六西格玛一般流程和方法
六西格玛实施的步骤
六西格玛实施的步骤什么是六西格玛六西格玛是一种基于数据和统计分析的管理方法，旨在提高组织的流程质量和效率。
它起源于20世纪80年代的美国，被广泛应用于企业和组织的各个领域。
六西格玛实施的步骤六西格玛实施包括一系列的步骤和工具，以下是一个典型的六西格玛实施步骤的概述：1.定义–确定项目的目标和范围–确定关键的业务流程和关键绩效指标–定义项目的团队和角色2.测量–收集和分析相关数据，了解当前流程的性能和存在的问题–进行数据的整理和归纳，找出流程中的瓶颈和改进机会–确定并建立合适的测量指标，以便进行后续的改进操作3.分析–对测量数据进行深入的分析，找出问题的根本原因–使用统计工具和技术进行数据分析，如散点图、直方图、趋势图等–确定最关键的因素和变量，并进行细致的探讨和研究4.改进–基于已经得出的分析结果，制定改进方案和行动计划–运用创新方法和技术，提出改进措施和解决方案–进行模拟和实验，确定最佳方案，并进行试点和验证5.控制–建立可持续的改进和管理体系，确保改进方案的有效实施–设置和监控控制指标，随时检查并纠正流程中出现的问题–确定持续改进的目标和措施，为组织的长期发展提供支持六西格玛的优势六西格玛作为一种管理方法，具有一些明显的优势：•提高工作流程的质量和效率，减少浪费和缺陷的发生•增强组织的竞争力和市场地位，提高客户满意度•增强员工的参与和团队协作精神，培养创新意识和解决问题的能力•为组织提供持续改进和发展的机会，保持竞争优势总结六西格玛实施需要经过定义、测量、分析、改进和控制等一系列的步骤，通过深入数据分析和改进行动，达到提高流程质量和效率的目标。
它是一种长期的、持续的改进过程，需要组织的全面支持和参与。
适当地运用六西格玛方法，可以使组织在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续增长和发展。
六西格玛流程DMAIC方法论
六西格玛流程DMAIC方法论
一、DMAIC流程
DMAIC流程是Deming循环的另一种变体，用于改善质量、提高效率和降低成本等方面。
它是从需求分析、设计到解决方案实施的过程。
DMAIC由五个步骤组成，分别是定义（D）、测量（M）、分析（A）、改进（I）和控制（C）。
1.定义（D）：定义是实施DMAIC的首要步骤，其目的是明确任务的目标，识别改进的主要领域，以及确定改进成功所需的资源。
2.测量（M）：对当前过程或者产品的各个指标进行量化记录，收集当前过程的客观数据，为寻找改进策略提供必要的基础信息。
3.分析（A）：分析是DMAIC过程中的重要环节，其目的是仔细调查采集的测量数据，以及假设和观察这些数据，设计改进方案。
4.改进（I）：改进是改善当前状况的第一步，它通常包括确定可行性解决方案，实施方案，以及确认它是否按预期运作。
5.控制（C）：控制是确保改进方案将持续实施的关键环节。
因此，控制步骤可以包括监视和记录绩效、实施标准化过程，以及更新工作程序等。
二、优势和应用
1.优势：
（1）DMAIC能够有效地帮助管理者识别和解决根本性的过程问题，从而提高绩效和最大限度地减少成本。
精益六西格玛绿带
精益六西格玛绿带概述精益六西格玛绿带是一种流程改进和质量管理方法，结合了精益生产和六西格玛方法。
它旨在通过减少浪费、提高效率和质量，以及优化流程来提高组织的绩效。
本文将介绍精益六西格玛绿带的基本概念、关键原则和实施步骤。
精益六西格玛概念精益生产精益生产是一种由丰田汽车公司开发的生产模式，旨在通过消除浪费、提高效率，以及优化生产流程提高产品质量和客户满意度。
其目标是实现更短的生产周期、更低的成本和更高的质量。
六西格玛六西格玛是一种统计方法，旨在通过减少变异和缺陷，提高产品和过程的质量。
它将统计学和质量管理原则结合起来，通过数据分析和改进方法来使过程达到几乎没有缺陷的水平。
精益六西格玛绿带精益六西格玛绿带是将精益生产和六西格玛方法相结合的一种改进方法。
它强调通过消除浪费、优化流程和减少变异来实现质量改进和成本降低。
绿带代表着在项目中具有基本的知识和技能，能够领导小规模的改进项目。
关键原则精益六西格玛绿带方法遵循以下关键原则：客户导向精益六西格玛绿带方法将客户需求和满意度放在首位。
通过了解客户的期望和需求，可以针对性地进行流程改进，以提高产品和服务质量。
持续关注客户的反馈，并将其作为改进的依据。
数据驱动精益六西格玛绿带方法强调通过数据分析来做出决策。
通过收集和分析数据，可以了解当前过程的绩效和问题，并定量地评估改进的效果。
数据驱动的方法可以帮助做出更明智的决策，并保证改进的有效性。
流程优化流程优化是精益六西格玛绿带方法的核心。
通过识别和消除浪费，并通过精细化的流程管理来提高效率和质量。
流程优化旨在确保每个步骤都能增加价值，从而提升整个流程的绩效。
团队合作精益六西格玛绿带方法强调团队合作和跨部门合作。
团队成员应具备不同的专业知识和技能，以便综合考虑改进项目的各个方面。
通过有效的沟通和合作，可以实现更好的改进结果。
实施步骤以下是精益六西格玛绿带方法的一般实施步骤：1.定义问题和目标：明确要解决的问题，并设定明确的改进目标。
六西格玛的实施方法步骤
六西格玛的实施方法步骤简介六西格玛是一种管理方法论，旨在通过将业务流程改进为高度标准化和最大化质量控制，以提高组织绩效和客户满意度。
本文将介绍六西格玛的实施方法步骤，以帮助组织有效地应用六西格玛。
步骤一：明确目标在实施六西格玛之前，首先需要明确目标。
这包括确定组织需要改进的关键指标和问题，以及制定实施六西格玛的具体目标。
•列出组织目前面临的问题和挑战；•分析问题的根本原因，并将其转化为明确的目标；•确定实施六西格玛的具体目标，如降低客户投诉率、提高生产效率等。
步骤二：组织六西格玛团队六西格玛的实施需要一个跨部门的团队来推动和管理整个过程。
该团队由各个层次的员工组成，包括项目经理、数据分析师等。
组织六西格玛团队的步骤如下：•选择负责六西格玛项目的项目经理；•确定需要参与项目的团队成员；•培训团队成员，使其了解六西格玛的基本原理和方法。
步骤三：收集数据数据收集是六西格玛实施过程中的重要一步，它为团队提供了决策所需的依据。
数据收集的步骤包括：•确定需要收集的数据类型和范围；•设计数据收集表格或问卷；•针对样本进行数据收集，保证样本代表性。
步骤四：数据分析在收集足够的数据后，团队需要对数据进行分析，以找出问题的根本原因。
数据分析的步骤包括：•使用统计工具如直方图、散点图等对数据进行可视化分析；•进行数据统计，计算出关键指标的均值、标准差等；•运用六西格玛的核心工具如因果分析、假设检验等找出问题的根本原因。
步骤五：制定改进措施在确定问题的根本原因后，团队需要制定改进措施来解决问题。
制定改进措施的步骤包括：•分析数据分析结果，确定关键改进点；•提出具体的改进措施，包括改进的目标、时间表和责任人；•制定改进措施的实施计划，确保各项改进措施得到有效执行。
步骤六：实施改进措施在制定改进措施后，团队需要按计划实施这些改进措施。
实施改进措施的步骤包括：•分派任务给各个责任人；•监控改进措施的执行情况，确保按计划进行；•定期评估改进措施的效果，及时进行调整和改进。
六西格玛管理的步骤
六西格玛管理的步骤六西格玛管理是一种追求卓越品质和持续改进的管理哲学。
它通过采用数据驱动的方法，利用流程改进来消除缺陷和降低变异，从而提高客户满意度和降低成本。
以下是六西格玛管理的七个步骤：一、定义问题六西格玛管理的第一步是明确要解决的问题或改进的目标。
这一步需要将问题或目标转化为可测量的关键质量特性（CTQ），并确定相应的度量指标。
定义问题的目标是确保团队成员对问题的认识保持一致，并确定改进的方向和范围。
二、数据收集在确定了问题或改进目标之后，需要收集相关的数据以支持后续的分析和改进。
这一步需要关注数据的准确性和完整性，同时还要确保数据来源的可靠性和一致性。
通过数据收集，可以更好地理解问题的本质和程度，为后续的分析和改进提供依据。
三、数据分析在收集到数据之后，需要对数据进行深入的分析。
这一步需要运用统计分析方法，如描述性统计、因果分析、回归分析等，来识别问题的根本原因。
通过数据分析，可以更好地理解流程的运作状况和问题的根源，为制定改进措施提供依据。
四、制定改进措施在分析了数据之后，需要制定相应的改进措施来解决问题或实现改进目标。
这一步需要综合考虑流程、人员、设备、材料、测量等各方面的因素，制定切实可行的改进方案。
改进措施需要明确具体的操作步骤、责任人、时间安排和预期效果等。
五、实施改进在制定了改进措施之后，需要将其付诸实施。
这一步需要确保所有相关人员都清楚自己的责任和任务，同时还需要关注改进过程中的沟通和协调。
实施改进的过程中需要注意监控和调整，以确保改进措施的有效性和可持续性。
六、成果评估在实施改进措施之后，需要对成果进行评估以确定改进是否达到了预期的效果。
这一步需要关注度量指标的达成情况以及客户满意度等方面的评估结果。
通过成果评估，可以了解改进的实际效果和影响，为后续的预防再次发生提供依据。
七、预防再次发生为了确保改进成果的可持续性，需要采取预防措施来避免问题或错误的再次发生。
这一步需要对流程进行持续监控和维护，建立相应的预防机制和制度，并对员工进行培训和教育。
质量管理六西格玛项目的实施流程与改进方法
3
3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2 六西格玛的统计学意义
6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3 六西格玛的相关概念
统计过程控制 树状图表 黑带 控制
CTQ 客户需求 期望 缺陷 绿带 荣誉黑带
推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变;6sigma将改 造公司的文化 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命;它可以帮助企 业保持或获得同业领先的市场地位;为企业的长期 稳定 发展提供保证
6σ普及培训教材
二 6sigma组织构架及推行
6sigma工具
❖ 6σ框架下;几乎包括了所有的统计和质量管理方法 ❖ 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 ❖ 强调工具的应用是6sigma的特色;但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 ❖ 6σ管理法中强调的是基于事实;基于数据的分析和改进;工 具只对这些工作提供辅助作用
ZTE的决心2002年公司质量策划续
❖ 培训是突破旧观念;形成质量文化的必要途径 各类6σ质量培训的目 标不仅仅是传授改进技能;更重要的是通过培训;向公司各层面传达新 的质量观和价值观 文化 ❖ 以顾客满意度为基础按不同产品;服务分类的测量体系;这是重点;核 心是与竞争对手的比较； 关注顾客满意 ❖ 以实现六西格玛;形成具有核心竞争力的企业质量文化为长期目标; 每年改进率定为5068%第一年为68%;质量成本占销售额的比率减半； 平均每个6σ项目年收益达4万元 愿景 目标 ❖ 各产品在与竞争对手比较基于顾客评价的排名中进入前三名或上升 一位即超越竞争对手 标杆
六西格玛管理的六步法
六西格玛管理的六步法六西格玛管理是一种旨在提高组织生产和服务过程品质的方法，它注重质量持续改进的概念，通过减少不必要的浪费来加强企业的竞争力。
这种方法的执行需要六步骤，包括了诊断、测量、分析、改进、控制和标准化。
这六个步骤是相互关联的，需要有严格的执行顺序。
第一步：诊断诊断是六西格玛的第一步，其目的是评估生产或服务过程的风险和机会。
这个过程需要识别问题并确定潜在的影响。
这个过程可能需要收集数据，开发调查问卷，进行设施检查等等。
诊断的目标是确定需要接下来解决的问题，这样才能迅速开始六西格玛过程的下一步。
第二步：测量测量是第二步，其目的是定义生产或服务过程的输出变量，并确定这些变量的测量方法。
这个过程可能涉及制定一份测量计划，使测量过程尽可能准确，以便为进一步的分析提供有效的数据。
在这个阶段，可能需要使用一些测量工具，例如直方图、控制图、散点图等，以帮助收集数据和标准化测量过程。
第三步：分析分析是第三步，其目的是识别生产或服务过程的主要问题。
这个过程通常涉及数据分析和模型构建。
数据分析技术可能包括直方图、控制图、散点图、相关分析、回归分析等等。
模型构建的技术可能包括流程图、因果图、模式识别等等。
这个过程有助于了解问题的根本原因和与问题相关的因素，并确定解决方案以及改进活动的下一步。
第四步：改进改进是第四步，其目的是实施解决方案，并提高生产或服务过程的效率。
这个过程可能包括制定并测试改进方法，评估效果，并确定哪些方法最好实施。
在这个阶段，可能需要使用一些改进工具和技术，例如拟合设计、应用设计、波动设计等等，以帮助改善生产和服务过程。
第五步：控制控制是第五步，其目的是维护和持续改进生产或服务过程。
这个过程可能涉及执行控制计划，识别和纠正问题，并监控生产和服务的效率。
在这个阶段，可能需要使用一些控制工具和技术，例如表格、控制图、8D报告等等，以帮助掌控质量和监控生产和服务过程。
第六步：标准化标准化是最后一步，其目的是确立一个标准，使生产和服务过程保持可持续且可重复。
六西格玛流程
六西格玛流程六西格玛流程是一种质量管理方法，旨在通过减少资源浪费和缺陷，提高产品质量和客户满意度。
该流程由六个阶段组成：识别、测量、分析、改进、控制和验证。
本文将详细介绍每个阶段的主要内容和重要性。
第一阶段是识别。
在这个阶段，团队需要明确问题的性质和范围，并确定需要改进的目标。
这可以通过收集数据、分析流程和与客户进行沟通来完成。
识别阶段的目的是确定改进机会，并建立一个有效的改进策略。
第二阶段是测量。
在这个阶段，团队需要收集和分析数据，以了解当前的过程状况。
这可以通过使用统计工具和技术来实现。
通过测量阶段，团队可以确定问题的根本原因，并确定需要改进的关键领域。
第三阶段是分析。
在这个阶段，团队需要深入分析问题的根本原因，并确定可能的改进措施。
这可以通过使用质量工具和技术来实现。
分析阶段的目的是确定最佳的改进方案，并对其潜在影响进行评估。
第四阶段是改进。
在这个阶段，团队需要实施所选的改进方案，并监督其进展。
这可以通过制定和实施行动计划来实现。
改进阶段的目的是通过消除缺陷和提高过程性能来实现质量改进。
第五阶段是控制。
在这个阶段，团队需要建立控制措施，以确保改进措施的持续有效性。
这可以通过制定和实施统计过程控制（SPC）和其他质量管理工具来实现。
控制阶段的目的是确保过程能够稳定地运行，并且达到所设定的质量目标。
最后一个阶段是验证。
在这个阶段，团队需要对改进措施进行评估，并确定是否达到了预期的结果。
这可以通过收集和分析数据，并与目标进行比较来实现。
验证阶段的目的是确保改进措施的有效性，并根据需要进行调整。
六西格玛流程的重要性在于它提供了一种系统的方法来改善质量和提高效率。
通过识别问题、分析原因并制定解决方案，团队能够减少错误和浪费，提高生产效率和产品质量。
此外，六西格玛流程还使团队能够对改进过程进行持续监控和控制，以确保改进措施的持久性和可持续性。
总的来说，六西格玛流程是一种有效的质量管理方法，可以帮助组织改进业务过程，提高产品质量和客户满意度。
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让你的成果标准化到你的作业流程中去，让每个流程拥有着都了解你的 文件化的工作 改善内容
标准化 改善成果评估 项目移交计划
推移图 PTAP
了解自己的成果
1、 为了使自己的项目移交成功，从D阶段就要考虑拉拢流程拥有者 项目中肯定有你不能按时完成的工作或者新的想法，这些需要你或流程 。 拥有着持续进行，以保证你的成果持续 2、 流程拥有者应全面了解你的项目过程和内容
对所有因子（流程图和鱼刺图出来的所有输入输出）进行初步筛选，一 团队的打分，分数一般是0\1\3\9，然后根据8020原则进行筛选 般剩下30——50个因子 权重的设定很重要。 针对筛选剩下的因子以及目标确定接下来需要的数据，为后面的分析阶 这是第一期项目被忽视的部分，其实他对我们后面分析的对比数据很 段减轻负担 重要，可以作为历史数据 是流程图绘制过程中的一个产出物，主要以消除浪费为主（7大浪费： 重工、过量生产、等待、制程中的不良、动作（自动化程度）、库存、 量测阶段又一个改进的机会 运输） 1、 FMEA是基于详细流程图和鱼刺图的步骤； 2、 FEMA是团队的结晶； 针对初步筛选后的因子进行再次筛选，哪些需要进行图形分析或假设检 3、 分数的评定没有绝对的标准，但自己的标准要一致； 验分析，哪些可以直接下改善对策，一般剩下8——15个因子 4、 严重性高的要尤其注意，不要因为总分低就轻易忽略； 5、 评价后，尤其注意哟啊填写建议措施，并落实人员，组长要注意 检查完成情况（这是我们该阶段的改进机会之一） 边际图 箱型图 连续型的X对连续型的Y 不连续的X对连续的Y 除非箱子的中位数和矩形大小相差很明显，不要轻易接受它的结论 不连续的X对连续的Y 显示因子不同水平下的数据平均数，可以看到Y随因子水平变化的变化趋 势
基于SIPOC，目标制程的准确可以避免我们少走多少冤枉路 不同的小Y一般又不同的流程图，除非制程是同一个目标制程 1、 对隐形工厂和NVA工序可以采取措施进行改进，是量测阶段可以 下对策直接改进的机会 2、 隐形工厂的观察一定要现场秘密观察 3、 该流程图的绘制一定是团队通过现场才能绘制漂亮，没有干净的 动线流程图 4、 围绕目标流程进行 1、 2、 3、 4、 5、 该流程图的绘制一定是团队通过现场才能绘制漂亮 流程专家的重要性尤其体现 基于动线流程图的所有步骤，包括隐形工厂 输入输出一定要全面，不要遗漏 针对C的因子可以开始展开措施
财务收益预估 团队成员组成 宏观流程图 宏观流程图
明确财务计算法则，了解项目一年可以节省的金额，最大限度的得到公 必须得到财务的支持 司的支持 计算法则必须得到财务的同意 项目不是一个黑带或绿带就能完成的，必须发挥团队的作用，要起到 合适的组员很重要，合适的分工更重要 1+1>2的效果 找到目标流程
单/双样本p
不连续的X对不连续的Y 进行假设检验的前提是样本是由母体随机抽取的，样本收集的时候， 不良个数一般应》5个 P《0.05，接受对立假设，证明因子对Y是有明显影响的 不连续的X对连续的Y 进行假设检验的前提是数据必须服从正态分布 2T时还要注意样本是随机取自独立的母体 P《0.05，接受对立假设，证明因子对Y是有明显影响的 基本与2T相同，但一般用于相同项目比较处理前后的区别，比如热处 理前后的硬度 3个因子以上的不连续X对不连续Y 进行假设检验的前提是样本是由母体随机抽取的，样本收集的时候， 不良个数一般应》5个 3个因子以上的不连续X对连续Y， 每个因子收集的数据都应是正态分布且之间的变异数相等 别忘记了残差检验（残差正态、随机分布） P《0.05，接受对立假设，证明因子对Y是有明显影响的（注意只能说 明其中一个组的结果不一样，要看具体是哪个组不一样要用到FISHER 比较法或ANOM分析）
变异数检定 假设检验
配对t检定
列联表ANOVA分析Fra bibliotek回归分析
回归分析
连续型的X对连续型的Y。 注意用残差图来检查回归方程是否可用。 1、 可选择全因子或部分因子试验设计，如果因子比较多，数据收集 比较困难可使用部分因子试验设计，但尽量采用2^K因子试验设计。 2、 应注意考虑区组的概念（因为我们的Y很多都是不连续的数据， 需要大样本量，一个班很难完成），区组一般用人员、班组、机器别 来进行区分。 3、 中心点的概念要注意，一般如果你认为你的因子对Y的影响不是 线性的影响时，并想找到最佳的点的时候应加入，这个时候，你应先 将因子水平设得比较分开。 4、 因子水平的设定应团队讨论并现场了解，要基于现状（不能设出 永远不可能的水平）也要适当拉开水平，以避免因水平设定的问题丢 掉重要的因子 5、 拉出你的试验设计表格，给车间进行生产 1、 做一个坏的试验很简单，做一个好的试验很难，注意应保证除了 你要验证的因子外，其它的因子（详细流程图里面的）应水平不变。 2、 柏拉图可以方便你去选择影响的主要因子（主作用的影响或交互 作用的影响），简化模型是你分析的第一步。 3、 残差分析是个很重要的参考，残差过了，你的Y=f（X）才是可用 的。 4、 注意这里的最终目的是要转化成实务的问题。 5、 优化工具可以告诉你想要的结果
动线流程图
动线流程图
1、 找到隐形工厂 2、 找到VA和NVA 3、 明确数据收集点
详细流程图
详细流程图
1、 找到所有步骤的输入和输出，即所有可能影响小Y的因子 2、 明确这些因子的现状（可控还是不可控C/N） 3、 明确这些因子的上下限
测量(每个 步骤都必须 有) 量测系统分析
MSA（定性/定量）
六西格玛项目一般流程和方法
项目阶段 步骤
项目筛选 确定大Y 确定小Y 问题描述 确认项目范围 定义(每个 步骤都必须 流程小Y陈述 有)
建议使用工具
目的
节省是首先考虑的 用历史数据说话
注意事项
树图、柏拉图、优先矩阵图、排列 确定应改善的项目，使改善方向与公司战略方向一致 图 树图、柏拉图、排列图 柏拉图 5W1H SIPOC 明确项目大Y 明确项目小Y，了解工作的具体方向 了解项目的现状，为以后改善效果评估做对比 了解项目涉及到的范围，也是我们以后工作的范围
1、 了解现在的量测系统的能力 2、 找到量测系统改进的机会 3、 使自己对以后的制程能力分析和AI两个阶段的结果有信心
制程能力分析 鱼刺图分析 因果矩阵分析
过程能力分析（正态/二项） 鱼刺图 因果矩阵图
了解小Y的现状 是对详细流程图的补充，尽可能不要丢掉可能影响Y的因子
1、 量测系统的选择尤其重要，定性性容易改进并通过，但到了后面 的阶段样本量要求很大，定量型后面的阶段样本量要求小，但是改进 并通过的难度大 2、 量测系统的改进一般在以下方面考虑：A、检验人员的培训，B、 检验标准的重新制定和宣贯，C、量具精度的重新选择，D、量具的重 新校对和修理，E、测量方法的统一，F、量测设备的检修或更换 尤其注意观察能力图中出来的异常点，对异常点进行分析并改进是工 作的重点 6M不要缺少
使用历史数据说话，使小Y可测量，Y分得越细，工作的思路可以越清晰
顾客和流程的选择尤其要准确
了解小Y的具体内容，包括它的特性，怎么定义缺点，它的规格是怎 目标不是不良率的目标，一般指尺寸的中间值 样，我们针对小Y的目标是怎么样
目标陈述
推移图
明确小组工作的目标才能有动力
六西格玛目标设定一般原则是改善现状水平与最佳水平差值的70%， 这里的最佳水平可以是历史、同行业、设计应有 应遵循SMART原则
DOE设计
DOE
根据需要进行DOE试验设计，以指导下步收集数据的计划和方法
改善 收集数据并分析数据，找到影响Y的真正X，并找到这些X与Y的关 系：Y=f（X）,并找到最佳解 样本大小的不一样，可能影响你的分析结果，故在做假设检验以 前，请先进行样本大小选择
DOE分析
DOE
NON—DOE优化 试运行
不是每个因子都需要进行DOE试验设计，有很多可以直接改善的的机 团队！ 会要直接先下去，可以比较快速的看到效益 检查你的DOE试验设计分析的结果和NON—DOE优化的结果推广的批量 要用数据说话。 中的情况，验证你的结论是否正确 EVOP 反应曲面设计 多元回归 FMEA CONTROL PLAN SPC 通过你的试运行计划，你可能发现你DOE试验设计的一些缺点，或者 还有改善空间，EVOP其实就是不断缩小你的X的范围，直到找到你的 DOE的反复进行 最优解（中心点显著）
找到真正的最佳公差范围 对你的Y和关键X进行控制，使之在你的允许范围内 应用于连续型的X对连续型的Y
流程优化 合理公差 控制计划
控制
控制方法
1、 SPC不是挂在墙上的图表。 对你的Y和关键X进行控制，使之在你的允许范围内，一般用图形进行 2、 注意对异常点的管理，每个超过控制线的点都应该分析，找到引 表示，可以方便你的判断 起异常的原因，并立即改进。
数据收集计划 精益生产
FMEA
FMEA
图形分析
主效应图 交互作用图 多变异分析
单/双样本t
分析(并不 是每个步骤 都必须有， 根据项目实 际情况选 择)
不连续的X对连续的Y 进行假设检验的前提是数据必须服从正态分布 2T时还要注意样本是随机取自独立的母体且变异数相等，即应对变异 数是否相等进行检查 P《0.05，接受对立假设，证明因子对Y是有明显影响的