生产经营决策案例分析共51页
生产经营决策案例分析PPT学习教案
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2、贡献边际总额分析法
以有关方案的贡献边际总额（Tcm）作为决策评价指 标。也是正指标，即哪个方案指标大就是最优方案。
例题3 ： 仍 以 例 1的资 料，假 定企业 现有甲 材料60000千 克 。 计 算 ： 利 用 甲材料 分别开 发 A、 B 两种 产品的 相关业 务量。 用 贡 献 边 际 总额法 作出开 发哪种 新品种 的决策 。
注 ： 有 关 方 案的相 关收入 不能为 0，且可 以计算 。
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3、差别损益分析法
以 差 别 损 益 作为评 价方案 取舍的 标准， 此法建 立在正 确确定 相关收 入和相 关成本 的基础 上。只 用于两 个方案 的比较
要编制 ：
差 别 损 益 分析 表
方案
项目
A方案
相关收入 相关成本
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例题2 ： 某 企 业 尚有 一定闲 置的设 备台时 ，拟用 于开发 一种新 产品， 现有A、 B两个 品种可 以选择 ，pA=100， bA=60,单 位 产品 台时消 耗定额 为2小 时/件。 此外， 还需消 耗甲材 料，其 单耗定 额为5千 克/件 ；pB=120， bB = 40,单 位产品 台时消 耗定额 为8小 时/件.甲 材料的 单耗定 额为2千 克/件 。假定 甲材料 的供应 不成问 题。 要 求 ： 用 单 位资源 贡献边 际法作 出开发 哪种产 品的决 策，说 明理由 。
必须充分考虑的成本。无论是否采用某决策均会发生 的成本为无关成本
3、相关成本的内容： 4、无关成本的内容：
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增 量 成 本 ： 某一决 策方案 的相关 变动成 本 机 会 成 本 ： 决策中 应由中 选的最 优方案 负担的 、放弃 次优方 案潜在 收益而 产生的 损失。 （得不 到的利 益） 专 属 成 本 ： 能够明 确归属 于特定 决策方 案的固 定成本 或混合 成本。 为弥补 生产能 力不足 而需增 加的投 入（与 共同成 本相对 ） 加 工 成 本 ： 对半成 品进行 深加工 而追加 发生的 变动成 本
经营决策案例分析
摘要所谓经营决策，就是企业等经济组织决定企业的生产经营目标和达到生产经营目标的战略和策略，即决定做什么和如何去做的过程。
经营决策是指企业对未来经营发展的目标及实现目标的战略或手段进行最佳选择的过程。
经营决策是企业管理全部工作的核心内容。
在企业的全部经营管理工作中，决策的正确与否，直接关系到企业兴衰成败和生存发展。
H公司是一家生产电子产品的企业。
H公司正在开发某个新产品，已处于最后阶段，H企业希望它的性能超过竞争者的同类产品，编制一份概括性的信息资料以帮助决策者制定产品价格。
这些资料应包括分派了辅助部门间接成本后的完全成本法和变动成本法信息。
目录摘要 (1)目录 (2)1.1案例背景 (3)1.2案例内容 (3)二理论依据 (6)2.1完全成本法的理论依据 (6)2.2变动成本法的理论依据 (6)三案例分析 (7)3.1按完全成本加成法分析定价 (7)3.2按变动成本加成法分析定价 (7)四案例结论： (8)五成员 (9)一案例资料1.1案例背景H公司正在开发某个新产品，已处于最后阶段，H企业希望它的性能超过竞争者的同类产品，编制一份概括性的信息资料以帮助决策者制定产品价格。
1.2案例内容H公司是一家生产电子产品的企业，：在分派辅助部门间接成本时，变动间接成本是根据各车间的人工工时分配，而辅助部门的固定间接成本以电子车间和测试车间的最大实际生产能力为基础分配。
两个车间的最大实际生产能力相等。
H公司的产品价格长期以来都是按照完全生产成本的25%至30%的比例加成的。
H公司正在开发某个新产品，已处于最后阶段。
H企业希望它的性能超过竞争者的同类产品，竞争者同类产品的市场价在60元至70元之间。
产品开发工程主任确定该产品的直接材料成本为每件7元，电子车间需耗人工工时每件4小时，测试车间3小时。
两个车间的小时工资率分别为2.5元和2.0元。
管理人员预测与该产品有关的固定成本为：每年管理人员工资13000元，最近购置设备的折旧100000元，广告费37000元。
(完整版)经营决策案例
一、边际贡献分析法（Contribution Margin Anaiysis Mathod)［例］某企业现有设备的生产能力是40 000个机器工时，现有生产能力的利用程度为80%.现准备用剩余生产能力开发新产品甲、乙或丙.新产品甲、乙、丙的有关资料如表5-4所示.由于现有设备加工精度不足，在生产丙产品时,需要增加专属设备5000元。
在甲、乙、丙产品市场销售不受限制的情况下,进行方案选择可以采用边际贡献分析法.该企业现有剩余机器工时8000小时。
根据已知数据编制分析表,如表5-5所示。
从计算结果可知．开发新产品甲最为有利。
首先,甲产品的边际贡献总额40 000元，比乙产品的边际贡献总额多2676元，比丙产品的剩余边际贡献多5000元；其次，甲产品的单位工时边际贡献额为5元，比乙产品高0。
33元，比丙产品高0.625元。
可见,无论从边际贡献总额(或剩余边际贡献总额)来判断，还是从单位工时边际贡献额来判断，均为甲产品的生产方案最优.此外,尽管甲产品的单位边际贡献额最低，但由于其产量的影响，其边际贡献总额仍然最大。
可见，单位产品边际贡献额的大小．不能作为方案择优决策的标准。
边际贡献分析法适用于收入成本型（收益型)方案的择优决策．尤其适用于多个方案的择优决策。
［例8] 某企业计划生产A 产品，或生产B 产品.A ，B 两种产品预期的销售单价、销售数量和单位变动成本资料如表5—7所示。
根据上述资料，作出生产哪种产品对企业较为有利的决策。
首先,计算制造A 产品与制造B 产品的差量收入. 差量收入＝ (32×2000） -(50×1000）=64000—50000 ＝14000（元）其次，计算制造A 产品与制造B 产品的差量成本。
差量成本＝（15×2000） —(24×l000）＝30000-24000 ＝6000(元）最后、计算差量损益.选择制造A 产品而不选B 产品的差量收益如下： 差量收益＝14000—6000=8000(元)以上计算结果表明,制造A 产品可比制造B 产品多获益8000元，所以生产A 产品对企业较为有利。
经营决策管理培训教材(PPT 51页)
2800 2500 300
7500 5250 2250
12300 9950 2350
6.2.2 亏损产品决策例题
按照上表，将其进行变动成本法分解成本，得出表6-9
项目
产品名称
甲
直接材料
800
直接人工
400
制造费用
300
管理费用
200
财务费用
200
销售费用
300
乙
丙
600
3000
600
250
500
1000
（3）在生产、销售条件允许的情况下，大力发展能够提供贡献 毛益额的亏损产品，也会扭亏为盈，并使企业的利润大大增加。
（4）对不提供贡献毛益额的亏损产品，不能不加区别地予以停 产。首先，应在努力降低成本上做文章，以期转亏为盈；其次应在 市场允许的范围内通过适当提高售价来扭亏为盈；最后，应考虑企 业的产品结构和社会效益的需要。
在有几种新产品可供选择而每种新产品都不需要增加专属固定成本时，应选择提供贡献
毛益总额最多的方案。
例6-3
AA企业原来生产甲、乙两种产品，现有丙、丁两种新产品可以投入生产，但剩余生产能
力有限，只能将其中一种新产品投入生。企业的固定成本为2000元，并不因为新产品投
产而增加。各种产品的资料如表6-6所示。
亏损产品注意点：
亏损产品的决策是一个复杂的多因素综合考虑过程，一般应注 意以下几点：
（1）如果亏损产品能够提供贡献毛益总额，弥补一部分固定成 本，除特殊情况外，一般不应当停产。但如果亏损产品不能提供贡 献毛益额，通常应考虑停产。
（2）亏损产品能够提供贡献毛益额，并不意味该亏损产品一定 要继续生产。如果存在更加有利可图的机会，能够使企业获得更多 的贡献毛益额，那么该亏损产品应停产。
决策案例
过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。
这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。
由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了９０％多，而美国则长期处于劣势。
此例说明，经营决策正确，可以使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地。
案例四：１９６０年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到６０年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。
在他精心组织下，经过多次改进，１９６２年底这种新车最后定型。
它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。
更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有２５００美元左右，一般青年人都能买得起。
最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字－－“野马”。
１９６４年４月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。
在头一年的销售活动中，顾客买走了４１．９万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。
“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。
从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。
此例说明，决策成功，可以扩大销售额，降低成本，提高利润，进而占领市场。
案例五：日本尼西奇公司在战后初期，仅有３０余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。
公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生２５０万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要５００万条，这是一个相当可观的尿布市场。
多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。
中国公司治理案例分析--银广夏事件86918 共51页PPT资料
第五讲 中国的安然事件——银广厦事件解读
银广厦公司因此： 被中证·亚商评选为“第二届中国最具发展潜力上市公司50强”第
38位； 被香港《亚洲周刊》评为“2000年中国大陆一百大上市企业排行
榜”第8名。 2000年7月上旬《新财富》按国际标准排出新财富100强，并且还
隆重推出29家市场价值被严重低估的蓝筹股，其中第6名就是银 广夏。一时《新财富》洛阳纸贵。
第五讲 中国的安然事件——银广厦事件解读
党和国家领导人对公司防沙治沙、促进科技体制改革、带动农民 致富给予了高度评价和充分肯定。
银广厦公司被宁夏回族自治区人民政府命名为农业产业化重点龙 头企业，被列为21家重点扶持企业之一，并被认定为高新技术企 业。
第五讲 中国的安然事件——银广厦事件解读
照GAP标准种植中药材麻黄草。该基地截止2000年底已 收获麻黄草5100吨。该基地2019年12月被国家环保总局 命名为“国家级生态示范区”。
第五讲 中国的安然事件——银广厦事件解读
2、酿酒葡萄种植基地及葡萄酒加工。 公司通过治理沙漠已建成总面积3.24万亩的酿酒葡萄种植基地，
建成年生产能力1.5万吨的发酵厂和2万吨的灌装厂，2000年生产 估质干红葡萄酒1300吨，2019年预计生产葡萄酒3，000余吨。
2000年，党和国家领导人来银广夏视察，对该公司治理沙漠、改 善生态环境、建设生态农业、带动农民致富、促进科研体制改革 的作法给予了高度评价和肯定。
第五讲 中国的安然事件——银广厦事件解读
新华社、《人民日报》、中央电视台等全国多家新闻媒体先后发 表400余篇(条)报道，中央领导和新闻界对银广夏的高度评价，这 在沪深两市是极为罕见的。
第五讲 中国的安然事件——银广厦事件解读
生产线平衡案例分析演示文稿
M5 M4 M3 M2 M1
工站
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4、工时测定分析(蓝色为作业的时间红色为失去平衡的时间）
90
80
70
作 60 业 50 时 40 间 30
20
10
0 工序名 1 2 3 4 5 6 人员 1 2 2 2 2 1 净时间 80 140 180 180 170 80 净时间(1人) 80 70 90 90 85 80
传送带
产品（9个）
作业员5人（加工点5个）
此生产线B值 = 9 / 5 = 1.6
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B值计算（2)
传送带
产品
作业员4人
传送带上有16个产品 工作台上有16个产品
此生产线B值 = 32 / 4 = 8
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F值（流动值）定义
F值是用来表示某生产车间的前置时间状况的指标。
ECRS原则
1、Eliminate
2、Combine
3、Rearrange
4、Simplify
——取消
——合并
——重排
——简化
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(3)ECRS法运用图示简介
作 业 时 间
工序 1 2 3 4 5
作业改善压缩
作 业 时 间
工序 1 2 3 4 5
分担转移
作 业 时 间
工序 1 2 3 4 5 6
将工序2里一部分 可抽调的时间转至 工序3里﹐以缩减 整体的生产节拍
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提升生产速度﹐维持人手不变
缩短生产节拍
工
将工序2里一部
作
改
分可抽调的时间
时 间
改 善
善 前
(完整版)生产与运作管理案例分析实例
生产与运作案例分析案例背景：---沃尔沃公司的工作团队随着大市场的逐渐消失，沃尔沃（volvo）公司曾经研究过其装配线是否已经过时。
1974年，该汽车厂拆除了其在Kalmar州工厂里的装配线。
该生产线被小的系统取代，该系统中汽车以小批量进行生产，并给予生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。
沃尔沃公司的官员相信，成员在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。
沃尔沃公司非常相信团队，在其Uddevallad的新厂中也采取了这种系统。
Uddevallad分厂1900年投产运行，在Uddevallad分厂车间，由8到10人组成自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。
装配中的汽车不是通过传送带从一个工人送到另一个工人，而是在一个固定的装配地点装配，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人顺利完成工作。
每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂定和休假计划，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。
这些团队同样可以参加决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产计划，制定工作程序，维修装备和下达供应任务。
Uddevallad分厂的工人工资依据其表现获得工资。
除了工资外，质量维护，生产维护以及每周达到预定的目标都将获得奖金。
该厂中没有监督人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名雇员，这些雇员又分成装配小组。
每一装配小组有一名协调员（按轮流方式选择），他同管理人员直接保持联系。
为了确保系统的正常工作，工厂为雇员提供了大量信息。
沃尔沃公司也做了大量的深入工作，以确保工人对公司历史，传统和策略有一个比较透彻的理解，同时，鼓励员工接受自由信息，而且工人已经接受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。
但Uddevallad分厂的新系统总体上并不成功。
虽然士气高涨且缺席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃公司在比利时的Chent分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的成本是Uddevallad分成的一半。