公司战略管理知识点
企业战略管理知识点
企业战略管理知识点《企业战略管理知识点》企业战略管理是指企业在处理内外部环境的复杂性与不确定性时所采取的一系列决策和行动的过程。
它包括了企业总体目标的制定、战略规划的制定与执行以及战略评估与调整等环节。
本文将介绍一些关于企业战略管理的重要知识点。
1. 环境分析：企业战略管理的第一步是对外部环境和内部资源进行全面、系统的分析。
外部环境包括宏观环境和行业竞争环境，而内部资源主要包括组织结构、人员、技术和资金等。
通过环境分析，企业可以更好地了解市场机会和竞争威胁，从而为战略制定提供支持。
2. 定位与竞争优势：企业在竞争激烈的市场中，必须明确自己的定位和竞争优势。
定位是指企业在市场中所选择的目标客户群体和市场定位，而竞争优势则是指企业相对于竞争对手所拥有的独特的资源、技术或优势特点。
企业通过明确自己的定位和竞争优势，可以更好地满足客户需求并取得竞争优势。
3. 战略选择：在确定定位和竞争优势的基础上，企业需要选择适合自己的发展战略。
这包括市场扩张战略、产品差异化战略、成本领先战略等。
企业需要根据自身的资源和市场需求，选择最适合的战略，以实现长期的竞争优势和可持续的发展。
4. 战略执行：制定了战略之后，企业需要将其转化为具体的行动计划，并进行有效的执行。
战略执行涉及到组织架构的调整、人员培训、资源配置等方面，需要确保各个环节的协调与配合，以实现战略目标。
5. 战略评估与调整：战略评估和调整是企业战略管理过程中的一项重要环节。
通过对战略目标和执行情况进行评估，企业可以及时发现问题并进行必要的调整。
同时，企业也需要关注环境变化和竞争对手的动态，不断调整战略以适应市场的变化。
企业战略管理是企业长期发展的基石，它涉及到多个领域的知识和技能。
通过深入了解上述知识点，企业可以更好地制定和执行战略，提升竞争力，实现可持续的发展。
《公司战略与风险管理》-2024年CPA考试必背知识点
公司战略全部知识点总结一、战略与战略管理概述（一）战略创新的类型产品创新、流程创新、定位创新、范式创新。
（二）多维度探索战略创新1.创新的新颖程度：渐进式创新、突破式创新；2.创新的基础产品和产品家族；3.创新的层面：架构层面的创新和组件层面的创新；4.创新生命周期：流变阶段、过度阶段、成熟阶段。
（三）战略创新的情景——创新型组织的组成要素及特征1.共同使命、领导力和创新的意愿；2.合适的组织结构；3.关键个体；4.全员参与创新；5.有效的团队合作；6.创造性的氛围；7.跨越边界。
（四）创新管理的主要过程搜索阶段——选择阶段——实施阶段——获取阶段（五）创新管理的流程模型1.阶段——门模型：创新的每一阶段进行评估。
2.3M创新漏斗模型：头脑风暴，大量创新进行筛选。
3.集成产品开发（IPD）流程：强调市场和客户需求对于产品开发和创新的根本性作用，极大地提高产品开发与创新的效率和成功率。
（六）企业社会责任包括3个方面:①保证企业利益相关者的基本利益要求;②保护自然环境;③赞助和支持社会公益事业。
（七）战略决策与实施过程中处理冲突的5种行为模式对抗、规避、和解、协作、折中。
二、战略分析1.宏观环境分析：PEST2.产业环境分析：五力竞争模型、产品生命周期、成功关键因素分析。
3.竞争环境分析：竞争对手分析、战略群组分析。
4.资源与能力分析：（1）有形资源、无形资源、人力资源。
（2）钻石模型：生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业结构同业竞争企业战略。
（3）生产管理能力、研发能力、市场营销（市场决策、产品竞争、销售活动）、财务能力、组织管理能力。
（4）企业核心能力：价值型、独特性、可延展性、不可模仿性、动态性、整合性。
5.价值链分析（1）基础活动：内部后勤-生产活动-外部后勤-市场营销-服务。
（2）支持性活动：采购活动、技术能力、人力资源、基础设施。
6.业务组合分析-波士顿矩阵明星业务、问题业务、现金牛业务、瘦狗业务。
战略管理知识点
战略管理知识点在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理对于企业的生存和发展至关重要。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
一、战略管理的重要性战略管理就像是企业航行的指南针，它能够帮助企业明确方向，避免盲目发展。
一个好的战略能够使企业在复杂多变的市场环境中迅速做出反应，抓住机遇，应对挑战。
如果企业缺乏明确的战略，就如同在大海中失去方向的船只，随波逐流，很容易被市场淘汰。
同时，战略管理有助于企业合理配置资源。
资源是有限的，而企业的需求是多样的。
通过战略管理，企业可以根据战略目标的需要，有针对性地分配人力、物力、财力等资源，提高资源的利用效率，实现资源的最优配置。
再者，战略管理能够提升企业的竞争力。
在激烈的市场竞争中，企业只有制定出独特而有效的战略，才能在众多竞争对手中脱颖而出。
例如，苹果公司凭借其创新的产品战略和品牌战略，成为全球最具价值的公司之一。
二、战略管理的过程战略管理通常包括以下几个主要过程：1、战略分析这是战略管理的基础，包括对企业外部环境和内部条件的分析。
外部环境分析主要涉及宏观环境（政治、经济、社会、技术等）、行业环境（竞争对手、供应商、客户等）。
内部条件分析则侧重于企业的资源、能力、核心竞争力等方面。
通过全面深入的分析，企业能够了解自身的优势和劣势，以及面临的机会和威胁。
2、战略制定在战略分析的基础上，企业需要制定战略。
这包括公司层战略（如多元化战略、一体化战略）、业务层战略（如成本领先战略、差异化战略、集中化战略）和职能层战略（如市场营销战略、人力资源战略、财务战略等）。
战略的制定需要结合企业的使命、愿景和目标，同时要考虑到企业的资源和能力。
3、战略实施战略实施是将制定好的战略转化为实际行动的过程。
这需要企业在组织结构、人员配备、资源分配、文化建设等方面进行相应的调整和变革，以确保战略的顺利执行。
战略管理的知识点总结
战略管理的知识点总结导论战略管理是一个复杂而且多层次的管理领域，它涉及到整个组织的目标设定、资源配置、竞争优势的建立和保持等方面。
在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理变得尤为重要，组织需要通过合理的战略规划来保持自己的竞争优势并取得成功。
本文将会对战略管理的一些重要知识点进行总结，包括战略规划的概念、战略管理的发展历程、战略分析的工具、战略实施的方式、战略控制的方法等。
通过对这些知识点的深入理解，读者将能够更好地应用战略管理的理论知识来指导自己的实践工作。
一、战略规划的概念战略规划是指组织为了实现长期目标所进行的规划活动。
它包括对组织内外部环境的分析、对组织资源的评估、以及对未来发展方向的设定。
战略规划的主要目的是帮助组织确定未来的发展方向，并为此制定相应的行动计划。
在实际操作中，战略规划通常包括以下步骤：确定组织的使命和愿景、分析外部环境、评估内部资源、制定战略目标、选择适当的战略、以及制定实施计划。
二、战略管理的发展历程战略管理作为一个管理学科领域，已经有着悠久的发展历史。
在20世纪50年代，战略管理逐渐成为了管理学界的热门话题。
此后，一系列著名的管理学家陆续提出了许多关于战略管理的理论观点和模型。
例如，波特的五力模型、SWOT分析模型、价值链模型等，这些理论和模型在战略管理领域得到了广泛的应用。
战略管理的发展历程与商业环境的变化和管理理念的更新密切相关，它从最初所强调的竞争优势，逐渐演变为注重组织创新和可持续发展。
三、战略分析的工具战略分析是战略管理中的重要方法，它通过对外部环境和内部资源的分析，使组织能够更好地了解自己和市场，从而为未来的决策和规划提供数据支持。
战略分析通常使用的工具包括SWOT分析、五力分析、价值链分析、环境分析、资源分析等。
这些工具可以帮助组织了解市场的竞争态势和自身的实力，从而制定出更为有效的战略规划。
四、战略实施的方式战略实施是指将战略规划转化为具体的行动计划和实施方案的过程。
战略管理课程知识点总结
名词解释：1.愿景：是对企业未来可能的和人们所希望达到的状态、愿意看到的景象的一种设想，是对未来乐观而又充满希望的表述，企业愿景体现了企业的核心价值观，是企业为之奋斗的意愿，愿景为企业的发展提供了动力。
2.使命：是组织或个体基于其价值观，对社会和利益相关者应承担的责任，它揭示组织或个体存在的根本理由。
3.社会责任：是企业基于自身形象考虑而对社会利益相关者的友好回应。
是企业为改善利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。
4.价值链：企业的价值创造是通过一系列为生产最终产品或服务所进行的增加价值的活动来实现的，这些包括设计，生产，营销，交货等在内的一连串活动，同对产品起辅助作用的各种活动一起共同构成企业的价值链。
5.企业能力：指企业能够将其资源加以整合，已完成预期任务和目标的作用力6.低成本战略：通过比竞争对手更有效地开展内部价值链管理或改造企业的价值链省略或跨越一些高成本的价值链活动，成为行业中总成本领先的生产商，进而获取低成本竞争优势通过比竞争对手更有效地开展内部价值链管理或改造企业的价值链省略或跨越一些高成本的价值链活动，成为行业中总成本领先的生产商，进而获取低成本竞争优势7.差异化战略：在设计，质量，性能，服务，款式，研发，超值服务等诸多方面实现差别化，形成独特优势8.聚焦战略：聚焦于某一狭窄的小块市场，通过服务某一特定顾客群而赢得比较优势9.电子商务战略：是企业充分利用信息化技术和互联网提供的条件，以电子商务为手段，通过在价值链上增加价值，缩减成本，改进业务活动频率，创造商机以提高企业盈利能力和竞争能力。
10.互联网+：是指以互联网为主的一整套信息技术，包括移动互联网，云计算，大数据，物联网等在经济，社会生活各部门的扩散和应用过程。
11.SWOT分析：优势劣势机会威胁12.平衡积分卡：以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，以多维度平衡指标进行评价的一种业绩评价指标体系简答1.战略的构成要素①经营范围是企业从事生产经营活动的领域，反映了企业与外部环境相互作用的程度，也反映了企业计划与外部环境发生做的要求。
公司战略与风险管理知识点归纳
公司战略与风险管理知识点归纳一、公司战略管理：1.公司使命和愿景：公司使命是指公司存在的目的和价值观，而公司愿景是对公司未来的理想状态的描述。
明确和有效的使命和愿景有助于指导公司的战略制定和执行。
2.战略分析：战略分析是对公司内外环境进行系统性评估的过程，包括对行业竞争力、市场动态、技术创新等因素的分析，以便为战略制定提供基础。
3.战略选择：战略选择是在战略分析的基础上，从众多战略选项中选择最佳战略方向的过程。
它考虑了公司资源和能力、市场需求、竞争环境等因素。
4.战略实施：战略实施涉及到将制定好的战略转化为具体行动计划，并通过组织、人员、流程等资源，确保战略的有效执行。
5.战略评估和调整：战略评估和调整是在实施战略的过程中，对战略效果进行评估，并及时做出调整以适应变化的环境和市场需求。
二、风险管理：1.风险识别和评估：风险识别是指通过识别并记录潜在风险事件来评估风险的可能性和影响程度。
评估风险涉及到对风险的概率和影响进行定量或定性分析，以确定其优先级和应对措施。
2.风险应对策略：风险应对策略包括风险转移、风险减少、风险承担和风险规避等策略。
选择适当的风险应对策略可以最大程度地降低风险对企业的影响。
3.风险监控和控制：风险监控和控制是指对已经发生或可能发生的风险进行跟踪和控制的过程。
这包括监测风险事件的进展和影响，并采取相应的措施来减少风险的影响。
4.风险管理文化：风险管理文化是指公司内部对风险管理的重视程度和风险管理的价值观念。
建立良好的风险管理文化有助于全员参与风险管理，并使风险管理成为公司日常运营的一部分。
三、公司战略与风险管理的关系：公司战略与风险管理是相互关联的，战略制定和实施过程中必然伴随着风险。
公司应该在制定战略的同时，对潜在的风险进行识别和评估，以确保战略的可行性和可持续性。
同时，风险管理也需要考虑到公司的战略目标和发展方向，以便合理确定风险应对策略和措施。
通过有效的战略管理和风险管理，公司可以提高竞争优势，降低不确定性，实现可持续发展。
《公司战略与风险管理》的知识点归纳
《公司战略与风险管理》的知识点归纳公司战略与风险管理是管理学中一个重要的领域，它涉及到公司如何确定和实施战略，以及如何有效地管理与控制风险。
在当今竞争激烈的商业环境中，公司需要制定有效的战略来保持竞争优势，同时也需要进行风险管理来防范可能带来的风险和损失。
以下是《公司战略与风险管理》的一些知识点的归纳：1.公司战略的概念和特点：公司战略是一个组织长期目标和愿景的规划，是为了实现组织的长期利益而确定的方向和行动计划。
公司战略具有长远性、综合性、革新性、灵活性等特点。
通过制定合适的公司战略，公司可以在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现长期可持续发展。
2.公司战略的制定过程：公司战略的制定包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个阶段。
在战略分析阶段，公司需要对内外部环境进行全面分析，确定公司所处的位置和发展机遇和威胁；在战略制定阶段，公司需要确定其愿景和目标，并制定相应的战略计划；在战略实施阶段，公司需要将制定的战略转化为具体行动计划，并进行实施；在战略评估阶段，公司需要对战略执行效果进行评估和调整。
3.公司战略的类型：公司可以根据其发展需求和市场环境选择不同的战略类型，如成本领先战略、差异化战略、专注战略等。
成本领先战略是通过降低生产成本来提高企业竞争力；差异化战略是通过产品差异化来获得市场认可和高利润；专注战略是在特定领域或市场中专注发展，以获取竞争优势。
4.公司风险管理的概念和重要性：公司风险管理是为了识别、评估和应对可能威胁公司利益和目标实现的风险而制定的一系列措施和策略。
在不确定和动态的商业环境中，公司面临各种内部和外部的风险，如市场风险、信用风险、操作风险等。
有效的风险管理可以帮助公司降低风险、保护资产，同时提高公司的竞争力和长期盈利能力。
5.公司风险管理的原则和方法：公司在进行风险管理时可以遵循一些基本原则，如全面性原则、透明性原则、风险分散原则等。
在风险管理的方法上，常用的包括风险评估、风险监控、风险转移和风险应对等。
《企业战略管理知识重点总结5篇》
《企业战略管理知识重点总结5篇》第一篇：企业战略管理知识重点总结选择题知识点战略理解的关键字：目标、外部环境、资源和能力战略三个层次：职能战略how、竞争战略how、公司战略what、愿景why企业使命：一般涉及企业的总体目标，经营范围和界限，企业愿景是企业的未来蓝图。
战略目标：一定时期”一般超过一个现行的会计年度，如3-5年，指达到预期理想成果。
战略管理过程：战略分析（宏观环境、微观环境、行业）、战略制定（使命与愿景、目标与战略）、战略实施（制定策略、调整分配、建立制度）、战略控制（监测、控制）。
pest：政治法律、经济、社会文化、技术经济环境：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策政治法律环境：政治制度、国家政策、政局稳定、就业立法科技环境：社会科学技术水平、科技立法社会文化环境：人口、教育、价值观、道德观、生活方式、就业形势等行业集中度：曲线越陡越没优势（降价整合），曲线越稳越有优势（保持稳定）。
产品生命周期分析：费农提出产品更新换代（导入期、成长期、成熟期{销售最多}、衰退期），是市场寿命、经济寿命，不同阶段的产品，具有不同的竞争格局、增长空间和利润空间，不同阶段不同战略。
市场细分。
根据产品特征、市场区位特征、消费者特征将行业区分为若干子市场。
针对特定的子市场分析其吸引力。
细分的前提：消费者需求的差异三大基本细分变量。
产品种类、销售区域、消费者类别。
五力模型是波特提出的进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为高利润高风险；进入壁垒底行业利润高潜在进入者的威胁强一般进入壁垒：规模经济壁垒、品牌偏好和顾客忠诚度壁垒、资金需求壁垒、销售渠道壁垒、经验曲线（学习曲线）壁垒、资产专用壁垒、政策法规壁垒防御替代品的方法：辨别替代品、提高本行业产品的性价比、转移目标市场、进入替代品所在行业或与替代品结盟企业的资源可分为有形资源（财务资源、人力资源、组织资源）和无形资源（技术资源、商誉）两类。
战略管理知识点
战略管理知识点1.战略管理类型如下2.稳定型战略：是指在企业的内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
稳定战略的类型：1、无变化战略。
2、维持利润战略3、暂停战略4、谨慎实施战略特征：a) 企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的战略目标。
b) 企业在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增或递减。
C) 企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。
适用条件：1、外部环境----(1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时(2)当企业所在的产业技术相对成熟(3)消费者需求偏好变动较小时(4)对于处于行业或产品的成熟期的企业(5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定。
2、企业内部实力----(1)环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但前者应在更宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源。
(2)当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略，而将资源投入到发展较快的行业。
优点：1.企业经营风险相对较小；2.保持企业内部平衡；3.充分挖掘内部潜力；4.能避免发展过快而导致的弊端；5.能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展做好准备。
缺点：企业可能失去一些迅速发展的机会，长期实行稳定型战略往往容易使企业减弱风险意识。
3.防御战略：也称紧缩战略，是指企业以目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的一种经营战略。
是一种消极的发展战略。
一般而言，企业实施紧缩战略只是短期的，并不是一种失败战略，是企业规避风险的战略。
类型：转变战略撤退战略（放弃战略）清理战略特征：（1）对企业现有的产品和市场领域实行收缩，调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。
公司战略与风险管理知识点
公司战略与风险管理知识点在现代商业环境中，企业面临着许多挑战和风险。
为了保持竞争力和可持续发展，公司需要制定有效的战略和风险管理措施。
本文将探讨公司战略和风险管理的一些关键知识点。
一、公司战略公司战略是企业在实现其长期目标和愿景时所制定的行动计划。
它涉及到资源的配置、市场定位、竞争优势的建立等方面。
有效的公司战略可以帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
1. 定义愿景和目标：制定公司战略的第一步是明确企业的愿景和目标。
愿景是企业对未来的愿景，目标是确保企业在实现愿景时所必须达到的阶段性目标。
这些愿景和目标应该具体、可量化，以便用来衡量企业的进展和成功。
2. 环境分析：在制定公司战略时，必须考虑外部环境和内部资源。
外部环境包括市场竞争、法规政策、经济状况等因素，而内部资源则指企业拥有的人力、物力、财力等资源。
通过对环境的分析，企业可以确定适合自身发展的机会和挑战。
3. 竞争优势：竞争优势是公司战略的核心。
通过在产品、服务、价格、品牌等方面的差异化，企业可以建立竞争优势，并在市场上获得更多的市场份额。
竞争优势可以通过技术创新、质量控制、供应链管理等手段来实现。
二、风险管理风险管理是企业面临的各种风险进行识别、评估、应对和控制的过程。
有效的风险管理可以帮助企业减少潜在的损失和危机，并提高企业的稳定性和可持续性。
1. 风险识别：风险识别是风险管理的第一步。
企业应该对内外部环境进行全面的风险评估，包括市场风险、金融风险、操作风险等。
通过了解可能面临的风险，企业可以采取相应的措施来应对。
2. 风险评估：风险评估是判断风险发生概率和影响程度的过程。
通过建立风险评估模型和指标体系，企业可以确定哪些风险是最重要的，并对其进行优先处理。
3. 风险应对和控制：一旦风险被识别和评估，企业需要采取相应的措施来应对和控制风险。
这可能包括购买保险、制定紧急预案、改进内部控制等。
通过有效的风险应对和控制，企业可以降低损失风险，并提高业务的可靠性。
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公司战略管理知识点整理根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为确保目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实践，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略——设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动竞争优势(CA)——实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿战略柔性——公司用来应对不断变化的竞争环境所带来的各种需求和机遇的一系列能力愿景——描绘企业期望成为什么样子，从广义上讲，就是企业最终想实现什么【是使命的基础】使命——指明一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的顾客基本理论：竞争格局的特点——1.变化速度快2.通过合并和购买形成合作关系(M&As)3.此外，经济规模, 广告语段已经不像以前那么有效, 管理思维模式从“传统”向更加柔性和创新性转变4.——超级竞争竞争格局的两个主要推动力：经济全球化和技术进步超额利润的行业组织模型的战略逻辑:1.研究外部环境，尤其是行业环境2.选择超额利润潜力巨大的市场3.找出在此行业赚取超额利润所需的战略4.发展或购买实施战略所需的资产和技能1.找出公司资源，研究其较之竞争者而言的优势与劣势2.确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手3.确定公司的资源和能力能够在多大程度上增强其竞争优势4.定位于有吸引力的行业5.选择能使公司最大限度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略基本概念：行业——行业由一组生产非常接近、可以相互替代的产品的企业组成战略群组——一个行业业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企Array业，即执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
基本理论：环境的构成：总体环境，行业环境和竞争环境总体环境：经济、人口、政治/法律、技术、社会文化、全球化行业环境：新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品、竞争激烈程度宏观环境分析【宏观环境分析直接回答：目前最重要的环境因素有哪些？在未来的几年内最重要的环境因素有哪些？——对环境的判断影响企业的心态】1.经济因素可直接影响各种经营战略的潜在吸引力。
2.变革性的技术进步正在对企业产生巨大的影响；在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁。
技术的进步可以极大地影响到企业的产品、服务、市场、供应商、分销商、竞争者、用户、制造工艺、营销方法及竞争地位。
技术管理是战略管理家的关键责任之一，企业应当采取那些可以利用技术优势的战略，以便在市场竞争中取得持久的优势。
行业环境【分析的目的：一是弄清行业中成功的关键因素和产业特征；二是确定行业面临或将要面临的机会和威胁并确定产业吸引力；三是弄清竞争对手的实力及其发展变化可能给企业带来的机会和威胁。
】战略群组——明确直接对手【与企业存在竞争关系的未必是直接竞争对手。
战略集团分析就是要明确直接竞争对手，回答：●直接竞争对手是谁竞争对手可能会在哪些方面采取对策●企业的战略生存空间在哪里●如何在不同的战略群组中转移●流动障碍有哪些】竞争对手的分析目的【通过明确直接对手了解自身优势】●了解竞争对手可能采取的战略行动及其实质和成功的希望；●各对手对其他公司的战略行动可能作出的反应；●对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应。
1.新进入者威胁；分享市场份额；争夺资源2.供方议价能力：影响产品的成本3.买方议价能力：影响行业的利润率：一是影响产品的价格；二是产品或服务质量的要求影响成本4.替代品威胁：取决于替代品的获利能力（吸引力）一是限制行业产品的价格；二是影响产品的销售量；三是加剧行业内的竞争【威胁程度：取决于用户的替代效益和用户的替代偏好】5.现有竞争对手之间竞争的激烈程度：最关键的力量基本概念：资源——广义上来说，资源涵盖了一个系列个人、社会和组织现象。
有形资源，指那些可见的，能够量化的资产。
【4类：财务资源、组织~、实物~、技术~】无形资源，指那些深深根植于企业历史之中长期积累下来的资产。
【3类：人力~、创新~、声誉~】核心竞争力——企业获取、整合资源并形成企业竞争优势的能力。
具体而言，它是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策，生产制造、市场营销、组织管理的相互作用，获取企业所必须的各种资源，并进行有效整合，以开发企业的独特产品和市场营销手段的能力，是企业在发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系，这种体系是企业保持持续竞争优势的源泉1.有价值的能力2.稀有的能力3.难以模仿的能力4.不可替代的能力基本理论：内部环境分析的重要性所谓企业内部环境是指企业内部影响企业发展的各种要素的总和。
1 在新的竞争格局中，企业的竞争优势更多地来自企业内部国际上众多的成功企业有着共同的特征，即企业以及企业的资源、潜能，相对于复杂多变的环境而言更具稳定性，企业拥有的独特资源和配置资源的能力以及这二者的结合是企业获取持续竞争优势的源泉。
因此，认清企业的资源和潜能，为企业长期战略规划的制定提供了可能。
2 通过企业内部资源和潜能的分析，掌握企业竞争优势的来龙去脉。
企业的竞争优势是蕴涵在企业内部，不易觉察。
企业的内部分析就是要弄清企业的竞争优势来自哪里，进而在战略管理中既要增强竞争优势，又要发挥竞争优势，促使企业获得稳定的利润和持续的成长。
核心竞争力（可持续竞争优势）的特征1.用户价值性。
核心竞争力特别有助于实现用户看重的价值，只有那些能为顾客提供根本性效用的技能才称得上是核心竞争力2.异质性。
3.扩展性。
4.价值可变性。
企业能力理论的主要观点：认为：与企业外部环境相比，企业内部条件对于企业的竞争优势更具决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积累是企业获得超额收益和保持竞争优势的关键。
其主要内容有：1.企业本质上是一个能力的集合体，是企业通过对多种知识的长期学习与积累形成的，它与企业的初始投入、追加投入、企业经历、员工特性、组织结构和企业文化等紧密相关，因而能力的形成有着明显的路径依赖性，即使拥有相同资源的企业也不会形成相同的核心竞争力。
这些能力决定企业能否有效协调、运用各种资源。
2.能力是企业分析的基本单元。
一方面企业是多种能力的组合，而核心竞争力是最关键的；另一方面，企业间的效率差别从根本上来说是来自于能力的差别，企业能力能更好地解释在同一行业中，为什么有的企业能够在较长的时间内获得超额收益，而有的企业则不能。
3.企业核心竞争力是企业保持持续竞争优势的源泉。
核心竞争力是企业的“技能源”，通过其延展和发散，将其能量不断地扩散到企业经营的各领域（环节）和最终产品上，从而使企业在保持对环境的良好适应性下，为顾客源源不断地提供高用户价值的产品。
4.积累、保持、运用核心竞争力是企业长期根本性战略。
企业在市场竞争与发展中可以采取多种战略，但核心竞争力的培育与运用则是最根本的，这一战略是其它战略得以成功实施的基础。
核心竞争力的作用1.为企业提供和环境变化相适应的能力。
2.提高企业整合多种资源的能力。
3.为企业提供持续的租金，从而成为企业持续竞争优势的源泉。
基本概念：客户响应时间——是指产品递送到顾客手中或服务完成所需要的时间。
战略承诺——指企业对某一特定经营方式的承诺，即发展出一系列的资源和能力慢周期市场——主要是指这样一类市场，在该市场中企业的竞争优势无法被模仿，因为模仿通常需要较长时间且代价高昂。
快周期市场——在该市场中对于企业的竞争优势起作用的能力不能免于被模仿，而模仿通常是迅速且不昂贵的。
基本理论：竞争优势的构成要素效率、品质、创新和顾客响应效率使企业能降低成本，卓越的品质使企业能收取较高的价格并降低成本，卓越的顾客响应能使企业定价更高，而卓越的创新同样也能带来高价格和低成本。
结合这四种要素，可创造出低成本或差异化的优势，为企业带来超额利润企业竞争优势保持的决定因素1 模仿壁垒：阻止竞争者复制独特竞争力的因素——决定模仿速度【资源模仿、能力模仿】2 竞争对手的能力。
【竞争对手能否成功快速模仿竞争优势的主要决定因素是竞争者此前的战略承诺。
】吸收能力：企业识别、评估、吸收和运用新知识的能力1 专注于竞争优势的基本构成要素2 建立持续改善和学习的机制3 跟踪行业最佳水平与标杆企业4 克服惰性竞争性对抗模型解析（竞争性行为的驱动力，先行者的动机，反击的可能性）快周期市场和慢周期市场的特点与竞争的关键慢：——竞争优势可持续企业的竞争性行动：力求保护、维持和扩大竞争优势。
快：——竞争优势不可持续市场不稳定，创新是企业发展的引擎基本概念：业务层战略——公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命和行动。
成本领先战略差异化战略——指集成的一系列行动，以对顾客来说很重要的方式向他们提供不同的产品或服务（以可接受成本）聚焦战略——通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某特定的竞争性细分市场的需求。
基本理论：业务层战略的目的：与其竞争对手的定位之间形成差异☐与众不同地采取行动☐采取与众不同地行动各业务层战略的含义低成本战略：强调以很低的单位成本为价格敏感用户生产标准化的产品。
竞争优势: 成本领先者获得第其他竞争者更高的利润竞争范围: 宽差异化战略：旨在为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务。
竞争优势: 差异化竞争范围: 宽集成的一系列行动，一对顾客来说很重要的方式向他们提供不同的产品或服务（可以接受的成本）目标顾客认定的产品价值顾客化产品–在特征上尽可能的差异化聚焦成本领先战略：从特定部分市场成本行为的差异中获取利润。
竞争优势: 低成本；竞争范围: 窄行业划分聚焦差异化战略：从特定部分市场客户的特殊需求中获取利润。
细分市场的差异的存在，意味着这部分市场没有从在广泛范围内竞争的厂商那里得到优质服务。
竞争优势: 差异化；竞争范围: 窄行业划分⏹【集中战略的选择取决于细分市场的需求特征，取决于买方的价值链和企业价值链优势。
风险：竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上，使原来的聚焦战略不再聚焦】整体成本/差异化：【低价、差异化产品】高效地生产差异化的产品☐效率: 低成本的来源差异化: 独特价值的来源☐同时关注于创造两种竞争优势: 成本和差异化竞争优势与可能的风险成本领先战略的优势☐与现有竞争对手的竞争: 竞争对手很难在价格上与其竞争☐买方议价能力(顾客)☐供应商的议价能力☐潜在进入者☐替代产品差异化：优势与现有竞争对手的竞争【顾客是差异化产品的忠实购买者买方的议价能力(顾客)【忠实度和产品成反相关: 顾客对某一产品的忠实度上升，对价格上涨的敏感度就降低供应商的议价能力【提供高质量的原材料驱动公司的成本上升；成本转嫁给消费者潜在进入者【大量的进入壁垒（如上）要求大量的资源投入替代产品【顾客的忠诚可以有效抵御替代产品风险：1、差异化超过顾客需求2、对于顾客来说无价值的差异化3、不断体验可能降低顾客对差异化特征价值的评价基本概念：相关约束型多样化相关联系型多元化非相关多元化——通过两种财务经济的方式来创造价值【财务经济，是指，借助公司内部或外部的投资，进行财务资源的优化配置以实现成本节约基本理论：公司层战略的主要类型多元化层次判断多元化的原因动机：刺激公司实施多元化的因素既有来自外部环境的，也有来自公司内部的。