领导者如何合理用人
领导者的用人艺术
领导者的用人艺术领导者的用人艺术是指在企业或组织中，领导者通过自己的判断力、经验、能力和背景，选择合适的人才来担任重要职务，以达到优化组织结构、提高业绩和实现战略目标等目的。
领导者的用人艺术对于企业或组织的发展至关重要，因为优秀的人才是企业或组织成功的关键。
一、领导者需要具备哪些素质？1. 战略眼光领导者需要有远见卓识，能够预见未来趋势和市场变化，并制定相应的战略方案。
2. 沟通能力领导者需要有良好的沟通能力，能够与下属、同事和客户进行有效沟通，并传达自己的想法和意见。
3. 领导力领导者需要具备较强的领导力，能够激发团队成员的积极性和创造性，带领团队共同完成任务。
4. 诚信与责任感领导者需要具备诚信和责任感，能够以身作则，带动整个团队保持高度责任感和诚信度。
二、如何进行用人？1. 制定用人标准在进行用人之前，领导者需要制定相应的用人标准，明确招聘对象的基本条件和要求。
这有助于筛选出符合企业或组织需求的人才。
2. 了解候选人领导者需要对候选人进行全面了解，包括其教育背景、工作经历、个性特点和职业规划等方面。
通过面试、笔试等方式，深入了解候选人的能力和素质。
3. 评估候选人评估候选人需要综合考虑其专业技能、团队协作能力、沟通能力、领导潜力等方面。
在评估过程中，可以采用多种方式，如实地考察、背景调查等。
4. 确定最佳选择根据对候选人的评估和比较，领导者需要确定最佳选择，并与其进行沟通和协商。
在确定最佳选择时，不仅要考虑技术能力和专业素质，还要考虑团队协作能力和文化适应性等因素。
三、常见问题及应对策略1. 如何避免招聘失败？避免招聘失败的关键在于制定合适的用人标准和严格的评估流程。
领导者需要根据企业或组织的实际需求，制定符合实际情况的用人标准，并通过多种方式对候选人进行全面评估。
2. 如何解决员工流失问题？解决员工流失问题需要从多方面入手，包括提高薪资待遇、改善工作环境、加强培训和发展等。
领导者需要及时了解员工需求和心理变化，并采取相应措施加以解决。
领导者用人的基本艺术表现
领导者用人的基本艺术表现引言：领导者在组织中起着至关重要的作用，而领导者用人的基本艺术则是保证组织能够拥有高效、卓越团队的关键。
本文将从选拔人才、培养人才以及激励人才三个方面探讨领导者用人的基本艺术表现。
一、选拔人才领导者要精准地选拔适合的人才加入团队，这是领导者用人的第一步。
在选拔人才时，领导者应该注重以下几个方面：1.1 全面评估领导者需要综合考虑候选人的专业能力、工作经验、学习能力、团队合作能力等因素，而不仅仅是看中某一方面的优势。
全面评估候选人的综合素质，可以确保选出最适合组织的人才。
1.2 选拔多样性多样性是创新的源泉，领导者应该注重选拔具有不同背景、文化和思维方式的人才，以促进团队的创造力和创新能力。
1.3 观察潜力领导者要善于观察候选人的潜力，看其是否具备成长和发展的可能性。
有时候，一个潜力股可能比一个经验丰富的候选人更有长远的价值。
二、培养人才选拔合适的人才只是第一步，领导者还需要通过培养来激发其潜力，使其在组织中不断成长发展。
2.1 为人才提供发展机会领导者应该为人才提供多样化的发展机会，例如参与重要项目、培训课程、跨部门合作等。
这些机会可以帮助人才不断学习和成长，同时提升其能力和价值。
2.2 提供良好的导师制度领导者可以设立导师制度，将有经验的员工与新人才进行匹配，以帮助他们更好地适应工作环境、提升能力和职业发展。
2.3 建立学习型组织领导者应该倡导学习的文化氛围，鼓励员工不断学习和创新。
建立学习型组织可以提高整个团队的学习能力和适应变化的能力。
三、激励人才激励是领导者用人的重要手段，激励人才可以激发他们的工作激情和创造力，提高团队的凝聚力和执行力。
3.1 提供有竞争力的薪酬福利领导者应该根据人才的贡献和市场价值，给予他们有竞争力的薪酬福利，激发他们的工作动力和积极性。
3.2 给予适度的挑战和责任领导者可以通过给予适度的挑战和责任来激励人才。
挑战可以帮助人才提升能力，责任可以让他们感受到自己的重要性和价值。
领导者用人的艺术表现
领导者用人的艺术表现主要体现在以下几个方面：
1. 知人善任：领导者要具备发现和识别人才的能力，同时要善于任用他们，让他们在合适的岗位上发挥自己的才能和潜力。
2. 量才适用：领导者要根据人才的能力、特长、性格等因素，合理分配工作，让他们在最适合的岗位上发挥最大的作用。
3. 用人不疑：领导者要信任和尊重人才，给予他们充分的信任和支持，不要对他们产生怀疑和猜忌，让他们有信心和动力去完成任务。
4. 赏罚分明：领导者要制定明确的奖惩制度，对表现优秀的人才给予适当的奖励和赞扬，对表现不佳的人才给予适当的批评和惩罚，以激励他们更好地工作。
5. 善于倾听：领导者要善于倾听人才的意见和建议，了解他们的想法和需求，让他们感受到被尊重和关注。
6. 善于沟通：领导者要善于与人才沟通，了解他们的工作情况和问题，及时解决问题，同时也要向他们传达公司的战略和目标，让他们明确自己的方向。
7. 激发团队凝聚力：领导者要善于激发团队的凝聚力和合作精神，让团队成员之间建立良好的合作关系，共同完成工作任务。
领导者用人的艺术不仅在于发现和识别人才，更在于如何合理地使用和管理人才，让他们在团队中发挥最大的作用，共同实现公司的目标。
结合实际论述领导者在用人过程中应坚持的原则 论述题
结合实际论述领导者在用人过程中应坚持的原则 论述题
在领导者在用人过程中，应坚持以下原则：
1)公正公平原则：领导者在用人过程中应公正、公平对待
每一位员工。
不论是招聘、晋升还是奖惩，都应基于员工的能力和表现而非个人偏好或其他非相关因素进行决策。
2)德才兼备原则：在招聘和晋升过程中，领导者应注重员
工的德、才两方面的素质。
德指的是员工的道德品质，包括诚实、正直、责任心等；才指的是员工的专业能力和技术水平。
只有德才兼备的员工才能为组织带来长期的价值和发展。
3)择优录用原则：在招聘过程中，领导者应以能力为导向，
选择最适合岗位要求的人才。
择优录用不仅要考虑员工的学历和工作经验，还要注重员工的潜力和适应能力，以确保员工能够适应岗位的发展和变化。
4)人尽其才原则：领导者应根据员工的特长和潜力，合理
安排员工的工作任务和职责。
通过充分发挥员工的优势和潜力，使其在工作中能够发挥最大的价值，同时提升员工的工作满意度和工作动力。
5)激励和奖励原则：领导者应根据员工的贡献和表现，给
予适当的激励和奖励。
激励和奖励不仅可以提高员工的工作积极性和主动性，还能够增强员工对组织的归属感，
促进员工的个人发展和组织的长远发展。
总之，领导者在用人过程中应坚持以公正、公平为原则，注重员工的德、才兼备，择优录用，人尽其才，并通过激励和奖励来激发员工的工作动力和创造力，从而达到组织和员工共同发展的目标。
请论述领导者合理用人的艺术
领导者合理用人的艺术引言领导者在组织中起着至关重要的作用，他们需要具备丰富的管理经验和卓越的领导能力。
其中，合理用人是领导者必备的艺术之一。
领导者合理用人不仅能够最大限度地发挥员工的潜力，提高团队的整体效能，还能够激发员工的积极性和创造力，推动组织持续发展。
本文将从领导者选择、培养和激励员工三个方面进行论述，揭示领导者合理用人的艺术。
选择员工了解岗位需求领导者应该首先充分了解岗位的需求，明确该岗位需要具备哪些技能、经验和素质。
只有明确了岗位需求，才能更好地选择适合的人才。
注重多元化在选择员工时，领导者应注重多元化。
多样性是推动创新和发展的重要因素。
通过招聘不同背景、不同经验和不同专长的员工，可以为组织带来新思路和新观点。
公平公正领导者在选择员工时应坚持公平公正的原则，避免偏袒或歧视。
应该根据员工的能力和素质来评估和选择，而不是片面地看重某些因素。
培养员工制定明确目标领导者应该与员工一起制定明确的目标，明确员工在岗位上的职责和要求。
还应该帮助员工了解自己在组织中的发展路径，为其提供成长的机会。
提供培训机会领导者应该提供培训机会，帮助员工不断学习和提升自己的能力。
通过培训，可以弥补员工在某些领域的不足，并提高其综合素质。
授权和赋能领导者应该给予员工足够的授权和赋能，让他们有机会发挥自己的才华和创造力。
通过授权和赋能，可以激发员工的积极性和主动性，提高团队整体效能。
激励员工给予认可和奖励领导者应该给予员工及时、公正的认可和奖励。
认可是一种强大的激励方式，可以让员工感受到自己的价值和重要性，进而激发其更好地工作。
提供良好的工作环境领导者应该提供一个良好的工作环境，为员工创造一个积极、和谐的氛围。
良好的工作环境可以增强员工的归属感和凝聚力，提高团队的协作效率。
提供发展机会领导者应该为员工提供发展机会，帮助他们实现个人目标和职业规划。
通过提供发展机会，可以激励员工保持对未来的热情和动力。
结论领导者合理用人是一门艺术，需要综合考虑各种因素，并灵活运用各种管理方法。
浅述领导者用人治事的三条方法路径
浅述领导者用人治事的三条方法路径
领导者用人治事是一种基本的领导策略，是组织管理中最为重要的内容之一。
领导者
用人治事的三条方法路径是：选择正确的人才、培养人才，以及激发人才的激情和能力。
第一条方法路径是选择正确的人才。
领导者需要根据岗位需求和组织文化，选择拥有
相应技能和热情的人才。
这需要领导者了解每个岗位的要求，以及员工的背景、经验和能力，从而确定正确的人选。
每个人的才能、需求和目标都不尽相同，领导者需要针对不同
的员工采取不同的挖掘和引导方式，以发掘员工潜能，提升员工工作水平。
第二条方法路径是培养人才。
为了确保企业的发展，领导者需要对员工进行各种培训，以提升他们的能力。
领导者需要不断将员工从一种能力水平转换到更高的能力水平，创新
性地提出培训方法和培训方式，加强员工与企业之间的相互关系，从而推动企业的发展。
只有领导者注重员工的培养和发展，才能在组织内部形成一个勤奋、积极、进取的文化氛围，为企业带来强劲的竞争优势。
第三条方法路径是激发人才的激情和能力。
作为领导者，应该了解员工的情感需求，
帮助员工实现自我价值，并在实践中完善自身。
领导者应该定期检查员工对于工作的热情
和动力，发现并激发出员工的主动性、创造性和团队合作精神。
领导者需要培养员工的积
极性和信心，使其能够在工作中真正展现自己的才能和能力，提升企业的整体竞争力。
论述题结合实际论述领导者在用人过程中应坚持的原则
论述题结合实际论述领导者在用人过程中应坚持的原则在领导者在用人过程中，应坚持以下原则：1. 公平原则：领导者应该公正地评估和选择候选人，而不受到任何个人偏好或偏见的影响。
领导者应该评估候选人的能力、经验和潜力，而不是基于个人关系或其他不相关的因素做决定。
公平原则有助于建立一个公正的组织文化，增强员工的信任和参与感。
2. 唯才原则：领导者应该根据人才的能力和潜力来招聘和提拔员工，而不是基于其他因素如性别、种族或个人背景。
唯才原则能够确保最有能力和最合适的人才被雇佣和提升，从而促进组织的发展和成功。
3. 多元化原则：领导者应该鼓励和支持多元化的团队。
多元化团队可以带来不同的观点和经验，提高创新能力和问题解决能力。
领导者应该积极推动包容和尊重不同文化背景、性别、种族、性取向、宗教信仰等方面的员工，创造一个多元化和包容性的工作环境。
4. 持续发展原则：领导者应该关注员工的职业发展和成长，提供培训和发展机会。
领导者应该与员工进行定期的沟通和反馈，了解他们的职业目标和需求，并帮助他们实现这些目标。
持续发展原则有助于增强员工的忠诚度和工作满意度，提高组织的绩效和竞争力。
5. 公开透明原则：领导者应该建立一个公开透明的用人机制，将招聘和晋升的标准和过程向员工和组织成员明确公示。
公开透明的用人机制能够增加员工的信任和参与感，减少不公正和不满意的情况发生。
总之，领导者在用人过程中应坚持公平、唯才、多元化、持续发展和公开透明等原则，以确保最合适和最有能力的人才进入组织，并提供一个公正、包容和发展的工作环境。
这些原则可以帮助领导者建立积极的组织文化，吸引和留住优秀的员工，推动组织的成功和可持续发展。
实际论述领导者在用人过程中应坚持的原则
实际论述领导者在用人过程中应坚持的原则
在用人过程中，领导者应坚持以下原则：
1. 公平公正：领导者应公平地对待每一位员工，不偏袒任何一方。
用人应以能力和业绩为标准，避免任何形式的歧视和偏见。
2. 全面考量：领导者在用人过程中应从多个角度全面考量，综合考虑个人能力、工作经验、学历等因素，以及团队的需求和员工的发展潜力。
3. 优先潜力：领导者应注重发现和培养潜力，而不仅仅只看重过去的成就。
潜力可以帮助员工在未来的发展中更好地适应变化和承担更大的责任。
4. 全员参与：在用人过程中，应注意广泛征求员工的意见和建议，尊重他们的意愿和选择。
员工参与能够增加对决策的理解和认同，提升工作积极性和团队合作性。
5. 相互补充：领导者应谨慎选择不同背景、不同能力的员工，以实现团队的全面发展和互补。
员工之间的差异能够带来创新和多样性，推动团队的进步。
6. 持续发展：领导者应关注员工的职业发展和个人成长，为他们提供培训和发展机会，并与员工共同制定职业发展计划。
员工的成长将有助于组织的长期发展和壮大。
7. 公正待遇：领导者应确保员工能够获得公正的待遇，包括合
理的薪酬、福利和晋升机会。
公正的待遇可以增强员工的满意度和忠诚度，提高组织的稳定性和竞争力。
8. 激励表彰：领导者应及时给予员工适当的激励和表彰，鼓励他们积极投入工作。
激励和表彰可以增强员工的工作动力和工作满意度，提升工作效率和质量。
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导读：科学使用人才是为了促进事业的发展。
领导者的用人艺术需坚持公道、信任、激励、沟通、压力、层次领导、鼓励竞争和考评等项原则近段时间，贾长松老师为多家私企做管理咨询和培训的过程中发现存在着大量的不称职者，因人设岗的情况十分严重，“人才”的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领导的亲疏远近，只有“亲才”才是“人才”，它们不重视对人的培养，真正的人才也很难得到信任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化。
其实，辩证地看——对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。
但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理。
一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。
就拿上周我应福建一家民营医院之邀，为其培训职业化课程来说，这就是一家由个体诊所发展成的民营医院，在规模上，虽然从“诊所”变成了“医院”，在身份上，也从“医生”变成了“院长”，但是，在经营意识上，依然是小农意识，采用的是家族式管理。
通过兼并、注资改制的医院，同样是任人唯亲，而不是任人唯贤，一些比较重要的工作岗位，比如财务、收银、采购、行政等，全是“自己人”。
看到这些情况，我不禁感叹——任人唯贤而不是任人唯亲是民营医院必须要转变的思路，没有人才的医院是没有发展前途的医院，没有人才的医院也是不可能赚钱的医院。
坚持“任人唯贤”，反对“任人唯亲”——这是党按照德才兼备的标准选拔主管的基本准则，但是在实施的过程中，往往是做不到这一点。
为什么呢？有的领导主管担心的是自己的高职位，害怕更加有德有才的人，把自己挤下政治舞台，于是，甚至就产生了一种“排贤”的思想根蒂，而招至身边的“臣子”并不一定是“贤能之人”。
试想想，这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢？我们常常看到每一个行业最先发展起来的企业往往在业界都会留下“黄埔军校”的美名。
这些企业无不遵循着这样的轨迹：因得人才而发展，因发展人才更多，因利益分配不公，导致人才流失，因人才流失而倒闭。
而从中流失的人才不是另起炉灶，就是为他人所用。
国内企业想做大做强，能不难吗？贾长松老师认为--如果说私企任人唯亲是对“外人”的不信任，那么部分国企的如此做法就纯粹是私利了。
国营企业的用人制度普遍都存在着这种现象，正如一句古话：“一朝天子，一朝臣”，好象是不建立起自己的一帮“亲信”誓不罢休，不把自己的后路铺好（包括自己子女今后的出处）不放手，他们的思想里想的不是企业的生产，而是各自为政建起为“将来”作后盾的“保障”，这种极端自私的行为，危害着整个企业的发展！我们思考一下：同为中国人治下的台湾企业，为什么只有弹丸之地的台湾，在国际舞台叱咤风云的企业家却并不少见？因为他们在利益分配和用人观上已经做出了巨大的改变。
贾长松老师听说——台湾的老板如果发现了打工者中的人才，一定想方设法把他收罗旗下，要么给他股份，要么合开一家新公司，让其负责经营，总之，使之成为有力的帮手，而绝不会让其成为对手。
下面请看一个案例——认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。
零售业巨子沃尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。
10年来，沃尔·马特一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。
公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。
这不是简单的调换位置，它体现了沃尔·马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。
沃尔·马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受，不愿意让新员工在沃尔·马特这样的大公司里有失落感。
为此，公司指派老员工为新人的“导师”，同时，公司还以30天、60天、90天为三个阶段，给新人的进步打分。
表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。
这些未来的经理会轮流在沃尔·马特的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到锻炼他们的目的。
沃尔·马特的新任主席李·斯克特就是从运输部的经理开始，再调换到后勤部、商品部。
销售部，最后任职现在的职位。
这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历”。
在企业发展的同时，要使员工各方面也获得发展，员工成长将是企业未来生存的基础。
正如海尔集团所说的那样，“小河有水，大河满”。
企业和员工双赢，这是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。
比如，阿里巴巴选才就是选择对公司的价值观有认同感的人。
客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；团队合作：共享共担，以小我完成大我；拥抱变化：突破自我，迎接变化；诚信：诚实正直，信守承诺；激情：永不言弃，乐观向上；敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。
对进来的员工都给予他们三样东西，一是良好的工作环境，即人际关系；二是钱，今天是工资，明天是资金，后天是每个人手中的股票；三是个人成长。
第三点是非常重要的，企业要成长首先要让员工成长，人力资源不是人力总监一个人的事，而是从CEO到每个员工都要认真对待的事。
要让员工成长是件很困难的事，需要很长的一段时间帮助外面刚进来的员工融入阿里巴巴这个团队。
从以上案例可知，领导用人有“方”、“圆”之分。
“方”指用人的原则性，包括用人的规范和范围；“圆”指用人的灵活性，包括用人的技艺和策略。
前者是用人的内在要求；后者是用人的艺术形式。
领导用人的方圆艺术即“方”与“圆”的辩证统一，也即原则性与灵活性的有机结合。
过于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，会导致下级和群众敬而远之；过于求“圆”，则会有“圆滑”之嫌。
两者的结果都是没有用好人，没有发挥人才的最大效益，都是领导不称职的表现。
现代领导要想做到“方”与“圆”的辩证统一，可不是一件简单的小事！经朋友推荐，最近囫囵吞枣般地看过一本叫《圈子》的大部头书，书中谈到许多帝王和将相得失之间的政治谋略，看后沉思良久，感悟颇多。
当年刘邦在打败项羽取得天下之后曾说过一段话，他说：张良制定战略，韩信指挥军队，而萧何则负责稳固后方，我就是靠着这三人而取得天下的。
此话一语道破天机，同时也说明了刘邦的用人之高明。
一般来说，一个系统中最稳定的架构是一个三角形结构。
萧何、张良、韩信三个人就是一个稳定的三角：他们是平行的级别，只对最高首长刘邦负责。
他们是互相依赖的，工作上有明确的分工，这种分工也形成了互相之间的制约。
他们都是专业型人才，性格也不同，三个人不可能联合起来对付刘邦———他们谁也领导不了谁，不可能产生新的领袖。
作为最高领导，随时要掌握全局，不可能让其中的一股势力发展壮大到威胁其他两人的地步，更不要说威胁自己了。
刘邦的聪慧和大智就深深蕴藏在他的政治谋略中。
刘邦与“汉初三杰”的搭配，可以称得上是一个千古经典的政治组合。
首先，三人之间比较超脱的是张良。
张良给自己的定位就是“帝王师”——他没有政治野心，也没有政治势力。
他是总参谋长的角色，刘邦也很信任他，对他言听计从，“夫运筹策帷帐中，决胜千里外，子房功也”。
相比较之下，萧何就要忍辱负重了。
萧何本人很能干，可以说是刘邦的左右手。
刘邦对他很敬重，但也并非全无防备之心。
关键是萧何能较好地处理好与“一把手”之间的关系，那就是“善归于上，恶归于己”。
三人中间，下场最不好的是韩信，打仗有方，自保无术。
但是不得不承认，韩信虽然不是政治家，却是个难得的军事人才。
而且韩信也是个颇能忍的人，“胯下之辱”一事千古留名。
刘邦搭好了台子，让他们三人唱戏。
而且，刘邦抓大放小，大家尽情地粉墨登场表演，具体的事情刘邦并不过问，在打天下的时候，也基本做到了用人不疑，因此刘邦的政治班底很稳定。
所以说，政治家必须以自己为核心，画出一个美妙而稳固的圈子来，建立起一个庞大的势力集团，然后，驱使着这个集团军抗衡、“蚕食”各种异己力量，最终取得“大一统”，就是一个巨大的圈子。
到那个时候，成功政治家的新任务就是要搞好大圈子中各个小圈子的平衡和制约了。
正是凭借了如此高超的用人之道，刘邦才一路凯歌，不断扩张疆域，达到汉初政治和社会的鼎盛景象。
高，实在是高!刘邦的用人之道一：知人善任,刘邦的用人之道二：不拘一格,刘邦的用人之道三：不计前嫌,刘邦的用人之道四：坦诚相待,刘邦的用人之道五：用人不疑,刘邦的用人之道六：论功行赏刘邦的用人之道一：知人善任知人善任，这是讲到领导艺术时，经常要说到的一个词。
什么叫知人善任？知人善任，首在于知人，其次是善任。
知人当中首在于知己，其次在知彼，人贵有自知之明，这个是很难，确实很难。
而刘邦却恰恰做到了这一点，而且他也非常清楚地知道，一个领导最重要的才能是什么，如何调动部下的积极性，下属都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性格，有什么特征，有什么长处，有什么短处，放在什么位置上最合适。
这个也是一个领导最大的才能，领导不是说要自己亲自去做什么事，事必躬亲的领导绝非好领导，作为一个领导，要做好的掌握一批人才，把他们放在适当的位置上，让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作用，你的事业成功就指日可待了。
刘邦深谙此理，用韩信带兵，张良出谋，萧何保后，都安排得有条不紊，刘邦也因此而成为他这个集团的一个核心。
刘邦的用人之道二：不拘一格刘邦有一个很大的优点，就是他不拘一格的使用人才，所以刘邦的队伍里面什么人都有，张良是贵族，陈平是游士，萧何是县吏，樊哙是狗屠，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。
可以说是什么样的人都有。
刘邦把他们组合起来，各就其位，毫不在乎人家说他是一个杂牌军，他要求的是，所有的人才都能够最大限度地发挥作用。
历史证明，刘邦的用人策略是对的。
刘邦的用人之道三：不计前嫌刘邦的队伍里面，有很多人原来曾经是在项羽手下当差的，因为在项羽的部队里面待不下去跑过来投奔刘邦，刘邦敞开大门，不计前嫌，一视同仁表示欢迎。
如韩信、陈平，韩信原来是项羽手下的人，因为在项羽手下不能发挥作用，来投奔刘邦。
陈平走的路更多，陈平原来是魏王手下的人，不能发挥作用投奔项王，不能发挥作用再投奔汉王，刘邦“大悦之”，并立即任命他做都尉。
其实，一个领导者也应如此，如果老是小肚鸡肠、计较甚多，能招募来好的人才吗？恐怕连帐下之人也会离他而去。
刘邦的用人之道四：坦诚相待坦诚相待，不仅仅是反映一个人的素质问题，更是为人处事的一条原则，你是否坦诚以待别人，别人通常也会坦诚的对待你。
对于人才，他们需要的不尽是应得的酬劳，而更多的是需要尊重和信任。
要尊重这些人才，惟一的办法就是以诚相待，实话实说。
刘邦就有这个优点，张良、韩信、陈平这些人，如果有什么问题要跟刘邦谈，提出问题，刘邦全部都是如实回答，不说假话，哪怕这样回答很没面子，他也不说假话。