅能够增加工作场所的和谐以及工作环境，也能为企业的发展带来更好的生产力和效益。
3.注重专业技能
专业技能是做好工作背后的重要因素，找到一个人的技术水平，在长期内会对企业的发展产生重大影响。
尽管一个有激情的人很难代替，但他或她可能不适合当前的工作，如果没有有关的技能，即使最好的意图可能也无能为力。
确保您能够招聘到拥有所需技能和资质的人员。
招聘时，要注重一些综合素质，其中最重要的是沟通技能。
一个人的沟通能力，直接关系到企业的信誉以及商业发展。
作为老板，需要招聘那些有良好沟通技能的人，他们能够清晰地表达和解释其想法，并与客户和公司内部的其他成员沟通协作。
5.关注文化匹配性
企业文化是企业的生命力，它与招聘有很大关系。
当您招聘一名候选人时，需要确保他或她与公司文化匹配，以便把有限的精力集中在公司的既定目标方向上。
如果新雇员无法与公司文化相匹配，那他将面临种种难以适应的情况。
企业的發展需要一群有共同目标和文化价值观的人。
因此，文化匹配性也是一个老板应该关注的重要因素。
论述题结合实际论述领导者在用人过程中应坚持的原则
论述题结合实际论述领导者在用人过程中应坚持的原则在领导者在用人过程中，应坚持以下原则：1. 公平原则：领导者应该公正地评估和选择候选人，而不受到任何个人偏好或偏见的影响。
领导者应该评估候选人的能力、经验和潜力，而不是基于个人关系或其他不相关的因素做决定。
公平原则有助于建立一个公正的组织文化，增强员工的信任和参与感。
2. 唯才原则：领导者应该根据人才的能力和潜力来招聘和提拔员工，而不是基于其他因素如性别、种族或个人背景。
唯才原则能够确保最有能力和最合适的人才被雇佣和提升，从而促进组织的发展和成功。
3. 多元化原则：领导者应该鼓励和支持多元化的团队。
多元化团队可以带来不同的观点和经验，提高创新能力和问题解决能力。
领导者应该积极推动包容和尊重不同文化背景、性别、种族、性取向、宗教信仰等方面的员工，创造一个多元化和包容性的工作环境。
4. 持续发展原则：领导者应该关注员工的职业发展和成长，提供培训和发展机会。
领导者应该与员工进行定期的沟通和反馈，了解他们的职业目标和需求，并帮助他们实现这些目标。
持续发展原则有助于增强员工的忠诚度和工作满意度，提高组织的绩效和竞争力。
5. 公开透明原则：领导者应该建立一个公开透明的用人机制，将招聘和晋升的标准和过程向员工和组织成员明确公示。
公开透明的用人机制能够增加员工的信任和参与感，减少不公正和不满意的情况发生。
总之，领导者在用人过程中应坚持公平、唯才、多元化、持续发展和公开透明等原则，以确保最合适和最有能力的人才进入组织，并提供一个公正、包容和发展的工作环境。
这些原则可以帮助领导者建立积极的组织文化，吸引和留住优秀的员工，推动组织的成功和可持续发展。
实际论述领导者在用人过程中应坚持的原则
实际论述领导者在用人过程中应坚持的原则
在用人过程中，领导者应坚持以下原则：
1. 公平公正：领导者应公平地对待每一位员工，不偏袒任何一方。
用人应以能力和业绩为标准，避免任何形式的歧视和偏见。
2. 全面考量：领导者在用人过程中应从多个角度全面考量，综合考虑个人能力、工作经验、学历等因素，以及团队的需求和员工的发展潜力。
3. 优先潜力：领导者应注重发现和培养潜力，而不仅仅只看重过去的成就。
潜力可以帮助员工在未来的发展中更好地适应变化和承担更大的责任。
4. 全员参与：在用人过程中，应注意广泛征求员工的意见和建议，尊重他们的意愿和选择。
员工参与能够增加对决策的理解和认同，提升工作积极性和团队合作性。
5. 相互补充：领导者应谨慎选择不同背景、不同能力的员工，以实现团队的全面发展和互补。
员工之间的差异能够带来创新和多样性，推动团队的进步。
6. 持续发展：领导者应关注员工的职业发展和个人成长，为他们提供培训和发展机会，并与员工共同制定职业发展计划。
员工的成长将有助于组织的长期发展和壮大。
7. 公正待遇：领导者应确保员工能够获得公正的待遇，包括合
理的薪酬、福利和晋升机会。
公正的待遇可以增强员工的满意度和忠诚度，提高组织的稳定性和竞争力。
8. 激励表彰：领导者应及时给予员工适当的激励和表彰，鼓励他们积极投入工作。
激励和表彰可以增强员工的工作动力和工作满意度，提升工作效率和质量。
领导(老板)用人九大原则、不看能力与人品
领导（老板）用人九大原则、不看能力与人品一、用人标准：基层看才能、中层看德行、高层看胸怀：如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚！多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。
因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背后的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。
因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。
万万不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国。
才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准：才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。
一流的人：品格为刚毅，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。
这就是德行。
用人理念：讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格，用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。
在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。
一般的企业在用人理念方面，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。
所谓的文凭，就是学历，现在的教育背景下，很多人都为了学历而历学，好不容易大学毕业了，再问问小学的课本，早就不记得了！当今出来的本科生，连一个适合的工作都找不到了，还谈什么知识改变命运？理性想想，水平是不是比文凭更重要？职称。
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经营管理有的优势。
三、企业伦理道德建设的对策分析1.制定科学的伦理准则是抓好企业伦理道德建设的保证抓好企业伦理道德建设首先要抓好制度建设，靠规范运作企业。
为保证企业经济目标的实现和生产、经营活动的一致性，需要一定的准则来统一职工的信念。
通过制度规范员工的行为，通过制度约束习惯的养成。
通过一系列的制度，使企业的生产经营管理融入到企业的伦理道德建设中，成为职工的自觉行为，企业通过提供一整套企业伦理行为准则，通过一系列形式规范全体员工，使广大员工自觉维护共同的整体利益。
通过制度建设培育富有生命力和时代感的企业道德文化。
“重质量、贵诚信”的伦理道德，把“质量第一”“用户至上”和社会造福作为必须遵循的道德准则，从而提高员工的职业道德水平。
另外，社会主义市场经济的发展，越来越要求我们善于把道德教育、社会管理与法律规范结合起来，建立起法律与伦理道德有效联结的社会伦理道德体系。
2.提高企业管理者的伦理素养是抓好企业伦理道德建设的关键企业要成功，需要管理者倡导、引领，做表率。
这就需要其管理者应具有较高的伦理道德水准。
同时企业的管理主要是对人、财、物的管理，财与物的创造者、支配者是人，而人是受信仰、观念、文化支配的，所以企业管理核心层次是员工的世界观、人生观、价值观，即企业道德文化。
管理者的伦理要素决定着企业的性质和风格。
管理者的模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。
管理者要维护企业的共同伦理价值观念，要树立企业良好的社会形象必须具有坚定的信念，同时在每一项工作中体现这种伦理价值观念；另外管理者在开展企业伦理建设中要牢牢把握尊重人、关心人、理解人这条主线，要以平等、真诚友好的态度对待员工，要重视员工的价值观、道德观的培育与确立。
3.重视员工的伦理道德教育是抓好企业伦理道德建设的基础对员工的专门教育与培训是促使企业伦理塑造与变革的一个重要策略。
通过专门、全面、系统的培训，让员工了解企业伦理的重要意义，企业为何要及如何实施企业伦理，企业伦理对员工的要求等等，通过运用优秀的企业哲学、企业精神、企业英雄人物、企业优良传统等对员工开展道德教育、道德评价等活动，把企业道德规范变成职工的内在道德情感、道德信念和道德责任。
使“职业道德”“全心全意为人民服务”的道德精神深深根植于职工心中。
从而提升企业的管理能力，增强企业的综合竞争力，企业伦理不仅是领导伦理，也需要全员追随，也是群体伦理，为此企业伦理建设也离不开企业全体员工的共同参与、认知和认真推动。
参考文献:[1]霍立人:论我国当前企业文化中的伦理道德建设.中国优秀硕士学位论文全文数据库[2]吴元平:用企业文化构筑企业核心竞争力.广播电视大学学报,2007年第2期[3]颜玲:浅谈我国企业文化建设现状及对策.江西蓝天学院学报,2006年12月第1卷第4期试论领导的用人原则李贺军唐山学院[摘要] 用人问题自古以来就是困扰领导者的重要问题，“人才是事业兴衰之根本”。
因此，如何用人不仅是取决于领导者领导艺术，更取决于领导者所遵循的用人原则。
本文从领导用人问题的实质入手，分析了领导用人与组织人员配置的关系；通过对动态情景领导论、管理方格理论、纵向配对关联论的对比分析，总结出领导应遵守的用人原则。
[关键词] 领导领导者领导用人用人原则一、领导用人问题的实质领导用人问题实际上是与组织人员配置问题紧密相关的，领导用人是为组织配置人员，使组织系统更好的运行，是保证组织目标实现的基本手段；一个组织的使命和目标要靠少数高层管理人员，多数中层人员，大量基层人员协调、有机的共同工作来完成，因此，领导的用人实际是为组织配置各层和各级管理人员、执行人员、操作人员。
组织在进行人员配置时应体现以下基本原则1.要素有用原则人力资源配置过程中，我们首先要遵循一个宗旨，即任何要素（人员）都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。
2.能位对应原则能位对应原理指的是：人与人之间不仅存在能力特点上的不同，而且在能力水平上也有不同的。
这是因为，领导用人的的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。
3.互补增值原则这个原理强调人各有所长也各有所短，以已之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，领导者要善于使用人才，通过人才个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标。
4.动态适应原则动态适应原理指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系，才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。
5.弹性冗余原则弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要带给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。
二、领导用人理论对比分析1.动态情景领导论分析动态情景领导论又叫“生命周期领导论”，是赫西（P.Her —sey）与布兰查德（K.Blanchard）两人提出来的。
与其他应变型领导理论不同的是，此理论注意到时间或下级所处职业生涯发展阶段对适当领导风格的影响，并为此引进了“下级成熟度”的概念。
动态情景论把下级成熟度的概念与“重任务”和“重关系”两维矩阵模型有机地结合起来，得出如下结论。
（1）当一名员工还处于其职业生涯的早期阶段，如见习生或学徒期，他年轻无经验，知识也很贫乏，初上岗位，不知所措；这时更谈不上取得成就和负起更大责任的抱负了。
此刻于他最有用《商场现代化》2007年11月（上旬刊）总第520期经营管理的是提供指导、培训、方便与援助的任务型的“指导型”领导方式。
（2）当他渐窥门径，初知业务，步入职业生涯早中阶段时，他信心与自尊渐增，跃跃欲试，急于测验潜力，纯粹指导型的领导当然不能再令他满意。
此刻最适合他的是“宣传型”领导，任务与关怀并重，不仅布置工作还需向他解释说明任务的意义与指示的依据。
（3）待他进入职业生涯的中期时，他已是人到中年，成了领导倚重的业务骨干，经验甚丰，情绪稳定，积极自觉，工作中足可已独当一面，自撑门户了。
这时领导自然已不需对他再多予监控与指导，反而应多征询和尊重他的意见，领导方式宜转为重关系的“参与型”。
（4）最后，此人已到职业生涯晚期，不久即将退休，成了识途老马，无论在业务上、修养上都已近于炉火纯青，一切都可自律自主，领导便应转为基本撒手的“放权型”了。
这理论强调了领导行为的真正情景性与灵活性，特别强调下级条件的动态性，是最关键的情景因素，因此深受管理实践工作者的欢迎。
通过以上分析可以得出，对于年轻的新员工，领导者应积极培养，使之成为后备力量。
对于中、青年员工，理论业务较成熟的员工应大胆起用，发挥他们年富力强的优势，并在工作中给予必要的指导和尊重。
对于职业生涯晚期的员工，应发挥他们传、帮、带的作用，一是放心使用，二是安排顾问角色。
2.管理方格理论分析布莱克（R.Biake）和莫顿（J.Mauton）把俄亥俄大学的双维型发展为一整套诊断的改进领导效能的实用性技术。
他们的双维分别是“关心生产”与“关心人”，相应于俄亥俄大学的“结构”与“关怀”。
他们把每一维度划为9等份，组成了81个单元。
两个维度不能叠加，应视相互关联的。
布氏与莫氏认为，领导者可以自由选择任何一种两维度不同组合的领导风格。
他们找出了五种典型风格并分别命名以显示它们的特征。
（1）9.1组合称为“权威服从”型风格，特征是领导者通过权力与控制的运用，着重抓生产。
（2）1.9组合，称为“乡村俱乐部”型风格，领导者着重保持与同事及下级间的良好感情而不惜使生产受损。
（3）1.1组合，称为“贫乏管理”型风格，特征是领导人几放弃其职责，既不管生产，也不关心人。
称为“组织人”型风格，是中庸之道。
（4）9.9称为“团队管理”型风格，特征是让群体成员广泛参与为所设目标而奋斗的活动。
通过以上分析可以看出，团队管理既重视人、又重视生产是最有效的风格。
3.纵向配对关联论分析由丹瑟鲁(F.Dansereau)提出的这一理论的实质是，领导与下级个人间的关系各不相同,这造成了领导风格的差异;换言之，领导将视与每一下级的关系的亲疏和印象的好恶而施以不同风格的领导。
所谓一项“纵向配对关联”是指一位领导与一位下级组成的一对人之间人的关系。
这种关系基本上可分为两大类：第一类是“圈内”的自己人的关系。
领导者对这种下级会给予责任较重的任务，较多的帮助、支持和信任，对其需要较为敏感，提供较多影响决策的机会；而下级则报之以超过需要的干劲和时间，承担更大责任的意愿和对整个组织成功的责任感。
双方的行为依靠的是这种人际交换而不是正式岗位职权的运用，因而这种关系较非正式且有较多参与。
第二类则是“圈外”的非自己人的关系。
双方之间是那种雇佣性的、以接受上级的正式职权来换取付给的工资福利的交换性关系，没有密切的私人交谊，但正式的就合同却提供了有保障的生活。
“圈内”性的上、下级间关系能使职工获得较大工作满意感、较低缺勤与离职率。
就下级绩效而言，由其上级所评定的绩效是较高的。
因为对此“自己人”总是格外青睐；但若用客观手段来评定，则无论是生产率还是质量，都未见得比“圈外人”一定要高些。
这种“圈内”或“圈外”关系的认识，往往在上、下级接触的早期便会形成，而一旦建立，轻易难改。
三、领导用人时应遵循的原则通过上文领导用人理论的分析，可以将领导的用人原则概括如下:1.对人才的遴选阶段的用人原则——德才兼备、惟贤是举原则德才兼备原则是唯一一条贯穿用人活动始终，在遴选、使用、评估和激励阶段都必须坚持的原则。
2.人才使用阶段的用人原则人才选拔上来了，能不能产生效益，关键就在于使用的怎么样，大才小用，小才大用都不是理想的用人原则，唯有适才专用，才能使人发挥他的最大能量，因此，尤要注意下列用人原则：(1）量才任用，扬长避短原则。
(2）信任授权、放手用人原则。
(3）就事论人、因事用人原则。
指在用人行为中，领导者必须根据领导管理活动的需要，有什么事要办，就用什么人，决不能有什么人，就去办什么事。
(4）组建团队应长短搭配原则。
组织是由众多员工结合而成的，是人的结合体，人的意志性决定了人的组合不同于物的机械结合，由于目标的多样性和个体特征的差异性，聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有长短搭配、分工合作，依靠整体的力量才能有辉煌的成果。
(5）“用”、“养”并重原则。
具有远见卓识的领导者不仅要善于选拔和使用人才，而且要求坚持“用”、“养”并重，重视培养和造就人才。
3.人才评估阶段的用人原则——德、能、勤、绩原则(1）德才兼备原则是一条贯穿用人活动始终，在遴选、使用、评估和激励阶段都必须坚持的原则，在遴选阶段已有论述。