团队形成和发展的四个阶段
团队的四个阶段
一个团队的形成会经历这四个阶段：形成期，风暴期，规范期，绩效期。
风暴期也称震荡期，主要表现为个人和团队之间的冲突增加，默契较少，有小团体出现关系紧张，对团队目标理解不足，相互信任感差。
过了风暴期就会进入规范期，表现为团队分工明确，沟通自主有效，比如：1 团队成员之间的自主交流增大，相互信任加强，人际关系开始趋向合作，并逐步培养了一定的默契。
2 已经形成初步的工作规范和流程；3 团队成员对自己在团队的角色认识比较清晰；4 决策在主管的引导下，但有团队共同制定；5 团队成员开始体现了不同的需求。
最后进入绩效期则团队成员高度自信，富有自豪感和荣誉感。
团队发展的四个阶段
团队发展的四个阶段
1.成立阶段
建立团队的最初阶段是将团队的结构建立起来(表8－1), 成员怀着模棱两可的感受和态度加入进来。
因为要加入团队,所以此阶段的成员都全力避免发生冲突。
团队成员不仅要仔细考虑手头的任务，而且还要考虑相互之间的关系。
表8－1
2．风暴阶段
风暴阶段（表8－2)以团队成员间的竞争和冲突为特点。
在安排任务的过程中，人与人之间的矛盾开始显现，而领导能力、团队结构及权力问题在这一阶段占主导地位.团队必须经受这种考验,找到解决问题的方法,使自己在成长的道路上不断前进。
3. 制定准则阶段
在制定准则阶段(表8－3），团队成员脱离了先入为主的思想和观念.随着团队凝聚力的增强，领导权被分享，团队成员之间互相信任。
人与人之间的冲突渐渐被互相分享感受和创造性的思维所代替。
团队在团结一致的氛围中运行，成员为自己是团队的一员而高兴。
表8－3
4．表现阶段
真正的相互依赖是团队发展到这一阶段的主要支柱.由于个人调整自己以符合团队当前的需要,所以团队可塑性很强，在完成任务和人际关系上很容易出成果。
在这种模式下运作的团队有其自身的特点，组织也增加了其自身的价值。
表8－4。
团队成长的4个阶段
团队成长的4个阶段团队就像一个小家庭，在成长的道路上会经历好几个阶段呢。
刚组建起来的时候呀，就像一群陌生人突然被凑到了一块儿，大家彼此都不太熟悉，这时候的团队有点像一盘散沙。
每个人都有自己的小想法，都在小心翼翼地试探着别人的脾气秉性。
比如说在讨论一个项目方案的时候，大家可能都不太好意思直接说出自己的真实想法，总是遮遮掩掩的。
这个阶段大家的沟通就像隔着一层纱，有点朦胧又有点尴尬。
过了这个阶段，团队开始慢慢熟悉起来啦。
这就像一群小伙伴开始找到共同的话题，互相开开玩笑，关系变得融洽多了。
在工作的时候，也不再那么拘束，会大胆地说出自己的意见。
不过呢，这个时候可能也会出现一些小矛盾。
就像两个人因为对项目的某个细节看法不同而争得面红耳赤，但是吵完之后又能嘻嘻哈哈地一起去吃个饭，这就是这个阶段的特点，有摩擦但也充满活力。
再往后发展，团队就变得很有默契了。
大家不需要太多的言语就能明白彼此的意思，就像多年的老友一样。
工作的时候配合得相当默契，一个眼神就能知道对方要做什么。
这个时候团队里要是有人遇到了困难，其他人都会毫不犹豫地伸出援手。
这种感觉就像大家都在一条船上，齐心协力地朝着一个方向划桨。
到了最后一个阶段，团队就像一个超级有力量的大家庭。
不仅内部团结得像一个人似的，对外也有着很强的影响力。
团队成员们对团队充满了自豪感，都愿意为了团队的荣誉去努力拼搏。
不管遇到多大的挑战，大家都相信只要一起努力就能克服。
这个时候的团队呀，就像一个坚不可摧的堡垒，在任何风雨面前都能稳稳地站住脚跟。
每个阶段的团队都有它独特的魅力和挑战，只有经历了这些阶段，团队才能真正地成长起来，变得越来越强大呢。
【精品】团队成长四阶段
团队成长四阶段第一階段：建成階段尋求共同目的凝成利益群體推舉領導班子第二階段：成長階段明確主輔關係溝通合作默契行動協調一致第三階段：成熟階段鑄造群體靈魂增強群體活力提升群體等級第四階段：轉型階段變革求得生機內外融為一體共創新的天地團隊發展的四階段第一階段（Forming）：即團隊的形成階段。
剛開始時，大家都很客氣，互相介紹、認識，在工作中逐步建立彼此間的信任和依賴關係，取得了一致的目標。
第二階段（Storming）：即團隊的磨合階段。
大家對事情意見不同，互不服氣。
不服從領導、不願受團隊的紀律約束的現象時有發生。
第三階段（Norming）：即團隊的正常運作階段。
大家對自已在團隊中擔任的角色和共同解決問題的方法達成共識，整個團隊達到自然平衡，差異縮小，隊員之間互相體諒各自的困難。
第四階段（Performing）：即團隊的高效運作階段。
隊員之間互相關心，互相支持，能夠有效圓滿地解決問題、完成任務。
團隊內部達到高度統一，最終共同達到目標形成期：依賴、依靠彼此了解有限(一)提出問題(二)界定角色(三)了解目標及任務風暴期：衝突產生具有基本合作技巧的團隊能達成簡易任務(一)各有想法及意見(二)個性相異產生衝突(三)意見分歧(四)權力運用規範期：凝聚力形成，團隊與個人形成默契，達到自動自發，互助合作(一)清楚明白職責(二)了解彼此的行事風格(三)目標明確(四)任務為先，目標第一績效表現期：彼此信賴互相依靠，團隊與個人各方面皆有良好互動技巧(一)著眼於各項任務的完成(二)釐清角色扮演與職責所在(三)能吸收吸引新成員第一階段 : 形成期當一個團隊正在形成時，團隊成員常會很謹慎地觀察及試探團隊能接受的行為程度，譬如說像不太會游泳的人在池邊試探性地將腳趾頭伸入池內的狀況即是如此。
這個階段正是由個人自我轉換成為團隊成員的階段，同時也是正式及非正式測試領導者帶領方式。
形成期的階段裡會產生下列這些感覺和行為……‧刺激、參與感和樂觀‧以身為團隊的一份子為傲‧開始對團隊產生依賴和情感‧對下一步的任務感到質疑，惶恐及緊張‧試著界定任務範圍及目標性質，共同商議如何完成‧嘗試決議團隊行為接受度及面對問題團隊如何處理‧決定共同蒐集什麼樣的資訊及資料‧常討論與任務目標不甚相關的問題，對與任務目標相關的問題無法精確的掌握第二階段 : 風暴期風暴期對團隊而言是最難通過的一關，就好像是落水後快要溺水掙紮活命的情形一樣，大家開始真正的體認到任務的困難性是遠超過他們想像的，團隊開始互相試探甚而責難，或是過份熱忱以博取他人好感。
团队发展的五个阶段
团队发展的五个阶段团队发展的五个阶段随着社会的不断发展，团队合作已经成为了现代企业中不可或缺的一部分。
而一个成功的团队需要经过一系列的发展阶段，才能最终达到高效协作、共同进步的目标。
本文将详细介绍团队发展的五个阶段。
第一阶段：形成阶段在这个阶段，团队成员们刚刚开始相互了解，并且尚未明确自己的角色和任务。
因此，大家之间存在着较大的不确定性和猜测。
在这种情况下，领导者需要采取一些措施来促进团队形成。
比如说，可以组织一些简单而有趣的活动来增加成员之间的互动和交流；也可以通过定期召开会议来让每个人都了解整个团队正在做什么。
第二阶段：冲突与竞争阶段当团队成员们逐渐熟悉彼此后，他们开始意识到自己在团队中所扮演的角色，并且对其他人是否能够胜任自己所负责的任务产生了一定程度上的担忧。
这时，团队中就会出现一些冲突和竞争。
领导者需要采取一些措施来化解这种情况，比如说可以组织一些团队建设的活动来增加成员之间的信任和合作；也可以通过明确每个人的职责和任务来避免重复工作和不必要的竞争。
第三阶段：共同协作阶段当团队中的成员们逐渐理解了自己在团队中所扮演的角色，并且开始相互信任和合作时，团队就进入了共同协作阶段。
在这个阶段，团队成员们会开始利用彼此的优势，共同完成任务。
领导者需要采取一些措施来促进这种协作，比如说可以提供必要的资源和支持；也可以定期召开会议来讨论任务进展情况。
第四阶段：维持与发展阶段当团队成功地完成了一项任务后，他们需要思考下一步该如何发展。
在这个阶段，领导者需要采取一些措施来维持并发展团队。
比如说可以通过提供培训和晋升机会来激励成员积极参与；也可以定期召开反思会议来总结过去的经验教训。
第五阶段：解散阶段当团队完成了他们的任务并且没有新的任务需要完成时，团队就会进入解散阶段。
在这个阶段，领导者需要采取一些措施来确保团队成员能够顺利地离开，并且对整个团队的经历有所体验和收获。
比如说可以组织一些聚餐和活动来庆祝他们的成功；也可以提供必要的帮助和支持，以便成员们能够顺利地离开。
团队发展的5个阶段
团队发展的5个阶段
1、组建期（Forming）：团队成员对未来充满信心，士气高昂，但是没有很明确的目标，不知道应该干嘛，对于领导的依赖性比较大，这个时候领导要充分了解团队成员角色(能力优势性格潜力等等)，制定清晰的发展目标和员工技能培训计划等，采用指令型的领导风格，多指挥，少支持，频繁监督。
2、激荡期（Storming）：这个时候团队成员似乎明白了“理想与现实的差距”，工作屡屡受挫，士气低落，他们开始对领导的“领导能力”产生了怀疑和不满，也有一些员工在这个阶段选择离开。
在这个阶段，领导要把控全局，建立工作规范，鼓励大家参与决策，营造良好的团队氛围等，采用教练型领导风格，多指挥多支持，频繁监督。
3、规范期（Norming）：这个阶段团队已经做出了一定的成绩，大家开始重拾信心，也开始互相信任协助，也可能会出现派系和冲突。
领导可以在这个阶段建立良好的个人形象，尽可能多的授权和激励，注重团队良好沟通，降低破坏性冲突事件发生。
可采用支持型领导风格，少指挥，多支持，减少监督。
4、执行期（Performing）：这个阶段团队绩效达到峰值，团队成员士气空前高涨，他们彼此信任，充满信心，但是也会可能会骄傲自满，这个阶段的领导者要时刻关注更新工作方法与流程，帮助员工制定个人发展计划，注意优秀员工的留存，兑现承诺等。
管理者可才用授权型领导风格，少指挥，少支持，更少监督。
5、休整期（Adjourning）：这个阶段团队业绩下滑，发展受限，员工开始看不到自己的价值而选择离职，领导在这个阶段要多考虑团队的“何去何从”，如何进入到下一个生命周期的问题。
团队发展历程的总结
团队发展历程的总结团队发展历程是一个团队从成立到达到团队目标的过程，包括形成、风暴、规范和表现四个阶段。
在团队发展的过程中，团队成员通过合作和交流，逐渐建立起彼此间的信任和合作关系，共同克服各种困难和挑战，达到团队目标。
以下是关于团队发展历程的详细总结。
一、形成阶段：团队形成阶段是一个初创团队的起始阶段。
在这个阶段，团队成员通常还不熟悉彼此，相互之间存在一定的陌生感。
在这个阶段，团队成员需要通过相互介绍和交流，了解彼此的背景和经验，建立起初步的联系。
在团队形成阶段，团队领导者起着关键的作用，需要帮助团队成员明确团队目标和任务，并激发团队成员的积极性和参与度。
二、风暴阶段：团队风暴阶段是团队成员开始磨合关系和合作的关键阶段。
在这个阶段，团队成员之间可能会出现意见不合和冲突，各自的个性和观点可能会发生碰撞和冲突。
在这个阶段，团队领导者需要帮助团队成员解决冲突，促进团队成员之间的沟通和合作。
同时，团队成员也需要学会尊重和接纳别人的意见和观点，以达成共识和团队合作。
三、规范阶段：团队规范阶段是团队成员开始形成共同规范和价值观的阶段。
在这个阶段，团队成员逐渐建立起相互间的信任和尊重，形成共同的目标和期望。
在团队规范阶段，团队领导者需要帮助团队成员明确团队的工作和责任分配，并建立起相应的团队规范和流程。
同时，团队成员也需要学会相互协调和配合，以确保团队工作的顺利进行。
四、表现阶段：团队表现阶段是团队开始高效运作并取得成果的阶段。
在这个阶段，团队成员之间的合作和协调已经达到了良好的水平，团队目标也开始逐步实现。
在团队表现阶段，团队领导者需要持续激励团队成员的积极性和创造力，以保持团队的高效运作。
同时，团队成员也需要持续反思和改进团队的工作和过程，以提高团队的表现和成果。
总结而言，团队发展历程是一个艰难而又充满挑战的过程。
在这个过程中，团队成员需要逐步建立起相互间的信任和合作关系，不断解决问题和改进工作。
团队领导者起着重要作用，需要带领团队成员明确团队目标和任务，并激发他们的积极性和参与度。
团队发展曲线
团队发展曲线
《团队发展曲线》
在组织中，团队的发展是一个非常重要的过程。
团队发展曲线是指团队在形成、发展和解散过
程中所经历的各种阶段和变化。
通过了解团队发展曲线，领导者和团队成员可以更好地理解团
队发展的过程，从而更好地规划和管理团队发展。
团队发展曲线通常可以分为四个阶段：forming（形成阶段）、storming（磨合阶段）、norming（规范阶段）和 performing（执行阶段）。
在形成阶段，团队成员相互了解，建立关系，尝试适应新的环境和角色。
在磨合阶段，团队成员开始意识到彼此之间可能存在的冲突和分歧，团队的动力和目标可能会变得模糊不清。
在规范阶段，团队成员开始建立协作和信任关系，形
成明确的目标和规则。
最后，在执行阶段，团队成员可以高效地合作，达到最佳绩效。
对于领导者来说，了解团队发展曲线很重要。
在形成阶段，领导者可以通过为团队建立明确的
目标和规则来帮助团队快速进入规范和执行阶段。
在磨合阶段，领导者需要处理团队成员之间
的冲突，并促进团队成员之间的沟通和理解。
在规范和执行阶段，领导者需要提供支持和资源，帮助团队成员保持动力和目标导向，以及解决可能出现的问题。
团队发展曲线也对团队成员有一定的启发作用。
了解团队发展曲线可以帮助团队成员更好地理
解团队发展的过程和变化，从而更好地适应和应对各种情况。
总之，团队发展曲线是团队发展过程中的一个重要参考，通过了解和应用团队发展曲线，可以
更好地规划和管理团队，实现团队和个人的成功。
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B
2
高效工作团队中领导者的新角色
旧式领导者和新式领导者 旧式领导者需要控制他们为之负责
的整体过程。 新式领导者则在工作中给予员工更
STOP方法的四个部分：
状况
目的：运用头脑风暴法对问题进行分析。如 果不能确定问题的原因，先选择一个最可能的。
技巧：头脑风暴法。
目标：
目的：设想问题处理完以后的可能效果，把 它作为你的目标。
技巧：确立符合“SMART”标准的目标。
B
11
团队会议
选项
目的：收集能够清除问题的创造性方法。 技巧：头脑风暴法。
B
16
团队会议
时间：进行安排表 1、确定起止时间 2、设定明确的最后期限 3、约定在出现延误时开会讨论 4、制定备用应急计划。 过程检测：检测行动计划实施情况的办法。 1、使用选定的检测方法进行检测 2、牢不可破召开形势分析会 3、不仅检测过程，还要注意检测结果。
B
17
权力的七个基石： 职位权力 个人权力 专业权力 资源权力 奖励权力 强制权力 关系权力
B
5
团队会议
团队会议的职责分配：
会议长
会议长的任务是安排会议召开时间，拟定 议事日程，做好后勤工作。
执行主席
执行主席对会议的进行过程负责。执行主 席应经常思考下列问题：
每个人都参与讨论了吗？
B
8
团队会议
团队会议的准则： 共享主意和办法 倾听 妥协 担当责任
技巧：如何鼓励大家积极参与 直到所有会员都发表完各自意见之后才陈述自
己的观点。 对所有的发言都的解决策略
1、团队成员态度消极，不愿意参加会议。 2、不着边际：会议时间延续过长却没有拿出
一致同意(agreed upon)
确保整个团队都支持你所制定的目标。
可实现(reachable or realistic)
确保你的目标具有可行性，即不显得太难又不 过于容易。
时限(time-bound)
为你的目标制定一个进度表。
B
14
成本－－效用分析矩阵
高
高成本
低效用
理念
高成本 低效用
团队的发展
团队形成和发展的四个阶段 1、形成阶段 2、动荡阶段 3、标准化阶段 4、执行阶段
B
1
团队的发展
如何处理团队问题 1、何时加入董事会(不现实的期望问题) 2、我们能解雇谁？(不现实的愿望问题) 3、乌龟与兔子(工作风格差异的问题) 4、没有时间闲聊(只注重结果而忽视了过程的问题) 5、扔掉毛巾(一遇困难就放弃的问题) 6、这是管理者的错误(出现任何问题都责备管理人员
多的职责和权力。
B
3
高效工作团队中领导者的新角色
成功管理者的六职责 1、协调团队工作。领导者应学会协调团
队各项工作而不仅仅是下命令和监督。 2、就问题解决或者时机选择提出建议。 3、提供资源。 4、指导问题处理。 5、协助计划的实施。 6、提供正式和非正式的认可。
B
4
高效工作团队中领导者的新角色
解决方案或者就某一问题达成共识。
3、不合作成员。 4、会场过于冷清，很少有人发表意见。 5、缺乏信用：团队成员未按承诺完成任务。 6、团队成员对执行主席、会议长或管理者表
示愤慨。
7、迟到。
B
10
团队会议
会议中的问题处理方法
“STOP”(situation-target-options-plan)法
会议是否偏离了主题？
与会者的发言是否存在恶意攻击，能否做
到相互尊重？
B
6
团队会议
书记员
书记员的任务是将会议中提出的观点、建 议、问题等记录在传阅簿上或黑板上。
笔录员
笔录员记录讨论的过程和决策的结果。
建议：
尽可能经常地轮换角色。 角色分担。
B
7
团队会议
团队会议的指导方针 准备工作：会议之前 前奏：会议开始部分 会议进行阶段 后续：会议结束后
3、设立时间限制。 4、指定执行主席以控制进程。 5、把收集到的意见和办法归类。 6、确保大家理解了所有已提出的建议。 7、为收集到的意见和办法排定优先次序。
B
13
团队会议
符合SMART标准的目标：
具体(specific)
尽可能地具体化。
可衡量(measurable)
尽可能地用定量的方法表示。
理念
理念
理念 理念
低 低
低成本 低效用
理念
效用
B
理念 理念
低成本 低效用
高
15
团队会议
如何制定行动计划 行动计划包括三个要点和一个过程检测： 事件：行动 1、确定具体的行动目标 2、就行动计划的第一步达成一致意见 3、确定各个步骤的优先次序 人物：参与行动计划的人 1、每个团队成员都是行动的参与者 2、尽量把行动计划和日常工作计划联系起来 3、其他一些非本团队成员的参与者
计划
目的：根据各个方法在执行过程中的资源耗 费情况和所产生的效果确定最优方案，并依照 最优方案制定行动计划。
技巧：进行成本－－效用分析，编制行动计 划。
B
12
团队会议
头脑风暴法指导方针：
1、为你的头脑风暴选定主题，并保证每个人 都已经理解了该主题。
2、在开始讨论以前留出几分钟时间给大家思 考和整理思路。