电力企业绩效管理论文3篇

电力企业绩效管理论文3篇

第一篇

1电力企业绩效监测模式创新

绩效监测主要用于测量服务进展及改变状况的过程，绩效监测有助于

科学评量一个组织输送价值及追求突破的程度。在目前发展的情势下，电

力企业需要将绩效管理监测与目标管理工作相融合。电力企业管理绩效评

估主要用于管理组织的能力及绩效，这就需要将企业的绩效目标与人、事

等相挂钩，即将焦点置于个别管理者及员工的目标管理系统，将另一个焦

点置于方案和组织的绩效监测系统。目标管理能够有效提高机构的运作效

率并强调服务的作用，目标管理目标有两种，即策略性目标与操作性目标，前者在于发展新理念及长期的规划，以激发创造力与创新力；后者则是倾

向具体且可测量的目标。电力企业的目标管理系统与绩效监测系统存在差异，主要表现在以下四点：

（1）目标管理系统的焦点在个别管理者及员工绩效上，是较多个人

化的过程，而绩效监测系统的焦点在方案或组织单位的绩效上，是一个与

组织整体密切相关的过程；

（2）在管理架构方面，目标管理系统与人事系统相关，而绩效监测

则与策略、方案、作业管理的执行相关；

（3）在参与目标设定方面，目标管理需要双方面做好协商工作，全

员一起参与督导，而绩效监测系统的目标是由高层管理层制定的；

（4）在监测方向方面，目标管理系统比较重视方案的组合与变化，

而绩效监测系统则将监测方向放在持续方案、服务输送及作业上。由此可见，目标管理与绩效监测属于两种不同的管理途径，其绩效管理内涵并不

完全互斥，因此要能够将两者融合起来。绩效主要表示达成预定目标的程度，因而绩效管理的目的是将过程量化为易见结果，最常见的管理工具有目标管理与关键绩效指标。

2推行信息化的绩效管理模式

2.1信息化的绩效管理模式的必要性

2.2信息化的绩效管理模式的优点

3完善电力企业员工绩效考核程序

绩效考核程序主要包括三个步骤：绩效考核主体的确定、绩效考核指标的构建及绩效考核指标权重的确定，并在此基础上构建绩效考核分析体系：

（1）绩效考核主体的确定直接影响整个考核过程，这就要求绩效考核者做到以下几点：考核对象必须要一视同仁；明确考核主体；绩效考核者需要掌握熟练的考核技术及相关经验；绩效考核者需要与考核主体保持充分的沟通，以便考核程序的进行；

（2）在绩效考核指标的设计过程中，需要充分考虑企业的实际情况来设定科学的指标，这样能够保证指标既符合企业实际，又满足理论指导的要求。针对不同的测量指标需要使用不同的指定方式，例如可以使用自上而下式或自下而上式，也可以结合两种方式。一般来说，员工的意见对于指标的确定有着重要影响，参考员工意见有助于将员工的个人目标与企业的战略目标相结合；

（3）绩效考核权重是对每个指标重要程度的评价，是一个定量化的计算过程，但是在确定过程中也要与企业实际情况相融合。

4结语

综上所述，电力企业要提高绩效管理水平，就必须结合本企业的实际

情况，对绩效管理模式加强研究，采用科学有效的管理手段，创新管理方式，在企业中开展绩效文化宣传活动，将企业的经营管理理念融入日常管

理活动，以先进的思想作为指导，提高企业的实用绩效执行力，建立自我

激励机制及约束机制，以此来调动员工的积极性与主动性，以促进电力企

业与员工的共同发展。

第二篇

一、当前电力企业绩效考核存在问题

1.绩效考核指标设置不合理

当前，电力企业实行的绩效考核标准都是一些行业共性指标，很少涉

及到考核的核心关键指标。绩效考核为追求表面的“三公”原则，指标设

置时单纯考虑行业与企业之间的公共区域，忽视了部门的特殊性与岗位的

专业性，最终导致不能对每个岗位进行有效界定。在实际工作中，同一部

门（班组）的员工可能存在不同的岗位或同岗位而不同分工、不同职能和

不同工作内容的现象。若绩效考核指标还是锁定在员工之间共性的主动性、责任心、奉献精神、人际关系等因素上时，考评就失去了绩效管理的目的

与意义。因此，这样的绩效考核不仅没有有效调动员工的积极性、提高企

业的效率，反而人为地增加了企业成本、阻碍了企业发展。

2.绩效考核标准缺乏量化

在工作中普遍存在工作职责划分宏观模糊，但每个员工又从事着不同

性质与内容的工作，导致有些企业在绩效考核体系设计标准时出现不清晰、不具体、难以准确量化的现象。一方面表现为绩效考核缺乏明确的目标导

向。此时，员工不知道企业会认可员工什么样的工作行为，工作努力的方

向不明确，对绩效管理抱着可有可无的态度。因此，造成不少企业在考核

中出现一个普遍的现象只能是“走过场”。另一方面表现为考核部门和考

核标准的制定者未做好前期的具体规划和实际调研，导致最终考核标准具

有较强的主观性，缺乏科学依据。在此基础上产生的考核结果是不易被员

工接受的。

3.考核者凭主观意识主导考核结果

考核者对定性考核指标具有较大的主观随意性。由于电力企业作为国

家垄断行业，在一定的程度上具有较强的经济优势，员工之间关系错综复杂，考核者出于敏感的员工关系等因素的考虑就会造成评价结果失真。比如，级为照顾下属面子和感情而不愿意得罪人；下级出于对自身利益的考

虑而对上级给予较高的评价；同级之间的互评可能会存在极高和极低的情况，或存在个别被考核者因其“特殊性”无视考核的现象，导致最终的绩

效考核结果不能如实反映实际状况，绩效考核工作一直停留在表面。

4.绩效考核结果被置之不理

大多数电力企业的基层单位从事绩效管理工作并非出于自愿，而只是

为了完成和应付上级部门或领导交代的任务。在考核时走走过场，对得到

的考核结果基层电力企业也没有采取后续工作。忽视对绩效考核结果的运

用实际就是对前期绩效考核的否定。企业人力资源管理是一个有机统一的

整体，绩效管理的结果也需要同人力资源的其他模块有效地结合，如绩效

薪酬、员工培训及职位晋升等。奖惩的力度不具有吸引力，考核优秀者达

不到自己预期的优秀期望，绩效考核不合格的员工又缺乏有效地制约措施，从而导致员工对绩效考核失去兴趣，无法接受考核结结果，最终无法达到

绩效考核的初衷。