领导的用人之道
简述领导用人境界
简述领导用人境界咱来说说领导用人的境界哈。
一、用人之长，容人之短境界。
1. 发现闪光点。
这就好比一个寻宝游戏。
领导要是有境界，那眼睛就跟探照灯似的，能在员工身上一下子找到那最闪亮的地方。
比如说，团队里有个员工特别能说会道，但是做表格啥的一塌糊涂。
那有境界的领导就不会揪着做表格这点骂他，而是把他往销售或者对外沟通的岗位上放，让他的口才发挥最大价值。
2. 容忍小缺点。
人无完人嘛，领导要是想用人用到点子上，就得有点“宰相肚里能撑船”的肚量。
就像有个员工总是迟到个几分钟，但是他技术超牛，工作效率超高。
领导要是有境界，就不会因为这几分钟天天跟他过不去，而是跟他聊聊，提醒一下，然后让他在工作里继续大放异彩。
二、用人不疑，疑人不用境界。
1. 给予充分信任。
这就像是放风筝，线在领导手里，但是得让员工这只风筝飞起来啊。
领导要是信任员工，就会把重要的任务交给他，说：“兄弟/姐妹，这事儿就交给你了，我相信你能干好。
”这时候员工心里那叫一个舒坦，感觉被重视了，就会拼了老命去干。
就像刘备对诸葛亮，那是充分信任啊，诸葛亮能不鞠躬尽瘁嘛。
2. 排除无端猜疑。
有的领导啊，疑心病太重。
员工出去谈个业务，回来晚了点，就怀疑是不是出去偷懒了。
有境界的领导可不会这样，他知道员工在外面是为了工作拼搏呢。
他不会因为一些捕风捉影的事儿就对员工产生怀疑，这样团队里才会有和谐稳定的氛围。
三、因才施用，量才器使境界。
1. 匹配岗位与才能。
这就像拼图一样，得把合适的人放在合适的位置上。
比如一个心思细腻、特别有耐心的员工，就适合做那种需要高度集中精力、对细节要求很高的财务工作。
而一个创意无限、思维跳跃的员工，就该让他去搞策划之类的工作。
领导要是能做到这一点，那整个团队就像一台精密的机器，每个零件都在正确的位置上高效运转。
2. 根据能力分配任务。
如果有个员工刚入职，能力还比较弱，领导有境界的话，就不会给他一个超级难、跨度很大的项目。
而是会先给他一些基础的、能慢慢提升他能力的小任务。
领导法则与用人之道
领导法则与用人之道领导法则与用人之道领导是一种艺术，也是一种责任。
一个优秀的领导不仅需要有过人的智慧和判断力，还需要有高尚的品格和正确的价值观。
在领导他人的过程中，领导者应该遵循一些领导法则和用人之道，以提高组织的效率和员工的工作积极性。
以下是一些重要的领导法则和用人之道。
首先，一个优秀的领导者应该始终保持谦虚和学习的态度。
谦虚使领导者能够虚心听取下属的建议和意见，善于倾听。
领导者应该认识到自己不可能无所不知，而下属有时候可能会有更好的想法和解决方案。
通过谦虚的态度，领导者可以发展良好的沟通和合作关系，使团队更加和谐。
其次，一个优秀的领导者应该有远见和战略眼光。
领导者应该能够有长远的目标和计划，而不是只关注眼前的问题。
领导者应该能够为组织制定明确的愿景和战略，指导员工朝着共同的目标努力。
领导者还应该能够预见可能出现的问题和挑战，提前做好准备，并采取适当的措施应对。
第三，一个优秀的领导者应该具备决断力和勇气。
在面对困难和复杂的情况时，领导者应该能够果断地做出决策。
领导者应该能够承担风险，并对自己的决策负责。
一个犹豫、优柔寡断的领导者会使整个团队陷入混乱和不确定性。
第四，一个优秀的领导者应该具备良好的沟通能力。
良好的沟通能力是领导成功的必备条件。
领导者应该能够清晰地传达自己的意图和要求，并能够倾听他人的观点和意见。
通过良好的沟通，领导者可以建立起信任和共同的价值观，使团队成员更加积极主动地工作。
第五，一个优秀的领导者应该注重培养和发展员工。
一个组织的成功不仅仅取决于领导者的能力，更取决于整个团队的协作能力和工作素质。
因此，一个优秀的领导者应该懂得发现并培养员工的潜力，并给予他们相应的机会和支持。
通过培养和发展员工，领导者可以使整个团队的工作能力得到提升，从而为组织的成功打下坚实基础。
第六，一个优秀的领导者应该具备正直和诚信的品质。
正直和诚信是领导者的基本素质，也是确保团队稳定和持续发展的关键。
领导者应该以身作则，坚持道德和伦理的原则，不做欺诈和欺骗的事情。
领导用人的经典案例
领导用人的经典案例以下是一个领导用人的经典案例：案例名称：王总的用人之道背景介绍：王总是一家大型制造企业的总经理，他深知人才对企业的重要性。
为了充分发挥每个员工的潜力，王总在用人方面采取了一系列独特的策略和措施。
案例描述：1.知人善任：王总非常注重对员工的了解，他花费大量时间与员工沟通，观察他们的性格、能力和潜力。
通过这种方式，王总能够根据每个员工的特点，为他们分配最适合的工作岗位。
2.激发潜力：王总相信每个员工都有未被发掘的潜力，他鼓励员工挑战自我，尝试新任务和新角色。
为了激发员工的积极性，王总还设立了奖励机制，对那些勇于创新和进步的员工给予嘉奖。
3.提供发展机会：王总重视员工的职业发展，他为员工提供各种培训和学习机会。
此外，他还鼓励员工参与公司内部的晋升选拔，让员工有更多机会展示自己的才能。
4.建立信任：王总认为信任是领导与员工之间最重要的关系。
他始终保持诚实和透明，尊重员工的意见和建议。
这种信任关系使得员工更愿意为公司的成功付出努力。
5.营造积极氛围：王总非常注重企业文化建设，他努力营造一个积极向上、团结协作的工作氛围。
他鼓励员工之间相互支持、合作共赢，共同促进企业的发展。
案例分析：王总的用人策略非常成功，他的员工队伍充满活力，企业业绩逐年提升。
这是因为王总在用人方面注重知人善任、激发潜力、提供发展机会、建立信任和营造积极氛围。
这些措施不仅提高了员工的工作满意度和忠诚度，还为企业带来了持续的竞争优势。
总结：这个案例展示了王总在用人方面的卓越才能和远见卓识。
通过了解员工、激发潜力、提供发展机会、建立信任和营造积极氛围等措施，王总成功地引导员工发挥自己的最佳潜力，为企业的成功做出了贡献。
这个案例也告诉我们，领导用人是企业管理中非常重要的一环，成功的领导应该懂得如何发掘和利用员工的潜力，为企业创造更大的价值。
马云的经典用人之道
马云的用人之道1．永远要相信你边上的人比你聪明一个领导者和经理人的区别，优秀的领导者善于看到别人的擅长，经理人往往看到别人的短处，永远要相信边上的人比你聪明.一个相信边上的人比你聪明的人，才是真正的智慧者，相信自己比别人聪明，麻烦就会来。
-—马云 2.把最优秀的人请进来阿里巴巴的团队中,汇集着各式各样的精英人才,有很多人都曾经在其他公司、其他领域中作出过有影响的贡献，比如： CFO（首席财务官)蔡崇信，耶鲁大学法学硕士，曾任瑞典风险投资公司InvestAB的副总裁，1999年放弃高薪高职加入刚刚创业的阿里巴巴。
CTO（首席技术官）吴炯，雅虎搜索引擎的首席设计师，曾获得美国授予的搜索引擎核心技术专利，2000年加入阿里巴巴. COO(首席运营官）关明生，在美国通用电气（GE）做了16年的高管，2001年加入阿里巴巴.3.永远要想办法在公司内部找到能超越你的人才马云认为，中国人要想创立全世界最优秀的公司,前提必定是要具备一个伟大公司所必备的胸怀、眼光以及全球化视野，拥有一支全世界最优秀的团队。
马云也说过这样一句话：“关于挖掘内部人才的问题我是这么看,永远要想办法找到在公司内部能够超过你的人。
在公司内部找到能够超过你自己的人，这就是你的发现人才的办法.如果你找不到，问题一定在你身上，你的眼光有问题，你的胸怀有问题，可能你的实力也有问题。
所以我觉得在内部找到超过自己的人，你要相信这个人，三年五年以后一定超过自己。
找出这样的人来,今天也许有这样那样的问题，但是一定有这样的潜力。
第二个从结果上判断他，从过程上判断他，从他身边的人判断他,但是还有很重要的，是让他给你推荐他认为最优秀的人是谁,从这儿判断他是不是优秀的人才。
”4。
用人最大的突破在于信任人创业最大的突破和挑战在于用人,而用人最大的突破在于信任人. ——马云2000年，当马云在打造淘宝网领军团队的时候，曾经说过“团级以上干部都要空降”。
但是，当孙彤宇立下了3年打败易趣的军令状时，马云大胆起用了这个地地道道的“土鳖”. 孙彤宇1996年加盟中国黄页,作为马云团队的一员进入互联网行业。
一个成熟领导者的用人之道（5篇）
一个成熟领导者的用人之道（5篇）第一篇：一个成熟领导者的用人之道文章标题：一个成熟领导者的用人之道知人而后善任晏子曰：“国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。
”一个国家如此，一个企业也是这样。
自古以来，大凡智者都十分注重知人善任。
善用人才是一个领导者成熟的主要标志，也是一个企业领导人能否将企业“引航前行”，在市场经济的汹涌波涛中驶向胜利彼岸的关键条件之一。
善用人才首先要知人，善任以知人为前提，不知人只会盲用。
知人之道很多，三国时的诸葛亮将知人之道概括为“七观”：(1)问之以是非而观其志。
目的在于通过其对是非的判断来了解其志向；(2)穷之以辞辩观其变。
目的在于通过一连串的追问来了解他的应变能力；(3)咨之以计谋而观其识。
通过征求其谋略意见来了解其知识水平；(4)告之以难而观其勇。
通过承担复杂困难的工作来了解其胆识；(5)醉之以酒而观其性。
通过其酒醉后的表现来观察了解他的本性；(6)临之以利而观其廉。
给其以得到财物的机会来观察是否廉洁；(7)期之以事而观其信。
嘱咐其办事来证明他是否守信用。
战国时期的李构提出了“识人五法”，即：(1)居视其所亲。
看一个人平常都与谁在一起：如与贤人亲，则可重用，若与小人为伍，就要当心；(2)富视其所与。
看一个人如何支配自己的财富：如只满足自己的私欲，贪图享乐，则不能重用，如接济穷人，或培植有为之士，则可重用；(3)达视其所举。
一个人处于显赫之时，就要看他如何选拔部属：若任人唯贤，则是良士真人，反之，则不可重用；(4)窘视其所不为。
当一个人处于困境时，就要看其操守如何，若不做苟且之事，不出卖良心，则可重用，反之，则不可用；(5)贫视其所不取。
人在贫困潦倒之际也不取不义之财，则可重用，反之，不可重用。
人类社会发展到现在，虽然政治、经济、文化、科技发生了很大变化，但在知人、识人方面，现代社会倡导的德能勤绩廉与古人的标准却有异曲同工之处。
知人之后，重要的是用人。
第十章领导者的用人之道精品文档50页
在洛阳南宫设宴招待群臣时，提出
了一个问题：“我为什么能得天下？
楚霸王项羽为什么不能得到天下？”
得人才者得天下 失人才者失天下
3
本章主要内容
• 一、领导者用人的内涵及意义 • 二、领导者用人必须具备的基本品质 • 三、领导者识才的基本方法 • 四、领导者的选才方法 • 五、领导者的用人的基本方法
4
一、领导者用人的内涵及意义
• 2、识才之眼。
“千里马常有，而伯乐不常有”
“知人不易,识才更难。”
“一位知道选用比本人能力更 强的人来为自己工作的人 安息于此。”
——美国钢铁之父卡内基
14
二、领导者用人必须具备的基本素 质
• 3、求才之渴。 案例: ①曹操光脚迎接许攸 ②三顾茅庐
15
二、领导者用人必须具备的基本素 质
• 4、举才之德。 江山代有人才出,各领风骚数百年!
逆境时的不屈者；常境时的有恒者。
22
（二）诸葛亮的知人之道“七观”
• 1、问之以是非而观其志 • 2、穷之以辞辩而观其变 • 3、咨之以计谋而观其识 • 4、告之以祸难而观其勇 • 5、醉之以酒而观其性 • 6、临之以利而观其廉 • 7、期之以事而观其信
23
（三）识人六验
• 1、喜。验其节制能力，不得意忘形 • 2、乐。验其癖性爱好，不玩物丧志 • 3、怒。验其控制能力，不失去理智 • 4、惧。验其能否勇于负责，当铮铮好汉 • 5、哀。验其是否悲观失望，怨天尤人 • 6、苦。验其是否有坚忍不拔的气度，能吃苦耐劳
• （一）领导者用人的内涵 • （二）领导者用人的意义 • （三）领导者用人的几个环节 • （四）领导者用人的两条路线
5
（一）领导者用人的内涵
试述领导的用人艺术
试述领导的用人艺术
1. 知人善任：领导者应该了解员工的能力、特长和性格特点，将他们安排在最适合的岗位上，以发挥他们的最大潜力。
2. 用人不疑：一旦任用了员工，就应该给予他们充分的信任和自主权，让他们能够充分发挥自己的能力。
3. 适才适用：根据任务的性质和员工的特点，合理分配工作，使每个人都能在自己擅长的领域发挥作用。
4. 激励与鞭策：通过适当的激励措施，如奖励、晋升等，激发员工的工作积极性；同时，对于工作表现不佳的员工，要及时给予鞭策和指导。
5. 培养与发展：领导者应该关注员工的职业发展，提供培训和晋升机会，帮助他们不断提升自己的能力。
6. 团队建设：通过建立良好的团队氛围和沟通机制，促进员工之间的合作和协作，提高团队的整体效能。
7. 公正公平：在用人过程中，领导者要做到公正公平，不偏不倚，避免任人唯亲或优待某些员工。
8. 以身作则：领导者自身要具备优秀的品德和能力，以身作则，成为员工学习和效仿的榜样。
总之，领导的用人艺术是一门复杂的学问，需要领导者不断学习和实践，以提高自己的用人水平，从而带领团队取得更好的成绩。
领导用人遵循的4个原则
领导用人遵循的4个原则
领导用人遵循的四个原则可以是：
1. 能力原则：领导应该根据候选人的能力和技能选择合适的人选。
这包括考虑候选人是否具备所需的专业知识和技能，以及是否有适应新环境和应对挑战的能力。
2. 经验原则：领导应该优先考虑有相关经验的候选人。
这意味着领导应该倾向于选择那些在类似职位或项目中表现出色的人，因为他们更有可能能够胜任新的职责和任务。
3. 责任原则：领导应该选择具备责任心和自我激励的人。
这意味着候选人应该展现出对工作的承诺和对取得成果的追求，同时具备解决问题和应对挑战的能力。
4. 团队适配原则：领导应该选择与现有团队成员相互配合和相互支持的人。
这意味着领导应该考虑候选人是否能够和团队成员建立良好的工作关系，并为团队带来积极的影响。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
领导的用人之道：“方”“圆”之道
领导用人有“方”、“圆”之分。
“方”指用人的原则性，包括用人的规范和范围；“圆”指用人的灵活性，包括用人的技艺和策略。
前者是用人的内在要求；后者是用人的艺术形式。
领导用人的方圆艺术即“方”与“圆”的辩证统一，也即原则性与灵活性的有机结合。
过于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，会导致下级和群众敬而远之；过于求“圆”，则会有“圆滑”之嫌。
两者的结果都是没有用好人，没有发挥人才的最大效益，都是领导不称职的表现。
现代领导要想做到“方”与“圆”的辩证统一，必须遵循以下几点：
开局先圆后方
开局即领导刚开始走马上任。
这时即使自己有不少抱负，但要经过熟悉情况进入角色才能付诸实施。
正确的开局用人艺术应是先圆后方，着眼于人际沟通，着力于调查研究，增进相互了解，逐步在领导活动中扩大用人权的使用，由圆而方。
进局外圆内方
进局是指开局过后，领导者要改变或发展前任留下的局面，形成自己用人风格的领导过程。
这时的用人艺术是：在继承和模仿中融入己见，在容忍中纠错。
亦即对于前任领导的用人弊端既要有宽宏的肚量，又不能循旧而求稳定；对前任领导的成功用人之道，要继承和发扬，通过兴利除弊来形成自己的用人之道，这就叫做外圆内方。
“关系型”的领导迁就现在的局面，安于现状，不求进取，缺乏原则和个性，属于外圆内圆的用人方式；“急功型”的领导过分地突出自己，急功近利，立足未稳便对人一味地从原则到原则，属于外方内方的用人方式。
中局人方我圆
中局是指进局过后，领导可以而且应该站在源头，以开拓和创新的用人气慨做出自己贡献的时期。
这个时期要讲究人方我圆的用人艺术。
这种用人艺术关键之处在于充分调动人的积极性，也就是我们常说的出主意用干部。
主意出得好，用人用得好，就可以让别人按照自己的意图主动去开拓和创新，领导只是适当介入，着重从旁观察、支持和制约，并不断地探索，不断地总结经验。
定局上圆下方
领导一旦通过中局形成自己的格局之后，领导活动就相对稳定，这时候宜以维持自己的领导格局与开拓创新兼顾为宜，以把握总体局面，这就是定局时期。
这时期的用人艺术为上圆下
方。
因为，在我国的领导体制中，一般垂直的领导活动多于横向的协同工作，任务和目标向下逐层分解，因而，领导用人也要考虑上级的要求和意图，不能完全自行其是。
应该把自己在用人方面的开拓与创新也纳入上级领导的范畴之中，做到原则性与灵活性相统一，这就是“上圆”。
所谓“下方”，是指领导在这一时期的用人必须坚持原则，排除各种制约因素，只要自己认准了的，就应当坚持到底，而不应畏缩不前。
选才腹圆背方
大凡领导者有选才用才之权，这种权力的运用与领导的其他权力运用相比，具有使用次数少、周期长和分权的特点。
这一特点的内涵是领导用人既要及时更新，又要相对稳定，应该用人不疑。
其艺术在于腹圆背方。
所谓“腹圆”，是指领导在行使用人权时应该有开放的心态和容才的海量，善于接纳各种类型的人才，知人善任。
所谓“背方”是指领导用人时要坚持标准，严格要求，公道正派，切不可任人唯亲。
腹圆背方的艺术在于，既要使人才趋之若鹜，又不要使自己败于用人不当。
立威近圆远方
领导通过一系列手段建立自己的威信叫做立威。
对领导来说，有两种“威”是需要立的，一是在本单位中的威信，二是在社会上的威信。
前者可使领导有效地实现领导目的，后者能使领导及其单位在社会上树立良好形象，吸引各种人才的关注与兴趣。
用人立威艺术在于近圆远方。
所谓“近圆”，是指领导在单位中要充分尊重各类人才，善于听取他们的意见，尊重他们的意愿，多为他们排忧解难，多为他们办好事、办实事。
所谓“远方”，是指领导在参与各种社会事务的过程中，要坚持站在本单位的立场上代表本单位的利益，这“方”是维护本单位以及本单位人才的合法权益，而不能用损害他们的利益来换取别人的好感。
激励形圆神方
激励的目的在于调动人的积极因素，团结和谐，形成群体合力。
“形圆”是指激励时要注意手段和方法，并灵活加以应用。
“神方”是指激励必须坚持正确的原则，即针对不同需要，注重工作和人才本身，努力做到公正、公平。
处事方圆兼顾
一个单位是一个复杂的群体，人与人之间的各种争端与矛盾不可避免。
处理争端与矛盾一定要做到方圆兼顾，既要通情达理，又要合情合理，不能失之偏颇。
只有方圆兼顾，才能公正；只有公正，才能平衡，才能减少人才的内耗与矛盾。
协调小圆大方
沟通协调，是领导处理人才之间相互关系常用的方式，其艺术在于小圆大方。
即在整体上和方向上坚持原则，在细节与局部上宽宏大量。
小圆大方艺术的要旨在于把握好原则与细节、整体与局部的关系：其一，求大同存小异，求“大方”而可“小圆”。
其二，善于“委曲求全”，增加人才之间的相互依赖与信任。
模式表圆本方
一般来说，领导总是喜欢以自己的新的方式去处理各种事情，这样就容易出现一个矛盾，即旧的已经习惯于被下级接受的领导风格与新的领导风格之间的摩擦。
新的领导风格往往热情高于经验，创新多于继承，结果不易被下级所认可。
所以，领导在建立自己的用人模式时，应该表圆本方。
“表圆”旨在保住新用人模式的认同基础，以免格格不入；“本方”旨在继承中发挥自己的优势，形成自己的独特风格，把人才对前任领导的认同转移到自己身上来。