人力资源管理之人力资源需求预测.ppt
合集下载
第六章人力资源管理ppt课件
第二节 人力资源规划
一、企业人力资源规划内容 1. 狭义的人力资源规划 （1）人员配备计划 （2）人员补充计划。 （3）人员晋升计划。
2. 广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三
种人员计划之外，还包括： （1）人员培训开发计划。 （2）员工薪酬激励计划。 （3）员工职业生涯规划。 （4）其他计划。
实空缺岗位。
二是外部招聘，是从企业的外部吸引、选拔符合要求的求 职者，来充实本企业的空缺职位。主要渠道有广告招聘、 校园招聘、熟人推荐、通过就业服务机构等。
2. 员工招聘的主要方法 （1）笔试。 （2）面试。 （3）情景模拟。
3.企业招聘员工与录用的流程
二、员工培训
1.员工培训的作用
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源和人力资源管理的概念 人力资源，是指能推动社会、经济发展的，具有智力和体
力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理是指企业为了实现既定的目标，运用现代管 理措施和手段，对人力资源的获取、使用、开发、保持与 评价等方面进行管理，以使企业和个人得到发展的一系列 活动的总和。
二、企业人力资源规划程序 人力资源规划过程可以分为四个步骤： 1. 信息收集 2. 人力资源需求与供给预测 3. 制定人力资源总体规划和业务计划 4. 人力资源规划的实施与效果评价
三、企业人力资源需求预测
1. 影响人力资源需求预测的主要因素 （1）企业的业务量或产量，由此推出人力人力需求量。 （2）预期的人员流动率，由此推算企业职位的空缺。 （3）提高产品质量或进入新行业的决策对人力的需求。 （4）生产技术水平或管理方式的变化对人力资源的影响。 （5）企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。
三、职务分析的方法 1. 现场观察法 2. 面谈法 2. 面谈法 4. 工作日志法
人力资源管理六大模块解析(共46张PPT)
3
仅凭听说，未作亲自考察。
4
对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无 才。所以人们把此种现象概括为：
“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”
本次训练营相关课程介绍
• 《面试会前会》
• 《面试流程及解析》 • 《店铺招聘详解》 • 《揭秘共享》、《营销模式+薪酬》 • 《招聘常用话术》
WHAT IS HRM SIX MODULES？
薪酬福利——基本概念
✓ 薪酬：雇主向雇员提供的所有物质性的报酬，以交换雇员的服务。 ✓ 工资：根据雇员所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给雇员的劳
动报酬。也可以说工资是劳动的价格。 ✓ 奖金：对雇员超额劳动的报酬。（作奖励用的钱） ✓ 津贴与补贴：对雇员在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的
培训与开发——培训的作用
调动员工的积极性
响应环境的变化
提高工作业绩
建立优秀企业文化
为今后可能的提升做准备
培训与开发——留人之离职背后的关键数字
培训与开发——培训管理三环节
培培训训需需求求分分析析与与计计划划制制定定 培培训训实实施施与与过过程程控控制制
培训评估与反馈
培训需求分析 ❖为什么培训(why) ❖培训什么(what) ❖培训谁(whom)
培训与开发——培训评估与反馈
培训与开发——结培训果管理应三用环节
绩效执行
4、取得下属对主管对公司的看法和建议。
SIX MODULES？7. 薪酬激励 共学享习人 ：资在岗培位训白中8皮学.书到中了学招什习聘么板原与块理发内、容事展实和概念？
薪酬福利——福利的基本构成 招聘过程中的准备工作及话术
人力资源管理专题PPT课件
人力资源管理专题PPT课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
定义与基本概念
人力资源管理的定义
是指组织通过一系列管理活动，对人力资源进行合理配置、有效开发和充分利 用，以实现组织目标的过程。
马尔科夫模型法 人力资源供给预测的步骤
确定预测目标
人力资源供给预测
收集和分析现有人力资源数据 选择合适的预测方法
进行预测并输出结果
人力资源规划的实施与评估
人力资源规划的实施步骤 制定实施计划 调整和优化组织结构和岗位设置
人力资源规划的实施与评估
01
制定招聘、培训、绩效管理高员工认同感和归属感
人力资源管理的核心概念
包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关 系管理等。
人力资源管理的重要性
01
提高组织绩效
通过合理配置人力资源，提高 员工工作积极性和工作效率，
从而提升组织整体绩效。
02
促进员工发展
通过培训和开发等活动，提升 员工的专业技能和综合素质，
促进员工个人职业发展。
人力资源规划的评估指标
03
人力资源规划的实施与评估
人力资源数量和结构合理性指标 人力资源成本效益指标
人力资源质量指标 企业战略目标实现程度指标
03
员工招聘与选拔
招聘需求分析
01
02
03
04
确定招聘岗位及人数
分析岗位职责与任职要求
评估招聘难度与紧急程度
制定招聘计划与时间表
招聘渠道与方法
内部招聘
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
定义与基本概念
人力资源管理的定义
是指组织通过一系列管理活动，对人力资源进行合理配置、有效开发和充分利 用，以实现组织目标的过程。
马尔科夫模型法 人力资源供给预测的步骤
确定预测目标
人力资源供给预测
收集和分析现有人力资源数据 选择合适的预测方法
进行预测并输出结果
人力资源规划的实施与评估
人力资源规划的实施步骤 制定实施计划 调整和优化组织结构和岗位设置
人力资源规划的实施与评估
01
制定招聘、培训、绩效管理高员工认同感和归属感
人力资源管理的核心概念
包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关 系管理等。
人力资源管理的重要性
01
提高组织绩效
通过合理配置人力资源，提高 员工工作积极性和工作效率，
从而提升组织整体绩效。
02
促进员工发展
通过培训和开发等活动，提升 员工的专业技能和综合素质，
促进员工个人职业发展。
人力资源规划的评估指标
03
人力资源规划的实施与评估
人力资源数量和结构合理性指标 人力资源成本效益指标
人力资源质量指标 企业战略目标实现程度指标
03
员工招聘与选拔
招聘需求分析
01
02
03
04
确定招聘岗位及人数
分析岗位职责与任职要求
评估招聘难度与紧急程度
制定招聘计划与时间表
招聘渠道与方法
内部招聘
掌握人力资源需求预测的步骤与方法-PPT模板
人力资源管理
掌握人力资源需求预测的步骤与方法
一、人力资源需求预测的步骤 二、人力资源需求预测方法
一、人力资源需求预测的步骤
（1）根据岗位分析的结果来确定职务编制和人员配置。
（2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编情况，以 及现有人员是否符合职务资格的要求。
（3）将上述结果与部门管理者进行讨论，修正统计结论。
（二）定量分析法
定量分析法是利用数学和统计学的方法进行分析预测，常用 的、较为简便的方法有以下几种。
1．总体需求分析预测法 总体需求分析预测法可用下列公式来表示：Q＝P＋C－T 式中：Q ——未来一段时间内企业需要的人力资源。
P ——现有的人力资源。 C ——未来一段时间内需要增减的人力资源，如果未 来一段时间内业务增加，C就是正的；如果未来一段时间内业务 减少，C就是负的。 T ——由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。 这种方法考虑生产计划和技术的改正，因而既能确保生产计 划的完成，又能充分挖掘技术进步对人力资源的节约。
第五步：预测未来某一年的人员需求量。
很显然，回归法由于不以时间作为预测变量，能够考虑组 织内外多个因素对人力资源需求的影响，它预测的结果要比趋 势法准确，但是这种方法非常复杂。人力资源需求预测还有其 他方法，如时间序列法、随机过程法等。
人力资源管理
（1）要向专家提供充分且完备的信息，以使其能够做出正确的判断。
（2）所提出的问题应该是他们能够答复的问题。
（3）不要求精确，允许专家粗估数字，并请他们说明预估数字的肯 定程度。
（4）尽可能简化，特别是不要问那些没有必要问的问题。
（5）保证所有专家能从同一角度去理解员工分类和其他定义。
（6）向高层领导和专家说明预测的优点，以争取他们的支持。
掌握人力资源需求预测的步骤与方法
一、人力资源需求预测的步骤 二、人力资源需求预测方法
一、人力资源需求预测的步骤
（1）根据岗位分析的结果来确定职务编制和人员配置。
（2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编情况，以 及现有人员是否符合职务资格的要求。
（3）将上述结果与部门管理者进行讨论，修正统计结论。
（二）定量分析法
定量分析法是利用数学和统计学的方法进行分析预测，常用 的、较为简便的方法有以下几种。
1．总体需求分析预测法 总体需求分析预测法可用下列公式来表示：Q＝P＋C－T 式中：Q ——未来一段时间内企业需要的人力资源。
P ——现有的人力资源。 C ——未来一段时间内需要增减的人力资源，如果未 来一段时间内业务增加，C就是正的；如果未来一段时间内业务 减少，C就是负的。 T ——由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。 这种方法考虑生产计划和技术的改正，因而既能确保生产计 划的完成，又能充分挖掘技术进步对人力资源的节约。
第五步：预测未来某一年的人员需求量。
很显然，回归法由于不以时间作为预测变量，能够考虑组 织内外多个因素对人力资源需求的影响，它预测的结果要比趋 势法准确，但是这种方法非常复杂。人力资源需求预测还有其 他方法，如时间序列法、随机过程法等。
人力资源管理
（1）要向专家提供充分且完备的信息，以使其能够做出正确的判断。
（2）所提出的问题应该是他们能够答复的问题。
（3）不要求精确，允许专家粗估数字，并请他们说明预估数字的肯 定程度。
（4）尽可能简化，特别是不要问那些没有必要问的问题。
（5）保证所有专家能从同一角度去理解员工分类和其他定义。
（6）向高层领导和专家说明预测的优点，以争取他们的支持。
人力资源管理六大模块详解ppt
（1）优点：
①完整数据；Leabharlann ②员工和管理者沟通③问话内容有弹性
加强综合、专业管理。 2.缺点：组织关系比较复杂
15
（五）子公司和分公司： 子公司是独立法人； 分公司是分支 结构，不是独立法人。
16
四、工作分析
（一）概念：收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作任 务和内容，以及哪种人可以胜任的过程，工作分
析 用于撰写工作描述和职务规范。
（二）内容
1.岗位名称分析； 2.岗位任务分析； 3.岗位职责分析； 4.岗位关系分析； 5.岗位劳动强度和劳动环境分析； 6.岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必
该方法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的，且 其转移率有一定规律（见下图）。
马尔可夫法的关键是确定转移率。
5
企业人员转移流程图 外来
领导干部
调出或退休
内部提升 技术人员
提升 管理人员
表现出一定的管理能力
制度性退出
操作人员
（需充沛体力）
自愿离职
招工
操作人员 （不需充沛体力）
调整
6
2.外部供给：
3
二、人力资源供需预测 （一）供给分析
1、内部供给：预测方法：
①人力资源信息库： 技能清单（非管理人员） 管理能力清单
②管理人员接替模型 ③马尔可夫分析法：
根据过去人事变动规律推测未来变动趋势
4
马尔可夫模型：
是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上 各类人员的分布状况。他根据企业以往各类人员之间流动比 率的概况来推断未来各类人员数量的分布。
不利于集中精力研究重大问题 3.适合范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
人力资源需求预测方法与步骤(实操指导).ppt
员去弥补。
人力资源需求预测方法——定性预测法
经验预测法
特点：短期预测、稳定的小型企业
方法：利用下现有的情报和资料，结合以往的经 验和本企业的实际特点来预测
缺点：预测的结果受经验的影响较大，且不同的
管理人员经验不同 解决途径：通过保持历史档案，查阅历史资料和
多人综合预测等方法提高预测准确度
人力资源需求预测方法——定性预测法
自上而下估计法：是由高层管理者根据组织发展目标和 发展战略以及经营环境的变化预测人员需求。 自下而上估计法：是首先由基层管理人员根据其生产能 力、员工流动等情况预测人员需求，然后向上级主管部 门汇报。
人力资源需求预测方法——定性预测法
预测主要依据：企业目标、生产规模、生产需求、销售或
服务规模、人员流动及配置。
人力资源需求预测方法与步骤
HR Demand Forecasting Method Summary
人力资源需求预测方法的概述
1人力资源需求预测的概述 Nhomakorabea2
3 4 5
人力资源需求预测的影响因素及四要素 企业人力资源需求预测的步骤
人力资源需求预测方法
结论
第一部分
人力资源需求预 测的概述
人力资源需求预测： 是指指对企业未来一段时间内人力资源需求的总 量、人力资源的年龄结构、专业结构、学历层次结 构、专业技术职务结构与技能结构等进行事先估计。
德尔菲法
特点：适用于长期预测
做法：邀请在某领域的一些专家或有经验的 管理人员采用问卷调查或小组面谈的
形式对企业未来人力资源需求量进行
分析、评估和预测，并达成一致意见。 调查对象：个人、面对面或者背靠背专家小
人力资源管理课件PPT
职前教育的形式
l 讲授：公司领导、部门经理和外部专家 l 讨论：新员工之间，新员工与老员工之间 l 参观：公司的工作现场或展示 l 演练：行为规范和工具使用 l 活动：游戏、团队活动、竞赛 l 多媒体 l ……
人力资源管理课件PPT
职前教育中容易出现的问题
l 仅仅限于为新员工填表造册 – 简单的欢迎会后就上岗工作
• 最后结果 – 公司董事会主席和总裁被解聘
PPT文档演模板
人力资源管理课件PPT
平衡记分卡的绩效指标体系
我们怎样 满足股东？
财务角度 目标 测评指标
企业内部角度 目标 测评指标
我们必须 擅长什么？
创新与学习角度 目标 测评指标
PPT文档演模板
顾客角度 目标 测评指标
顾客怎样 看我们？
我们能否继续提 高并创造价值？
人力资源管理课件PPT
PPT文档演模板
课外作业的基本要求
l 企业的基本情况
– 历史沿革 – 目前的生产、经营状况 – 组织结构 – 企业战略和经营理念
l 人力资源管理方面存在的问题和挑战 l 这些问题和挑战产生和存在的根源 l 解决问题的方法和应对策略分析
人力资源管理课件PPT
PPT文档演模板
课程主要内容纵览
l 应当能够鼓励求职者积极采取行动 – “今天就行动吧！”
PPT文档演模板
人力资源管理课件PPT
我国企业招聘中经常出现的问题
l 跟着感觉走 l 临时抱佛脚 l 没有部门经理参与 l 忽视回复未被录用的应聘者 l ……
PPT文档演模板
人力资源管理课件PPT
PPT文档演模板
选人的工具
l 简历、推荐材料 l 面试（结构化与非结构化） l 笔试（认知能力、人格特征、知识等） l 工作样本测试 l 无领导小组讨论 l 文件筐练习 l 商业游戏 l 评价中心（Assessment Center） l ……
人力资源管理PPT(完整版)课件
人力资源管理PPT(完整版)课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
其过程可表述为：1.计算观察期的移动平均值；2.各以上年的移动平 均值为基准，计算各年移动平均值的趋势变动值；3，根据趋势变动 值的特征，如将最后一年的移动平均值加上趋势增长值求出预测期 的预测值。
设某厂19×1年1～12月份的销售额如表4-1-1所示。假定未来时期的销 售是与它相接近时期的销售的直接继续，而同较远时期的销售关系较小。 同时 为了尽可能缩小偶然因素的影响，可以最近若干时期的平均值作
第4 章 人力资源预测
学习目标
❖ ※了解人力资源需求及供给的影响因素。 ❖ ※掌握人力资源需求及供给预测的方法及步骤 ❖ ※掌握人力资源短缺及过剩的平衡方法。
4.1 人力资源需求预测
❖ 人力资源需求，是指一个企业按照自己的发展规划，为生产 一定量的产品或服务而需要使用的员工数量和类型。
❖ 人力资源需求预测作为人力资源战略和规划的核心内容， 是制定人力资源规划计划的基础。
❖ 在管理基础工作薄弱和缺乏确切的发展战略规划情况下，人 力资源需求预测几乎是办不到的。
【数据】
数据解读
针对2009年的招聘计划，翰威特咨询公司近日对128家房地产公司进
行了调研。结果显示，30%的企业计划增加“市场营销”人员，20%的企业
计划增加“工程、质量管理”人员；而40%的企业计划减少“采购”人员，
为计算预测值的基础，以下把有关的计算一并集中在表-1上：
❖ 设于19×1年12月预测19×2年
1月份的销售额，其预测值可按
下式计算：
❖
96+4×2.26=105.04（千元）
❖
上式中，96是19×1年9月
份计算的平均销售额，从19×1
年9月达到19×２年1月相距4个
月，19×1年8～10月这3个月
每月平均增长2.26千元，因而
30%的企业计划减少“法律事务、行政管理”人员。
【解读】
从职位需求变化来看，2009年房地产行业中依然保持增长需求的人才类
别主要为营销类、融资、销售、工程、质量，这可能是因为开发商大量的开
发项目接近尾声或已完成，但是由于受到金及销售人员的需求仍然很大。另外由于资金
❖ 美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或 盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定 性预测。
❖ 德尔菲法也叫专家评估法，一般采用问卷调查或小 组面谈的形式，听取专家们对未来有关因素趋向的 分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到 在重大问题上取得较为一致的意见和看法。
步骤： （1）成立研究小组，将人力资源需求预测设计成若干问题； （2）简明扼要地以调查方式列出预测问题，交给专家讨论
加权移动平均法的计算公式如下： Ft=w1At-1+w2At-2+w3At-3+…+wnAt-n 式中，w1--第t-1期实际销售额的权重； w2--第t-2期实际销售额的权重； wn--第t-n期实际销售额的权重； n--预测的时期数； w1+ w2+…+ wn=1
（4）提供给专家的信息应该尽可能充分。
2. 人力资源需求定量预测
（1）趋势外推法 1）移动平均法 2）指数平滑法
（2）一元线性回归分析法 （3 多元线性回归分析法 （4）计算机模拟法
移动平均法
线性一次移动平均法 线性二次移动平均法 加权移动平均法
❖ 线性一次移动平均法P102
一次移动平均法是指将观察期的数据由远而近按一定跨越期进行一 次移动平均，以最后一个移动平均值为确定预测值的依据的一种预 测方法。
❖ 在不需要定量分析的情况下，不少企业采用这种方 法预测短期人力资源的需求。
分合性预测法
❖ 首先企业要求各下属各单位根据各自的生产任务、 技术设备的变化对未来人员需求预测。
❖ 然后，把下属部门的预测数据综合平衡，预测企业 未来人员需求总量。
❖ 此法受各层管理人员的能力限制，适合短期预测。
德尔菲法
❖ 在此预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作是 测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、 降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补就 行了。此方法适合短期预测。
经验预测法销售量、离职率
❖ 采用经验预测法是根据以往的经验进行预测，预测 的效果受经验的影响较大。
❖ 因此，保持历史的档案，并采用多人集合的经验， 可减少误差。
（1）挑选的专家要有代表性。被调查专家要有一定 数量，一般不少于20人，且返回率不低于60%，否 则缺乏广泛性和权威性。
（2）问题表的设计应该措辞准确，不产生歧义，保 证专家都能从同一角度去理解，征询的问题一次不 宜太多。
（3）进行统计分析时，应该区别对待不同的问题， 对于不同专家的权威性可以给予不同的权数。
预计到19×2年1月，销售额可
达到105.04千元。
❖ 线性二次移动平均法
二次移动平均法，是对一次移动平均数再进行第二次移 动平均，再以一次移动平均值和二次移动平均值为基础 建立预测模型，一次移动平均法求得的移动平均值，存 在滞后偏差。
P103
❖ 加权移动平均法
其原理是：历史各期产品需求的数据信息对预测未来期 内的需求量的作用是不一样的。
评价； （3）收回专家意见，统计、归纳结果，将整理好的结果以
匿名形式反馈给各位专家； （4）在此基础上，专家进行新一轮的回答； （5）重复第3、4步，直到专家意见趋于一致； （6）根据专家们的最终预测，制定人力资源需求预测方案。
适用于对人力需求的中 长期趋势预测。
❖ 利用德尔菲法进行预测，要注意：
（3）人力资源自身因素
如退休、辞职、辞退人员的多少， 合同期满后终止合同的人员数量， 死亡、休假人数等也会对人力资源
需求量产生很大影响。
4.1.2 人力资源需求的预测方法 1. 人力资源需求定性预测
1.现状规划法 2.经验预测法 3.分合性预测法
4.德尔菲法
现状规划法
❖ 它是假定企业保持原有的生产规模和生产技术不变， 则企业的人资源也应处于相对稳定状态，即企业目前 各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测 规划期内人力资源的需要。
链短缺导致了开发商更关注融资类人才。
采购类人才是大部分企业都会减少的人才群体，因为在目前的经济环境
下大多数地产公司现有项目都缓建或停建，新开项目减少，因此采购人才需
求明显下降。
4.1.1 人力资源需求的影响因素
（1）企业外部因素
主要包括经济、政治、法律、技术和 竞争对手等方面
（2）企业内部因素
战略目标、劳动定额、销售方式、 预算对人力资源需求限制、新技术 的采用、组织形式的改变
设某厂19×1年1～12月份的销售额如表4-1-1所示。假定未来时期的销 售是与它相接近时期的销售的直接继续，而同较远时期的销售关系较小。 同时 为了尽可能缩小偶然因素的影响，可以最近若干时期的平均值作
第4 章 人力资源预测
学习目标
❖ ※了解人力资源需求及供给的影响因素。 ❖ ※掌握人力资源需求及供给预测的方法及步骤 ❖ ※掌握人力资源短缺及过剩的平衡方法。
4.1 人力资源需求预测
❖ 人力资源需求，是指一个企业按照自己的发展规划，为生产 一定量的产品或服务而需要使用的员工数量和类型。
❖ 人力资源需求预测作为人力资源战略和规划的核心内容， 是制定人力资源规划计划的基础。
❖ 在管理基础工作薄弱和缺乏确切的发展战略规划情况下，人 力资源需求预测几乎是办不到的。
【数据】
数据解读
针对2009年的招聘计划，翰威特咨询公司近日对128家房地产公司进
行了调研。结果显示，30%的企业计划增加“市场营销”人员，20%的企业
计划增加“工程、质量管理”人员；而40%的企业计划减少“采购”人员，
为计算预测值的基础，以下把有关的计算一并集中在表-1上：
❖ 设于19×1年12月预测19×2年
1月份的销售额，其预测值可按
下式计算：
❖
96+4×2.26=105.04（千元）
❖
上式中，96是19×1年9月
份计算的平均销售额，从19×1
年9月达到19×２年1月相距4个
月，19×1年8～10月这3个月
每月平均增长2.26千元，因而
30%的企业计划减少“法律事务、行政管理”人员。
【解读】
从职位需求变化来看，2009年房地产行业中依然保持增长需求的人才类
别主要为营销类、融资、销售、工程、质量，这可能是因为开发商大量的开
发项目接近尾声或已完成，但是由于受到金及销售人员的需求仍然很大。另外由于资金
❖ 美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或 盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定 性预测。
❖ 德尔菲法也叫专家评估法，一般采用问卷调查或小 组面谈的形式，听取专家们对未来有关因素趋向的 分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到 在重大问题上取得较为一致的意见和看法。
步骤： （1）成立研究小组，将人力资源需求预测设计成若干问题； （2）简明扼要地以调查方式列出预测问题，交给专家讨论
加权移动平均法的计算公式如下： Ft=w1At-1+w2At-2+w3At-3+…+wnAt-n 式中，w1--第t-1期实际销售额的权重； w2--第t-2期实际销售额的权重； wn--第t-n期实际销售额的权重； n--预测的时期数； w1+ w2+…+ wn=1
（4）提供给专家的信息应该尽可能充分。
2. 人力资源需求定量预测
（1）趋势外推法 1）移动平均法 2）指数平滑法
（2）一元线性回归分析法 （3 多元线性回归分析法 （4）计算机模拟法
移动平均法
线性一次移动平均法 线性二次移动平均法 加权移动平均法
❖ 线性一次移动平均法P102
一次移动平均法是指将观察期的数据由远而近按一定跨越期进行一 次移动平均，以最后一个移动平均值为确定预测值的依据的一种预 测方法。
❖ 在不需要定量分析的情况下，不少企业采用这种方 法预测短期人力资源的需求。
分合性预测法
❖ 首先企业要求各下属各单位根据各自的生产任务、 技术设备的变化对未来人员需求预测。
❖ 然后，把下属部门的预测数据综合平衡，预测企业 未来人员需求总量。
❖ 此法受各层管理人员的能力限制，适合短期预测。
德尔菲法
❖ 在此预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作是 测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、 降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补就 行了。此方法适合短期预测。
经验预测法销售量、离职率
❖ 采用经验预测法是根据以往的经验进行预测，预测 的效果受经验的影响较大。
❖ 因此，保持历史的档案，并采用多人集合的经验， 可减少误差。
（1）挑选的专家要有代表性。被调查专家要有一定 数量，一般不少于20人，且返回率不低于60%，否 则缺乏广泛性和权威性。
（2）问题表的设计应该措辞准确，不产生歧义，保 证专家都能从同一角度去理解，征询的问题一次不 宜太多。
（3）进行统计分析时，应该区别对待不同的问题， 对于不同专家的权威性可以给予不同的权数。
预计到19×2年1月，销售额可
达到105.04千元。
❖ 线性二次移动平均法
二次移动平均法，是对一次移动平均数再进行第二次移 动平均，再以一次移动平均值和二次移动平均值为基础 建立预测模型，一次移动平均法求得的移动平均值，存 在滞后偏差。
P103
❖ 加权移动平均法
其原理是：历史各期产品需求的数据信息对预测未来期 内的需求量的作用是不一样的。
评价； （3）收回专家意见，统计、归纳结果，将整理好的结果以
匿名形式反馈给各位专家； （4）在此基础上，专家进行新一轮的回答； （5）重复第3、4步，直到专家意见趋于一致； （6）根据专家们的最终预测，制定人力资源需求预测方案。
适用于对人力需求的中 长期趋势预测。
❖ 利用德尔菲法进行预测，要注意：
（3）人力资源自身因素
如退休、辞职、辞退人员的多少， 合同期满后终止合同的人员数量， 死亡、休假人数等也会对人力资源
需求量产生很大影响。
4.1.2 人力资源需求的预测方法 1. 人力资源需求定性预测
1.现状规划法 2.经验预测法 3.分合性预测法
4.德尔菲法
现状规划法
❖ 它是假定企业保持原有的生产规模和生产技术不变， 则企业的人资源也应处于相对稳定状态，即企业目前 各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测 规划期内人力资源的需要。
链短缺导致了开发商更关注融资类人才。
采购类人才是大部分企业都会减少的人才群体，因为在目前的经济环境
下大多数地产公司现有项目都缓建或停建，新开项目减少，因此采购人才需
求明显下降。
4.1.1 人力资源需求的影响因素
（1）企业外部因素
主要包括经济、政治、法律、技术和 竞争对手等方面
（2）企业内部因素
战略目标、劳动定额、销售方式、 预算对人力资源需求限制、新技术 的采用、组织形式的改变