osterwalder 的九要素模型概念
Osterwalder参考模型视角下众筹商业模式分析
图 3 众筹融资产业链图
众筹网站、项目发起人、项目资助人以及 其他关注者，均有很强的基于获取关注或 者兴趣的动力，对网站内容进行微博关注 与推广。二是软文推广。软文推广具有性 价比高、转载率较高、持久性强、更具公 信力等优势。众筹网站往往将成功项目、企 业动态、创始人动态等进行软文包装，从 而吸引更多用户的关注。三是 ＳＮＳ 网站推 广，口碑传播。社交平台通常拥有庞大的 用户群，且用户群基本都是由好友组成的 关系网，粘性强，活跃度高，以同学、亲 友为基础的社交圈，形成了一个巨大的口 碑营销平台，信息的传播速度快，可信度 高。众筹网站借助链接、日志、照片、视 频等话题信息，很容易以低成本甚至零成 本形成强大的传播效应。四是 Ｎ Ｇ Ｏ 组织、 会议推广。为了更精准得接触到众多中小 创业者从而获取更多优质项目，众筹网站 往往会积极参与线下的创业服务组织、投 资会议或互联网会议等，借助这些组织或 会议进行推广。
图 1 众筹在 go og le 搜索中的搜索热度变化图
《中文核心期刊要目总览》贸易经济类核心期刊 ９７
企业管理 Business Management
项目，所有款项都会被悉数退回。同时，众 筹融资网站一般会对项目进行严格的审核 和把关，这使得众多不具备专业知识能力 的投资人的风险得到降低。同时，由于回 报通常以未来产品的形式，因此众筹网站 上的最新最前沿的各种商品也满足了众多 项目资助者的消费需求。因此，众筹网站 的价值主张可以归纳为：为数量众多的项 目发起者和项目资助者提供低门槛、低成 本的投融资平台。
前这一模式正处于起步摸索阶段，国内目 模式的快速发展并日益受到关注，如图 １ 务：对于项目发起者来说，这是一个低门
前研究亦刚刚起步，因此本文从众筹商业 所示。
商业模式创新九要素是什么
商业模式创新九要素是什么价值主张(ValuePropoition)：即公司通过其产品和效劳所能向消费者提供的价值。
价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
消费者目标群体(TargetCutomerSegment)：即公司所瞄准的消费者群体。
这些群体具有某些共性，从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。
定义消费者群体的过程也被称为市场划分(MarketSegmentation)。
分销渠道(DitributionChannel)：即公司用来接触消费者的各种途径。
阐述公司如何开拓市场。
它涉及到公司的市场和分销策略。
价值配置(ValueConfiguration)：即资源和活动的配置。
核心能力(CoreCapabilitie)：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
合作伙伴网络(PartnerNetwork)：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。
本钱结构(CotStructure)：即所使用的工具和方法的货币描述。
收入模型(RevenueModel)：即公司通过各种收入流(RevenueFlow)来创造财富的途径。
商业模式创新的特点1、商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。
商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。
因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户需求考虑如何有效满足它，这点明显不同于许多技术创新。
用一种技术可能有多种用途，技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。
商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面因素，与技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。
2、商业模式创新表现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化。
它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。
商业模式创新往往伴随产品、工艺或者组织的创新，反之，那么未必足以构成商业模式创新。
公司战略与风险管理(第2版)第1章——战略与战略管理
二、以产业结构分析为基础的竞争战略理论
➢ 核心思想： 1.企业的盈利能力取决于其选择的竞争战略； 2.产业结构永远是建立竞争战略的基础; 3.五力模型是有效的分析工具。
二、以产业结构分析为基础的竞争战略理论
➢ 不足之处 仍缺乏对企业内在条件差异的考虑,它无法解释为什么在 没有吸引力的产业中仍有盈利水平很高的企业等问题,实 际上,同一产业企业间的利润差异并不比产业间的差异小。
第１章
战略与战略管理
本章学习目标
1.描述战略管理的发展过程 2.定义战略、战略管理和战略管理过程 3.了解商业模式的内涵及构成要素 4.描述使命、愿景和目标,讨论其价值 5.解释战略变革为何受到阻碍以及如何克服这些阻碍
第一章 战略与战略管理
第一节 战略管理的兴起与发展 第二节 公司战略的基本概念 第三节 公司战略管理
(1962)
源分配。
迈克尔·波特《竞争战略》 战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结
(1980)
合物。强调公司战略的重要属性——计划性、全局性和长期性。
亨利·明茨伯格The strategy concept: five power for strategy(1987)
战略是计划、模式、定位、愿景或期望、计谋,是一系列或整套决 策或行动方式,这套方式包括刻意安排的(即计划性)战略和任何临 时出现的(即非计划性)战略。强调战略的应变性、竞争性和风险 性。
公司目的 公司宗旨 经营哲学
公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。组织按其存 在理由可以分为两大类:营利组织和非营利组织。以营利为目的而成立 的组织,其首要目的是为其所有者带来经济价值。
公司宗旨阐述公司长期的战略意向,具体内容是说明公司目前和未来所 从事的经营业务范围。公司的业务范围应包括企业的产品(或服务)、 顾客对象、市场和技术等几个方面。公司宗旨反映企业的定位。
企业商业模式案例分析
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现金流可以被观察
麦当劳为什么要特许加盟而不自营？
据麦当劳官方资料，目前全球3.2万家餐厅中，75%是特许经营，而 在中国市场麦当劳餐厅接近1100家，仅6家为特许经营餐厅。 麦当劳与肯德基1996年前后就曾开出800万元经营一家快餐店的条 件，2010年的条件是200万元。
到2010年5月，麦当劳在中国门店数量为1100家左右，而它 的劲敌肯德基却拥有2900多家门店，而近两年来保持低调的 德克士全国门店也突破了千家。
2006年就创新问题对IBM在全球765个公司和部门经理的调查表明 ，他们中已有近1/3把商业模式创新放在最优先的地位。而且相对 于那些更看重传统的创新，如下图中右图所示，相对于产品或工 艺创新者来说，他们在过去5年中经营利润增长率表现比竞争对手 更为出色
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商业模式创新的五大方向
现金流可以被观察。 价值能显著地被叠加。 需求能爆发性增长。 成本能破坏性降低。 竞争优势能系统锁定。
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沃尔玛与家乐福
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C商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新 商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新
商业模式
管理模式
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商业生态系统
詹姆士·穆尔(James F.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》
所谓的商业生态系统（Business Ecosystem） ，就是由组织和个人所 组成的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供 应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间 构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量 和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。
1化妆品行业成功的秘诀有两个快速推出的产品投入高额的营销费用而功能性不是最重要的内容2市场中化妆品主要针对的高端用户低端用户没有被满足3企业在资金和研发上没有优势无法再市场中直接参与竞争定位优化松泽化妆品有限公司企业决定产品入手开始企业商业模式的变革采取模仿的方式快速推出产品以最少研发的投入获得外观和使用感与知名品牌相近的产品产品经理每月游走欧洲时尚市场购买知名化妆品推出新产品拿到企业研发部进行逆向开发一个月内保证类似产品上市开拓中低端市场产品如儿童市场黑人市场产品建立市场中低端产品的销售渠道去掉所有的专柜在沃尔玛超市社区超市进行销售为大型化妆品厂进行低端产品的代工实现规模化生产进一步降低成通过以产品核心的商业模式变革企业获得了快速发展到2004年成为全球第二大彩妆生产商年销售收入8亿美元业务系统企业达成定位所需要的业务环节各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容
基于九要素模型的OFO小黄车商业模式研究
基于九要素模型的OFO小黄车商业模式研究作者：董中发来源：《现代商贸工业》2019年第11期摘要：共享单车作为新时代的四大发明，为国人出行提供了极大的便利。
OFO小黄车作为共享单车领域的开创者和领骑者在为用户随时随地提供出行便利的同时也一直饱受争议。
近来，OFO各地办事处人走楼空，用户退押金难等问题再次将OFO推上了舆论的风口浪尖。
结合Osterwalder的商业模式九要素，分别从价值主张、核心资源、重要合作、关键业务、客户关系、目标客户、渠道通路、成本结构以及收入来源九个方面对OFO 目前的发展困境进行了研究并对应的给出了建议。
关键词：OFO; 共享单车;商业模式;问题;建议中图分类号：F27 文献标识码：Adoi：10.19311/ki.1672-3198.2019.11.0360 引言随着共享单车领域的风云变幻，目前我国共享单车领域大致形成了OFO、摩拜和哈罗单车三足鼎立的局面。
伴随着行业巨头群雄逐鹿的激烈竞争，不少共享单车企业纷纷倒地。
据相关数据显示，从2016年至2018年，有超过70家的共享单车创业企业进入市场，其中活下来的只有三五家。
作为共享单车领域的原创者和领骑者OFO近来也在经历着其发展史上最为艰难的时期。
OFO目前的发展困境源于其商业模式尚未成熟且存在弊端。
本文利用国际社会普遍认可的Osterwalder 九要素商业模型作为理论基础和分析工具，结合目前OFO的发展困境，探讨其商业模式存在的弊端以及改进的办法，旨在为OFO以及其他单车企业提出建议，保证企业持续稳定发展。
1 商业模式九要素Osterwalder教授将商业模式的组成要素分为产品、基础设施管理、客户和财务四个模块。
每一模块又由分支要素构成。
产品部分指的就是企业的价值主张;基础设施管理模块包括核心资源、重要合作以及关键业务;客户模块包括客户关系、目标客户以及渠道通路;财务模块分为成本结构和收入来源。
价值主张指的是企业为客户所提供的产品和服务用以满足顾客的需求;核心资源指的是企业维系生产运营所不可或缺的要素;重要合作指的是企业的合作伙伴;关键业务是企业确保其商业模式运行所进行的最重要的行动;客户关系是企业与特定细分市场客户群体建立的关系;目标客户是企业产品与服务的最终消费者;渠道通路是企业用以传递价值主张的沟通、分销和销售渠道，企业通过渠道通路寻找目标客户并确立关系;成本结构指的是企业商业模式运转过程中的成本支出;收入来源则是指企业从顾客那里得到的收入。
费德勒模型的核心要素解析
费德勒模型的核心要素解析费德勒模型是一种经济学中的分析框架，用来解释市场中各个参与者的行为和市场经济的运行机制。
它由经济学家雷诺·费德勒于20世纪40年代提出，并且在后来的研究中得到广泛应用和发展。
费德勒模型的核心要素包括需求、供给、价格、市场均衡和效率。
在本文中，我将详细分析这些要素，并分享我对这个模型的观点和理解。
首先，需求是费德勒模型的核心之一。
需求代表了消费者愿意购买某种商品或服务的意愿和能力。
需求的决定因素包括价格、个人收入、个人偏好和其他相关因素。
例如，当价格下降时，消费者更愿意购买这种商品或服务，需求增加；而当价格上升时，消费者购买力减弱，需求减少。
我认为需求是市场经济中最重要的因素之一，它直接影响着市场中商品和服务的供给和价格。
其次，供给是费德勒模型的另一个核心要素。
供给代表了生产者愿意提供某种商品或服务的数量和价格。
供给的决定因素包括生产成本、生产技术、生产能力和市场竞争等。
例如，当生产成本上升时，生产者可能减少供给数量，导致价格上升；而当生产成本下降时，生产者可能增加供给数量，导致价格下降。
我认为供给在市场经济中起着至关重要的作用，它决定了商品和服务的可获得性和价格水平。
价格是费德勒模型中的一个重要要素，它是需求和供给的平衡点。
价格的决定取决于市场中的需求和供给关系。
当需求超过供给时，价格上升；而当供给超过需求时，价格下降。
在市场均衡状态下，需求和供给达到平衡，价格达到最优水平。
我认为价格反映了市场中的供需关系，是市场经济中资源配置和分配的重要指导。
市场均衡是费德勒模型的一个关键要素，它指的是需求和供给达到平衡的状态。
在市场均衡状态下，市场清除，并且没有过剩或短缺现象。
市场均衡的实现依赖于价格机制的作用和市场参与者的行为。
我认为市场均衡是市场经济运行的基础，它通过自发的交易和竞争机制实现了资源的最优配置和效率。
效率是费德勒模型中的最后一个核心要素，它指的是市场所实现的资源配置和分配的最佳状态。
建筑业企业商业模式结构要素研究
建筑业企业商业模式结构要素研究尤完【摘要】在分析商业模式多元要素理论的基础上,提出了商业模式结构要素的YW 模型,讨论了包含企业定位、业务系统、资源能力、供应链、财务结构、盈利模式在内的建筑业企业商业模式的结构要素形态,为研究建筑业企业商业模式创新提供了一个分析构架.【期刊名称】《北京建筑工程学院学报》【年(卷),期】2016(032)002【总页数】7页(P74-80)【关键词】建筑业;商业模式;结构要素【作者】尤完【作者单位】北京建筑大学经济与管理工程学院,北京 100044【正文语种】中文【中图分类】F270.7;F293.3商业模式的概念可以简单表述为整合企业内外部资源要素，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行体系，持续实现客户价值和利润目标最大化的整体解决方案.在经济新常态背景下，建筑业企业商业模式创新对于加快转变发展方式和转型升级的作用至关重要，而建筑业企业商业模式结构要素模型则是建立商业模式创新路径分析构架的逻辑基础.企业的商业模式至少要满足两个必要条件：一是必须由各种要素组成的整体结构；二是要素之间必须有内在有机联系，共同作用[1].对此，国内外学者们的研究结论是一致的.但是，商业模式的整体结构由多少要素构成，则有着见仁见智的不同见解，按照构建商业模式要素的数量分别进行讨论.Itami和Nishino认为，商业模式由经营系统和盈利模式两个要素构成.经营系统负责提供产品和服务，即创造和传递价值，这是商业模式的实质性内容.盈利模式表达了企业通过各种方式营造差异化的战略意图并实现收益目标[2].Applegate认为商业模式的框架包括概念、能力和价值三个要素.其中，概念是界定市场机遇、产品和服务、商业竞争的战略选择；能力是通过人员和组织关系建立运作和管理模型；价值是对利益相关者的回报[3].Amit和Zott研究了电子商业模式的构成，给出的三个要素是内容、结构和交易管理.其中，内容是指商品和信息的交换；结构是指利益者相关的联系；交易控制是指对产品、信息和资源之间的控制[4].Henning Kagermann提出了一个三维立体模式，即客户价值主张、资源和能力、盈利方式.其中，客户价值主张是企业向顾客提供产品或服务所要完成的任务；资源和能力是支持客户价值主张和盈利模式的具体经营方式；盈利方式是企业实现经济价值的过程[5].张敬伟、王迎军通过分析“价值三角形” 框架提出了市场定位、经营系统、盈利模式的商业模式三维度结构[6].Gary Hamel将商业模式的要素分为核心战略、战略资源、客户界面和价值网络四个组成部分.其中，核心战略是指产品或市场范围、经营宗旨和差异化状态；战略资源是指核心流程、核心竞争力和战略资产；客户界面包括回应处理与支持、信息与洞察力、联系动态和定价结构；价值网络是指企业与关系伙伴、供应商之间的联盟[7].加里·哈默尔还对这四种要素设计了配置方式、顾客利益、企业边界三种不同的连接.Osterwalder等提出了组成电子商业模式的四个要素，即企业产品和服务、伙伴合作网络、客户关系、资金和财务[8].根据Scott M.Shafe的研究，商业模式的要素构成为战略选择、价值网络、价值创造、价值获得四大类.战略选择的首要任务是明确企业自身定位；价值网络要求企业重视其产业链整体的发展壮大；价值创造在于企业通过业务流程生产目标顾客所需要的产品；价值获得是企业实现定位的最直接体现[9].原磊认为，商业模式是企业整合内部经济逻辑、运营结构和战略方向等变量的概念性工具，并通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现的设计，为利益相关者创造价值[10].Christensen等强调商业模式的构成包含四方面的主要内容：客户价值主张、盈利模式、关键资源、关键流程.客户价值主张是为客户创造价值的方法，关键资源是企业创造价值的基础，关键流程是企业利用关键资源的过程，上述活动形成企业的盈利模式[11].Jonas和Thomas认为，商业模式由战略、组织结构、交易过程、价值链和核心竞争力这五个要素组成[12].栗学思概括出商业模式的五个要素是目标客户的价值需求、产品或服务的价值载体、销售和沟通的价值传递、业务运作的价值创造、战略控制活动的价值保护[13].唐东方等认为，一个完整的商业模式应由商业结构、运行方式、利润模式、共有价值和资源能力五大要素组成[14].陈春花认为，应当重新认识商业模式的构成要素，并且构建了以价值主张、成本模型、盈利模型、供应链、核心能力延展为要素的商业模式[15].Chesbrough和Rosenbaum通过对35个企业案例的分析，凝练出商业模式的六个组成要素：价值主张、目标市场、内部价值链结构、成本结构与利润模式、价值网络、竞争战略[16].朱武祥、魏炜指出，商业模式本质上就是利益相关者的交易结构.构成商业模式的六个要素分别是企业定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由资金流结构和企业价值[17].Zhenya Lindgardt 和Martin Reeves 等认为，在商业模式构架的价值定位和业务模式两个组成中，价值定位由目标细分市场、提供产品或服务、收入模式构成，业务模式由价值链、成本模式、组织构成[18].Linder和Cantrell研究认为，商业模式的构成要素由定价模型、收入模式、渠道模式、商业过程模式、由网络加强的商业关系、组织类型、价值主张七个方面组成[19].Petrovic 等基于对电子商务的思考，提出了商业模式的七个要素是价值模式、资源模式、生产模式、顾客关系模式、收入模式、资本模式、市场模式[20]. Afuah和Tucci针对电子行业商业模式，提出的八个构成要素是：顾客价值、范围、价格、收益来源、相关活动、执行、能力和持续性.这些要素不仅可以利用在网络企业，而且也可以广泛地应用在传统的商业模式中[21].Weill和Vitale结合电子商务的特点，给出的商业模式包括战略目标、价值主张、收入来源、成功要素、渠道、核心能力、顾客细分、IT基础设施八个要素[22].Osterwalder基于各种概念的共同内涵，提出了九要素模型.这些要素包括：1)价值主张：即企业通过产品和服务向顾客提供的价值；2)消费者目标群体：即公司所面向的具有某些共性消费者群体；3)分销渠道：即企业用来接触客户的各种途径；4)客户关系：即企业与客户者群体之间建立的关系；5)价值配置：即资源和活动的配置；6)核心能力：即企业建立竞争优势和实现发展目标的能力；7)合作伙伴网络：即企业与利益相关者之间为创造和实现价值而形成的合作关系网络；8)成本结构:即所使用的工具和方法的货币描述；9)收入模型：即企业通过各种收入获取利润的方式[23].李华提出的商业模式九要素包括：1)定位；2)盈利模式；3)关键资源能力；4)经营模式；5)业务系统；6)营销模式；7)融资模式；8)利益分配模式；9)自由资金流结构[24].Jonas Hedman等提出了一个内容比较庞杂的商业模式构架，包括十个要素：顾客、竞争者、供给品、活动和组织、资源、产品投入和要素的供给、纵向的过程要素、各期间的商业模式动态、认知和文化限制[25].由于学者们对商业模式认知程度、研究视角和侧重点的不同，使得商业模式构成要素的排列和组合既反映出一定程度的差异性，同时也呈现出共同性的集合点.从两要素论与三要素论的比较来看，三要素论是两要素论的扩展.在三要素论的各学者观点中，Applegate提出的概念、能力和价值三要素是与产品定位、经营系统、盈利模式相对应的.Amit和Zott的内容、结构和交易的控制三要素实质上也是反映了近似的内容.Henning Kagermann定义的由客户价值主张、资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式与张敬伟、王迎军提出的市场定位、经营系统、盈利模式三维度结构是三要素论中最具有典型意义的.因此，综合以上分析，三要素论的核心思想是商业模式的构成要素是价值主张、经营系统、盈利模式.在四要素论中，Gary Hamel的核心战略、战略资源、客户界面和价值网络四个组成部分与原磊的价值主张、价值网络、价值维护和价值实现四个方面以及根据Scott M.Shafe的战略选择、价值网络、价值创造、价值获得的共性在于强调价值主张、价值网络、价值获得.Christensen提出的商业模式构成包含价值主张、盈利模式、关键资源、关键流程.如果把关键资源、关键流程理解为价值网络的一种分解，把价值获得理解为盈利模式的一部分，则这几位学者的观点在本质上也是一致的.如果把经营系统分解为关键资源和关键流程，则四要素论是由三要素论分解而成.在Jonas和Thomas的五要素论中，组织结构、交易过程属于业务系统的范畴.五要素论与四要素论相比，在认同价值主张、盈利模式、经营系统的基础上，更加重视核心能力和成本模型.在六要素论中，Chesbrough 和Rosenbaum以及Zhenya Lindgardt 和Martin Reeves分别提出的六要素，基本上保持了五要素论的合理内核，但都有各自的要素扩展.在Chesbrough 和Rosenbaum的六要素中，价值主张和目标市场属于企业定位的范畴.在Zhenya Lindgardt 和Martin Reeves的六要素中，组织结构、提供产品或服务属于业务系统的范畴.六要素论中最具有代表性的是朱武祥、魏炜提出的商业模式体系要素，但从体系要素设计者对“企业价值”的内容解释来看，“企业价值”应当是商业模式运行的结果在投资人角度的评价，而不应当是商业模式本身的构成要素.在七要素论中，Linder和Cantrell的商业模式构成要素是在五个要素的基础上增加了渠道模式、组织类型，这可以解释为是对“经营系统”或“业务模式”的分解.而在Petrovic的七要素中，价值模式和市场模式属于企业定位的范畴.对于Afuah和Tucci以及Weill 和Vitale提出的八要素结构，也是在认同五个要素或者六个要素的基础上，对其中的个别构成要素进行了进一步的展开和细分化.Afuah和Tucci的八要素中，相关活动和执行属于业务系统，价格和收入来源属于盈利模式，顾客价值和范围属于企业定位的范畴.九要素和十要素论，实质上也是从企业定位、业务系统或者成本结构等要素中分解出更多的、更小内涵的要素.在Osterwalder的九要素模型中，价值主张和消费者目标群体属于企业定位的范畴，分销渠道和客户关系属于业务系统的范畴.对于李华的九要素可以简化为五个要素.Jonas Hedman的十要素之间的离散度较大，不具有讨论意义.上述所讨论的23个文献中对商业模式组成要素的文字表述是不尽相同的，但基本上是围绕着实现价值内涵而构建的价值创造体系以及与之相关的价值网络所组成.通过对各位学者所提出的多元构成要素中的单个要素进行简单的频次统计，聚焦那些使用频率程度高的要素，则基于各位学者共同认知的集合，可以提供构建商业模式结构要素的基础依据.根据从两要素到九要素(不考虑十要素)所列出的文献数量可以计算出，学者们在定义中所涉及的要素总数为120个，其中，在9个文献的定义中，有16个要素在内涵上有重复.如果不考虑要素重复，则要素总数为104个.借助于聚类分析的原理，将含义相近的要素进行合并归类，例如，将价值主张、顾客价值、产品定位、市场定位等归类为企业定位，将组织结构、业务流程、分销渠道等归类为业务系统，等等，最终合并归类为11类要素.这样就形成了表1中所示的商业模式结构要素以及每一个要素的频数分布及所占比例统计数据.从表1的数据可以看出，频次和百分数排在前六位的要素是企业定位、业务系统、盈利模式、供应链、财务结构、资源能力，并且，这六个要素频次的累计百分比也很高：含要素重复时，排序在前六位的要素所占比例为108/120=90%；不含要素重复时，排序在前六位的要素所占比例为92/104=88.46%.由此来看，学者们对商业模式结构要素的认同具有高度的一致性.根据国民经济行业分类(GB/T 4754—2011)的界定，建筑业是专门从事土木工程、房屋建设和设备安装、建筑装修装饰工作的生产部门.建筑业企业既具有工商业企业市场竞争的一般规定性，又具有建筑业生产方式和运行规律的特殊性.一般性映射出建筑业企业商业模式结构要素的普遍意义，特殊性体现出建筑业企业商业模式要素形态的行业特征.根据上述对商业模式多元要素聚类集合研究的结论，提出以企业定位、业务系统、资源能力、供应链、财务结构、盈利模式这六个要素构建建筑业企业商业模式的要素结构，称之为“商业模式YW模型”，其要素结构构成关系如图1所示.YW模型涵盖了对商业模式构成要素研究者们的主要思想，能够用以描述一个企业完整的商业模式体系，符合“多要素整体及相互联系”的必要条件.YW模型也是进行建筑业企业商业模式创新研究的基本分析构架.在YW模型中，每一个要素都有其基本内涵.企业定位(Enterprise Positioning)要解决的基本问题是企业的存在对于顾客有什么意义，企业的价值主张和价值内涵体现在哪些方面.业务系统(Business System)企业的业务系统是指一个企业把自己的产品或服务提供出来，并推向市场、取得最大化收益的系统.资源能力(Resource Capability)通常是指企业业务系统运行所需要的人财物等关键资源能力.资源能力既可能是物质性的，例如企业的高技术含量的关键设备，也可以是非物质性的，例如企业的人力资源、特殊的工艺技术以及科学的管理制度.供应链(Supply Chain)是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业或产品，通过对信息流，物流，资金流的最优化管理，从采购原材料开始，加工中间产品以及最终产品，最后把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连接成一个整体的功能网链.财务结构(Financial Structure)是指企业全部资产是如何筹资取得的，也就是企业全部资产和全部负债项目的构成及它们之间的比例关系，与企业财务结构密切相关的是资金结构、资金流、融资模式.盈利模式(Profit Model)要解决企业自身如何获取收入、支付成本从而形成利润的问题.建筑业既是传统产业也是与时俱进的产业，建筑业在国民经济中的支柱产业、民生产业、基础产业的功能作用以及规制政策，对建筑业企业商业模式的结构要素形态产生一定程度的影响.对于建筑业企业而言，企业定位要素处于核心地位，企业定位决定了其他要素形态的选择，特别是在建筑业企业选择商业模式的创新路径时，企业定位依然是首要的决定性因素.在产业链定位上，由于建筑业产业链条相对较长，企业可以选择的空间较大，但是，一旦选择了在产业链条上的某一个环节点进行定位，则企业所应提供的产品或服务、所必须明确表达的价值主张也就随之而确定无疑地落点在这个环节的功能要求上.由于建筑业企业的主营业务通常表现为“建筑承包服务”业务，并且，“服务能力”可以用来衡量和区分不同类型的建筑业企业，进而言之，基于不同的“服务能力”就有不同的“企业定位”.在2001年建设部颁布的《建筑业企业资质标准》中，将建筑业企业资质划分为施工总承包资质、专业承包资质、劳务作业分包资质三个序列，并期望通过资质标准的实施，构建“金字塔”型的建筑业企业组织结构.施工总承包资质、专业承包资质按照工程性质和技术特点分别划分为若干资质类别，各个资质类别按照规定的条件划分为若干资质等级，每个资质等级的企业可以承担既定范围内的工程承包业务.2014年，建设部对该标准进行了较大调整，但三个序列的基本构架没有本质上的变化.因此，在资质管理制度前提下，施工总承包型、专业承包型、劳务分包型就成为建筑业企业构建商业模式时企业定位的基本选项，见图2所示.随着建筑业深化改革和建筑企业战略发展的需要，工程总承包型、工程项目管理服务型、产业发展商、城市运营商等也成为企业定位的重要取向.当建筑业企业确立了三个序列中的某一具体的资质定位后，就必须根据定位能力和目标的要求，建立经营管理活动的业务运行系统.一般而言，建筑业企业的业务运行系统包括以下基本体系：一是企业组织管理体系，二是市场营销体系，三是工程项目管理体系，四是职业健康安全管理体系，五是风险管控体系.如果把每一个基本体系进一步细分，还有计划管理体系、薪酬管理体系、标准化管理体系、CIS管理体系等等.企业组织管理体系是要解决在企业定位目标下应当建立什么样的组织构架、工作流程、岗位设置与职责等问题.市场营销体系要做的工作包括市场调研、信息跟踪、投标报价、合同管理等内容.按ISO21500—2012标准的要求，工程项目管理体系涉及项目全寿命期10个领域的管理内容，是施工企业生产管理体系的实现形式.职业健康安全管理体系在主体内容上理应是属于工程项目管理体系的范畴，但由于安全生产在建筑施工行业的突出重要位置，故将其列出作为一个单独的体系.风险管控体系是从企业决策、经营活动、财务与资金等角度为保障企业运行的稳健和安全设立的控制体系.当建筑企业建立了业务运行系统后，为了确保每一个系统都能够高效率运转，企业必须为业务系统的各个体系配置关键的资源.就专门人才资源而言，企业至少应当培育三类人才队伍，即职业化的项目经理队伍，专业化的技术人才队伍，技能化的操作工人队伍.企业通过专门人才队伍开展业务活动的影响力和渠道，形成有利于激发企业活力、提高企业实力的关系网络.企业通过自我知识积累或者引进消化吸收形成具有核心能力的施工技术、专利、工法，对于一些特殊领域的专业工程的施工，建筑企业配备必要的关键设备是“服务能力”的一种体现.建筑业需要消耗国民经济各部门大量的物质产品，仅房屋建筑所需要的建筑材料就有76大类、2 500多个规格、1 800多个品种.同时，建筑产品的生产过程具有“按图施工、来料加工”的特点，许多工程项目的建设地点分布在偏僻的地区.因此，建立“建筑供应链”是建筑业企业确保满足客户需求和价值目标实现的重要因素，也是建筑业企业商业模式竞争力的充分反映.对于经营规模较大的建筑业企业，建立以“集中采购”为主要功能的供应链网络，能够大幅度降低采购成本；对于经营规模较小的建筑业企业，建立稳定的物资供应关系网络有利于提高管理效率.由于在建筑业企业内部，工程项目部是最基本的施工生产组织单元，建筑供应链管理通常会延伸到施工现场的物料仓库储备管理、物料的发放与回收管理等环节.由于建筑业企业的服务型特点，企业注册资本金规模较小，此外，企业在从事承包业务活动过程中，先行垫付资金的情形也较多.因此，建筑业企业的流动资金相对比较紧缺.建立一个既能满足企业正常运营活动所需要的资金流供给，又有较高资金使用效率并使企业效益最大化的财务结构是建筑业企业商业模式的基本功能.建筑业企业选择什么样的融资模式是与企业承接工程项目的类型密切相关的.在通常承接一般性的施工业务情况下，建筑业企业的融资模式以债务性融资为主要形式，也就是通过银行或非银行金融机构贷款或发行债券等方式融入资金.债务性融资具有短期性、可逆性、负担性、流通性的特点，由此可见，建筑业企业对银行的依赖程度很高，财务费用较大，负债率较高.股权融资能够为建筑业企业打开资本市场直接融资的通道，项目融资正日益成为建筑业企业追逐的融资方式.对于建筑业企业的盈利模式，由企业定位所确定的企业在产业链上的位置和企业所能提供的价值内涵，这就基本上限定了企业利润点的分布和利润率的性质.当企业以建筑承包服务作为主营业务时，收入来源在于工程款收入，工程款收入数额取决两个方面，一是施工合同中双方确认的额度，二是工程项目履约过程中的变更索赔累计形成的额度.成本结构与工程实体本身的组成结构有关，降低成本获取更多收益的路径，一是工程施工过程的精益化成本管理，二是通过创新手段减少人工费、材料费、机械使用费、管理费等各类成本资源的支出数量，或者进行成本资源要素的替代，从而降低成本.建筑业企业盈利模式原理见图3所示.通过以上对建筑业企业商业模式结构要素形态的分析，可以用图4来表示YW模型的结构要素形态关系.1)建筑业企业商业模式结构要素由企业定位、业务系统、资源能力、供应链、财务结构、盈利模式6个要素构成.2)建筑业企业商业模式结构要素形态反映出建筑业企业商业模式一般性与特殊性的融合.3)商业模式YW模型能够为研究和推动商业模式创新寻求可行的突破途径.。
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osterwalder 的九要素模型概念
# 由Alex Osterwalder 的九要素模型
Alex Osterwalder 是一位知名的商业模式创新者，他曾研发出九要素模型，为那些寻求创新和变革方向的公司提供了有效而便利的指导框架。
九要素模型通过与客户交互来帮助企业聚焦其需求，分析潜在的市场机会，以及打造出最佳的产品策略，以此来帮助企业提高其市场竞争力。
九要素模型中，主要有九个核心元素：
1. 客户细分：梳理出客户特征，聚焦到最有价值的客户群体，以做深入研究；
2. 价值宣言：明确企业表达出希望为客户提供什么样的价值；
3. 产品和服务：梳理客户需求，了解市场期望，重新定义产品及其服务；
4. 关键活动：明确企业如何将原材料转化为有价值的产品；
5. 合作伙伴：找到与企业有联系的合作伙伴，不断改善自身服务；
6. 销售和营销渠道：确定可行的销售渠道，提升企业的宣传效果；
7. 成本结构：明确实现企业价值观念和主要服务的成本；
8. 资源：企业需从外部对接资源，支持产品与服务的创新；
9. 收益细节：定义每一个产品与服务的收益说明，有助于企业管理新模式的实施和发展。
Alex Osterwalder 的九要素模型为企业提供了一个完整的商业战略架构，可以为企业实现持续的发展提供有力的支撑。
它是一种全新的体系，可以帮助企业持续提高自身的效率，更好地服务客户，实现良性循环，成就商业上的成功。