麦肯锡：“UP OR OUT”的用人之道
麦肯锡公司的用人之道
麦肯锡公司的用人之道提起咨询公司，人们第一想到的便是麦肯锡。
现在麦肯锡公司的年营业额达30亿美元，这关于一个只有6000多人而不生产物质性产品的公司来说是专门不容易达到的。
麦肯锡的财宝之源确实是高素养的人才。
要领导者，而不是追随者在聘请咨询人员时，麦肯锡更加注重个人的素养，而不是专业或者其他某些方面的东西。
这些素养包括：1．杰出的摸索和解决问题的能力。
这些能力差不多上是在工作中学习到的，因此多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务体会，甚至是某一领域的专家。
2．要有良好的同各层次人士沟通、交往的能力，只有如此才能面对不同行业、不同文化背景的客户。
3．要有创新精神。
麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，职员要有自己的思想，善于同意新事物，并敢于实践，迎接挑战。
4．要有远大的志向和坚强的毅力。
咨询顾问的工作专门辛劳，平均一周有三天是在出差，每天工作时刻都在10小时以上，没有坚强的进取精神是专门胜任的。
顾问做得好，董事也得听。
麦肯锡公司是个国际性的公司，但同时也是一家私营性质的“合伙公司”，内部治理沿用合伙人制，“合伙人”即公司董事。
目前麦肯锡公司在全球有800多名董事，公司的所有权和治理权完全把握在他们手里。
董事由全球选举产生，所有的董事在加入公司时都曾担任过一般咨询人员。
2000年6月，麦肯锡公司从中国内地选拔了名董事，他们是张曦轲先生和吴亦兵先生。
尽管采纳合伙人制，但麦肯锡内部没有什么等级观念。
假如一个咨询顾问在某一行业做得专门好，董事就得听他的。
公司职员的工资也是全球统一的，并能够享受期权股份。
这种专门的所有权制度确保了公司运作过程中的独立性和客观性，这确实是说，公司只对客户和公司自己负责。
董事干不行，一样被请走麦肯锡的成功，更重要的是，严格奉行“不进则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。
即使升到董事也不意味着不再变化，董事也会被考核。
公司几乎所有的高级董事和董事差不多上通过了6-7年的严格培训和锤炼后，从咨询人员中精心选择出来的，成为董事的几率大约是5-6人中有一个可能会升为董事。
麦肯锡眼中的“领导力”
麦肯锡眼中的“领导力”全文长度：4400字阅读时间：12分钟这是猫爷战略的第24篇原创文章猫爷今天还是想讲一讲麦肯锡，因为它身上有很多值得中国企业家去学习和思考的理念和方法。
如果说麦肯锡是一座知识的金矿，应该不会有人持反对意见。
今天会侧重从人力资源的角度去看麦肯锡的智慧。
01麦肯锡的人才战略谈起麦肯锡，大家第一反应想到的就是“人才”。
确实，麦肯锡是一家人才密集型的公司。
毕竟他售卖的“产品”就是咨询服务。
这都是需要很多高智商大脑碰在一起才诞生的。
全球几乎所有500强企业，还有像哈佛商学院，乃至各国政府，都会聘请麦肯锡人来给他们出谋划策。
但最佩服麦肯锡的还有一个原因，那就是：几乎所有从麦肯锡“毕业”的人，都会降落到世界各地的顶级企业里面做高管。
这个比例之高，真的吓死人。
说麦肯锡是职业经理人的黄埔军校一点也不过分。
为什么麦肯锡人可以成为各个领域的领导者呢？这跟麦肯锡的人才战略非常有关系。
他们从招聘的那一刻开始，就专注于招募Global leader，也就是全球化领导者。
以及进了公司之后他们的培训体系，也是非常的注重领导力的培养。
可以说，领导力就是麦肯锡人才的核心。
那么，究竟麦肯锡人眼里，什么是领导力呢？他们是如何定义领导力，如何识别一个人有没有领导力，以及如何培养和强化一个人的领导力的呢？今天这篇文章就是为你回答这一系列的问题。
02传统观念的领导力观点都是不破不立的。
在介绍麦肯锡对领导力的观点和看法之前，让我们先破除目前被人们所广泛接受的几个观点：（1）一个团队只需要一个人有领导力？（2）领导力是凡事亲力亲为？（3）领导力是协调和谐关系？（4）领导力是一种头衔？（1）一个团队只需要一个人有领导力？先说第一个观点。
这也是很多人脑海里的想法。
他们认为，一山不容二虎，一个团队只需要有一个人有领导力就行了。
假如有领导力的人太多，就像一艘船有多个船长，这艘船会充满吵架和杂音而迷失了前进方向。
事实上并非如此。
我们之所以认为他们会吵架，是因为预先假设了每个船长都是一个固执己见的人。
麦肯锡法则
麦肯锡法则麦肯锡法则(2007-10-25 03:46:12)标签：知识/探索1926年，james o .mckinsey 以自己的名字命名创立麦肯锡咨询公司。
1、不在压力中爆发，就在压力中死亡.——注重压力面试人才筛选法则2、方法比知识更重要——“授人以鱼，不如授人以渔”的人才培训法则3、不愿当将军的士兵不是好士兵——“up or out”人才晋升法则4、热情比能力更重要——注重工作士气的用人法则5、一滴水只有方进大海中才会永不干涸——“团队至上”的团队管理法则6、寻找关键驱动因素——直指问题核心的高效工作法则7、善于寻找自己的师傅——不去重新发明轮子的善用资源法则8、20%的时间获取80%的成效——80/20高效工作法则9、简洁就是高效——每天制定一个图表的计划管理法则10、纵向到底，横向到边——相互独立。
完全穷尽的MECE法则（mutually exclusive.collectively exhaustive 读作me—sce）11、球要一个垒一个垒打——一次解决一件事的简单工作法则12、莫让枝节遮蔽了主干——善于关注大画面的目标管理法则13、细节决定成败——关于外出清单的琐事管理法则14、避其锐气，攻其情归——注重攻心为上的考伦波策略15、倾听大于指导——注重倾听客户的走访法则16、先摘好摘的果子——注重循序渐进的简单先行法则17、撞击思想才能产生创造性风暴——决策为先的头脑风暴法则18、快速有效地表达自己的意图——注重迅速沟通的电梯测验法则19、发挥逻辑分析的强大力量——注重逻辑树分析法的问题思考法则20、以事实来办实事——讲求以事实为基础的管理法则。
老板必读的人才法则
老板必读的人才法则老板必读的25条人才法则1、把人摆在第一位“人是我们最重要的资产”这句话很多企业人士都说过，有时只是用来耍耍嘴皮的话题，有时也确实有人相信，但是没有人把它当作企业活动的核心、卜配时间的依据。
F不是说大部份企业都忽略了‘、人”，但是“把爹一位”有其特殊涵意，意思是要“把关于一事情都做对”，绝非随便说说而已。
2、要执着对所有事物要做到炉火纯青，最重要的一点就是要专注(或者投注时间)、如果你希望能主控这场人才竞赛，你得采取的第一步骤便是：把人才置于所有议题之上。
全力追求人才，为人才而疯狂。
你若不能为了人才而疯狂，你就不够重视它。
真正重视人的老板，即使他缺乏温暖人心的特质，但他却会为了吸引人才而痴狂。
3、追求极致，不找庸才填空缺如果你是不知有悔的人才鉴赏家，你绝对不将就接受次等的人才。
你宁可让某个职务空在那——同时逼其他人加倍努力——而不会轻易找个庸才填补空缺”。
想到才华，你也许想到老虎伍兹。
但我碰巧想到，这这个创意密集的时代，才华其实是一种无所不在概念。
因此“‘追求卓越”其实就是在企一业组织的每一个角落，“追求卓越的才华”。
4、淘汰其余的人职业美式足球里。
当一名新的总教练获得任命，原球队十几名助理教练当中，会被他留下的，不会超过两名。
他有一套新的哲学，为球队的表现带来一股新气象，为了成功，他需要新的人才。
这一切都很理所当然，但是换成企业，我们就不这么觉得了。
然而在一个竞争不仅与以往不同，也更为残酷的世界里，只有最好的才够好。
换句话说，不进步的就要淘汰。
当新的老板上任，试图修正企业文化，是否意味着原来的旧人全都得走路?当然不是，但空降部队所进入的公司往往有不良积习，例如让年资或“谁是谁的朋友”这类关系来决定升迁。
所以领导者仍然应该有挑选“助理教练”的自主权。
5、注意无形的事物谈到才华，你要寻找的是什么?我慢慢相信，测试领导能力成熟度最大的考验，是一个人有没有能力应付“无形事物”，看破“只有数字最重要”的假象。
麦肯基用人的标准读后感
麦肯基用人的标准读后感读后感：《麦肯锡用人标准》引发的思考读完《麦肯锡用人标准》后，我深感其背后的理念与方法的独到之处。
麦肯锡作为全球顶级的咨询公司，其成功离不开它独特的人才选拔和培养机制。
这本书从多个角度为我们揭示了麦肯锡用人的奥秘。
首先，麦肯锡强调的是人的能力与潜力。
在麦肯锡看来，一个人的学历、经验固然重要，但更重要的是他是否具备解决问题的能力和持续学习的潜力。
这种以能力和潜力为导向的用人标准，使得麦肯锡能够吸引并培养出大量优秀的人才。
其次，麦肯锡注重的是团队协作而非个人英雄主义。
在麦肯锡，一个人的成功往往取决于他所在的团队。
因此，麦肯锡在选拔人才时，非常注重候选人的团队合作精神和沟通能力。
这种注重团队协作的用人标准，使得麦肯锡的团队能够更加高效地解决问题，为客户提供更优质的服务。
此外，麦肯锡还非常注重人才的培养和发展。
在麦肯锡，员工不仅能够接触到各种各样的项目和客户，还能够得到公司提供的各种培训和支持。
这种以人才发展为导向的用人标准，使得麦肯锡的员工能够不断提升自己的能力和价值，从而为公司创造更大的价值。
在书中，我还注意到了一个有趣的话题：智慧和聪明。
作者认为，智慧和聪明是两个不同的概念。
聪明是指天资高、记忆和理解力强等，而智慧则要求有洞见、技能和才智。
在日常生活中，我们很容易混淆这两者之间的差异，但事实上，小聪明成就不了大事业。
人人都希望自己越来越聪明，但更高的境界是拥有智慧。
这也是人生不断求索的最大的意义所在。
读完这本书后，我深感麦肯锡用人标准的独特之处和其背后的深刻含义。
同时，我也对自己未来的发展有了更清晰的认识和规划。
我希望能够不断提升自己的能力和潜力，成为一个既有聪明才智又有智慧的人。
同时，我也希望能够更加注重团队协作和人才培养，为自己所在的团队和公司创造更大的价值。
麦肯锡的选才用人之道.docx
麦肯锡的选才用人之道头顶“全球最牛、最成功咨询公司"光环的麦肯锡公司的员工的平均在职年数仅为3〜5年。
他们离职后，也通常会被称为麦肯锡的“毕业生”，在这些人中，独立门户成立公司或在世界“500强”等大型企事业公司担当CEO者大有人在。
据有关数据统计，在全球年销售额超过100亿美元的公司中，有200多位现任CEO来源于麦肯锡的“毕业生"。
麦肯锡被“福布斯"杂志评为“CEO黄埔军校”，这些顶级公司的CEO都离不开麦肯锡对他们领导力的培育。
麦肯锡的选才之道麦肯锡的一位合伙人曾说，对麦肯锡来说，人才是其唯一的，也是最重要的资产。
因此，麦肯锡选拔人才除了要求有一定的专业技能外，还特别看重员工在下列4个方面的素养。
1 .具有分析与解决问题的能力。
在招聘时，案例是麦肯锡必备的武器，麦肯锡通常在每一轮面试中，都会选择许多案例对应聘者进行考察。
但值得留意的是，这些商业案例大多没有标准答案，这样做看重的往往是应聘者是否具备解决问题的好思路和好方法。
比如，曾有这样一个让人摸不着头脑的题目：“美国全国一共有多少座加油站？”处理这个题目，可能要从美国拥有汽车的数量入手，但汽车的数量又与美国的家庭、人口等因素有关。
因此，应聘者能否得出加油站的详细数量并不重要，重要的是考查应聘者得出这个数字的分析和思索方法。
2.具有与人良好的沟通、交际能力。
对麦肯锡来说，“客户至上"是其一贯的宗旨。
因此，每一个麦肯锡的咨询顾问，都会经常与客户打交道，也就是为客户服务。
假如员工不具备良好的沟通、交际能力，那么也就不能胜任麦肯锡的工作。
3.具有一定的领导力或领导力的潜力。
麦肯锡公司具有独特的合伙人制度，也就是说，一个特别勤奋而且业绩优秀的员工，往往经过6〜7年的时间就可以做到麦肯锡的董事，即合伙人。
因此，麦肯锡期望招聘的员工具有领导意识以及领导能力，而不是一个简洁的追随者。
4.具有团队精神。
在麦肯锡，任何咨询人员都可以访问公司内部的学问管理系统，了解、学习这些专业学问与信息，并使用麦肯锡全球系统的学问库。
麦肯锡资料汇编
麦肯锡资料汇编目录麦肯锡之道 (3)麦肯锡咨询公司是怎样为企业服务的 (8)麦肯锡走下神坛 (12)麦肯锡怎么啦 (22)打败麦肯锡 (23)麦肯锡的择才标准：聪明、苦干、有野心 (31)麦肯锡公司的用人之道 (33)麦肯锡的故事 (34)麦肯锡的历史 (37)麦肯锡工作理念的亮点 (41)国际知名咨询公司在中国的咨询障碍与原因 (43)麦肯锡的方法和意识 (56)麦肯锡7S模型与HRM (58)麦肯锡用人五大原则注重个人素质 (59)麦肯锡公司的用人之道 (60)解读麦肯锡的核心竞争力 (61)麦肯锡思考企业问题的方法 (66)麦肯锡--独特的人才激励机制 (71)用演示说话-----麦肯锡方法 (77)麦肯锡:中国物流业发展报告(2001) (78)制胜的商业计划分析—麦肯锡七步分析法 (87)麦肯锡在北大的招聘宣讲 (90)麦肯锡之道在市场激烈竞争的形势下，一些著名企业已认识到委托有实力、有信誉的咨询公司为其进行咨询服务的必要性。
目前中国需要多种咨询顾问来提供包括战略、组织、经营、信息、市场研究等方面的咨询服务。
每个咨询公司都有责任在如何工作和增加客户价值方面建立优异的商业信誉。
麦肯锡咨询公司是美国1926年成立的专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。
目前，麦肯锡有遍及38个国家的74个分公司。
每个分公司的咨询业务反映了各国的特色，同时又在共同理念指导下工作，在职业方式、工作质量、人才素质乃至解决问题的方式上，麦肯锡的所有公司都遵循一个共同的标准。
麦肯锡公司增加价值的项目实施包括：帮助公司确定其战略，评估新市场和地理区域，采用严谨的、以事实为基础的方法认真审核市场的未来发展前景，并分析如何在竞争中取胜；为现在的国内企业设计全球扩展战略；以行业中全球的最佳做法和适合中国的方法为基础，为客户设计新的组织结构和管理控制系统；为出现损失的企业制订扭亏增盈计划；为中国和国际公司确定潜在合作者，将他们排定优先次序并帮助谈判；为培训销售队伍及其他方面设计和实施建立技能的计划；设计和执行现代分销商管理系统。
外企职场法则UporOut
外企职场法则UporOut"UporOut"法则的核心观点是，员工必须在一定的时间内展现出足够的能力和潜力，以继续晋升和发展。
如果员工不能适应公司的要求，不能在规定的时间内达到一定程度的成果和业绩，公司将选择淘汰这些员工，以给予有更大潜力的员工更多的发展机会。
"UporOut"法则的实施对于公司管理和员工职业发展都起到了重要的影响。
首先，对于公司来说，"UporOut"法则是一种高压力的管理方式，可以推动员工更加努力地工作，以达到公司设定的目标和标准。
这种压力和竞争能够激发员工的潜能，促使他们不断进取，追求更高的工作表现。
另外，"UporOut"法则可以确保公司的管理团队和高级管理层都是经过严格筛选和选拔的高潜力人才。
通过不断淘汰那些不能适应公司要求的员工，公司可以确保管理层的素质和能力。
这也意味着，在外企职场中，晋升和发展的机会主要集中在少数人身上，只有那些能够适应并胜任公司要求的员工才能获得更大的发展机会。
对于员工来说，"UporOut"法则意味着他们需要在规定的时间内达到一定的成果和业绩，否则将被淘汰出局。
这对员工来说是一种巨大的压力和挑战，他们需要不断提升自己的能力和表现，以保住自己的职位和发展机会。
然而，"UporOut"法则也存在一些问题和负面影响。
首先，这种法则使得公司更加注重员工的结果和业绩，忽视了员工的个人发展和长远潜力。
一些员工可能因为一时的业绩不佳而被淘汰，而他们的潜力和能力可能在今后的发展中得到充分发挥。
其次，"UporOut"法则迫使员工陷入一种竞争与压力之中，影响员工心理健康和发展。
员工会面临大量的工作压力，同时也要与同事竞争，若是不能应对好这种压力，可能会对身心健康带来负面影响。
最后，"UporOut"法则的实施可能导致一些员工的心理焦虑和职业不确定性。
解决人力资源危机 企业经营发展战略创新
解决人力资源危机是当务之急由零点调查公司、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司共同合作完成的“企业经营危机管理现状”课题研究显示，中国有近六成的国有企业经营中存在着人力资源危机，另有约三成五的国有企业经营认为人力资源危机对其企业经营产生了严重的影响。
约三成的国有企业经营经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机，而经历过或者正在经历着中高层管理人才意外离职所导致的危机的国有企业经营比例高达四成二，而有同样遭遇的外企和私营企业经营的比例分别只有约两成五和三成三。
由此可见，中高层管理人才的流失是国有企业经营人力资源危机的重要表现形式。
缺乏成熟完善的激励机制是国有企业经营人才流失的主要原因，并且已成为阻碍国企发展的一大不容忽视的问题。
并购重组是今年企业经营的热门话题，也是帮助企业经营发展迅速做大的方法，但必须认识到收购后的整合难度，这方面的难题令许多最初看来天作之合的交易以失败告终，尤其是被并购公司人才流失更会令并购的价值丧失殆尽。
数据显示，IT行业发生的并购，40%至80%的高层管理人员会在合并两年内离开。
外企的宝贵经验在当今这个盛行“跳槽”的时代，为什么微软却能够“生产”数以千计忠心耿耿的百万富翁？原因就是微软建立了一套网罗和珍惜顶尖人才的机制。
微软的人力资源观就是三个字母ADK：A—吸引最好的人；D—发展最好的人；K—保留最好的人。
盖茨说过：只要真是我们需要的人，要什么给什么。
我更愿意雇用有潜质的人，而不是有经验的人，因为从长远看，潜质更有价值。
麦肯锡全球董事合伙人高旭指出，“杰出的人才是麦肯锡惟一的，也是最重要的资产。
”麦肯锡采取的“UPOROUT”（不晋则退）的用人机制正在为越来越多的世界一流企业经营发展所认可和应用。
这种机制有两个层面的含义：一方面，公司为员工提供高水平的专业培训，协助员工在相对短的时间内“UP”到公司所要求的能力水平和综合素质，对于员工而言，这种机制无疑将对其个人的职业生涯发展起到积极的推动作用。
麦肯锡14条职场黄金法则
麦肯锡14条职场黄金法则在职场中取得成功并保持领先地位是每个员工的追求，而麦肯锡公司作为世界上最知名的咨询公司之一，其成功的秘诀更是备受关注。
经过多年的研究和实证，麦肯锡总结出了一套职场黄金法则，这些法则不仅适用于咨询行业，更可以帮助广大职场人士在各个领域立足并获得成功。
黄金法则一：持续学习麦肯锡公司强调终身学习的重要性。
在快速发展的工作环境中，只有持续学习才能不断提高自己的能力和知识水平。
无论是通过阅读书籍、参加研讨会，还是从同事和上级那里学习，不断学习是职场成功的关键。
黄金法则二：主动获取反馈及时了解自己在工作中的不足并加以改进是个人成长的必经之路。
麦肯锡鼓励员工主动寻求反馈，与同事和上级进行真诚的交流，了解自己的优势和劣势，并通过持续改进来提高自己的工作表现。
黄金法则三：价值优于完美在工作中，追求完美往往会浪费大量的时间和精力。
麦肯锡认为，将重点放在创造价值上，而不是一味追求完美，才是有效高效的工作方式。
在有限的资源下，明确目标，专注于解决问题并提供有价值的解决方案。
黄金法则四：团队合作团队合作是在职场中取得成功的基石。
在麦肯锡，团队合作被看作是实现协同效应的关键。
通过合作，团队成员可以共享知识和经验，解决问题并取得更好的业绩。
麦肯锡鼓励员工建立互信、共同努力的团队文化。
黄金法则五：清晰沟通在职场中，清晰有效的沟通是至关重要的。
麦肯锡强调要用简洁明了的语言传达自己的意思，并倾听他人的观点和建议。
准确地表达自己的想法，确保信息传递的准确性和及时性，是沟通的关键。
黄金法则六：高效时间管理时间对于每个人来说都是公平的资源，然而，在职场中，能够有效地管理时间是成功的关键之一。
麦肯锡建议设定明确的工作目标，并制定合理的工作计划，合理分配时间，提高工作效率。
黄金法则七：积极建立关系网建立良好的人际关系是职场成功的重要因素。
麦肯锡鼓励员工积极主动地与他人建立联系，扩大人际网络。
通过与不同背景和经验的人交流，可以获得更多的机会和资源，并为个人职业发展打下坚实的基础。
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麦肯锡：“UP OR OUT”的用人之道
“杰出的人才是麦肯锡惟一的，也是最重要的资产”，麦肯锡全球董事合伙人高旭说。
在麦肯锡的眼中，谁是合适的新员工？
谈起麦肯锡的选才之道，高旭透露，除了专业知识和技能以外，麦肯锡更注重一个人在四个方面的素质：一是分析问题、解决问题的能力。
案例成为麦肯锡挑选员工的必备武器，每一轮面试都会有案例来考察应聘者。
像大多数的商业问题一样，所有的案例没有所谓的标准答案，面试官看重的是应聘者在面对问题时有没有好的思路与方法。
曾有资料建议前去麦肯锡应聘的人：要想在案例面试中获得成功，就把问题分解成若干部分，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。
例如，当你抽到了“美国有多少加油站？”这个乍看让人有些摸不着头脑的问题时，你可能要从问这个国家有多少小汽车入手。
面试者也许会告诉你这个数字，但也有可能说：“我不知道，你来告诉我。
”那么，你对自己说，美国的人口是2.75亿。
你可以猜测，如果平均每个家庭（包括单身）的规模是2.5人，你的计算机会告诉你，共有1.1亿个家庭。
你回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭拥有1.8辆小汽车，那么美国大约会有1.98亿辆
小汽车。
接着，只要你算出替1.98亿辆小汽车服务需要多少加油站，你就把问题解决了。
“重要的不是加油站的数字，而是你得出这个数字的方法。
”
二是沟通、交往的能力。
“我们不是大学，不是研究所，我们必须为客户服务，因此不能与客户进行良好沟通、彼此理解的人，无法胜任咨询顾问的工作。
”高旭解释说。
三是领导的才能与潜力。
麦肯锡希望培养的是具有领导意识和领导能力的人，而不是一个追随者。
因为公司要求员工主动寻找机遇，主动去解决问题。
四是团队精神。
全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库；同时，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。
国内著名经济学家张维迎也曾谈道，麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的。
“UP OR OUT”的用人之道
好玉也需细雕琢。
尽管麦肯锡招揽了一流的人才，但各种学习培训将贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯。
比如，所有新的咨询人员在开始工作的第一周内将得到“基础咨询入门（BCR）”的培训，BCR设计的宗旨是为了让新的咨询人员在参与首个咨询项目之前了解并运用关键的咨询技能；商业分析员在加入之后的一个月内会接受新人培训（NAT），主要侧重基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；在加入后
的7～12个月内，商业分析员将参加分析员培训（BAT），培养高级的解决问题的技能、人际沟通技能，为下一年的工作做准备；没有MBA 学位的员工还可参加公司“短期MBA”课程培训，与来自全球的麦肯锡咨询人员交流……
除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。
麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到1∶6左右（一般咨询公司比例为1∶10～1∶20），所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。
麦肯锡认为，DGL的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。
就是这种类似传统国企内部“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。
培训是投资，投资自然需要回报。
麦肯锡的员工拥有很好的培训机会，同时也时刻面临着“UPOROUT”的考验。
高旭介绍说，一个咨询人员在麦肯锡的同一个职位的平均工作年限是2～3年，在这个年限内，如果不能升职就要离开，这就是麦肯锡用人之道的核心机制———“UPOROUT”（不晋则退）。
事实上，每6～7个加入公司的咨询顾问中会有1～2人最终成为董事，80%左右的人会在这一过程中离开，也只有这样，才能将最优秀的人才留下。
需要说明的是，即使成为麦肯锡的董事合伙人，甚至资深董事，也要接受专门委员会的测评，并不存在“锁在保险箱里”不会被OUT的特权。
当然，作为一个精英汇集的公司，离开公司的80%员工中大部分是主动离开的。
选择主动离开的原因主要有两种，一是有更多的发展机会，因为凭借公司在商界独特的地位和影响力，麦肯锡的员工一直是猎头公司追逐的目标，经常有一些员工被知名企业“挖”走。
二是对于咨询顾问这个特殊的行业来说，工作压力大、工作时间长，并且经常出差在外，与家人离多聚少等情况，使一些非常优秀但比较注重家庭观念或者年龄偏大的员工“忍痛割爱”，选择了另外的行业。
很少有人会永远呆在麦肯锡，但是没有人会真正地离开麦肯锡。
在UPOROUT的机制下，麦肯锡里很少能见到五十岁人的身影。
一方面年龄的增长往往使员工很难适应咨询顾问的生活；另一方面公司需要给更年轻的员工提供上升的空间和施展才华的舞台。
所以在与麦肯锡全球董事合伙人高旭的谈话中，他也谈到他和他的同事把在麦肯锡的工作当作一种经历来看待，很少有人会认为可以在这里做到退休。
很少有人会永远呆在麦肯锡，但是没有人会真正地离开麦肯锡。
在麦肯锡的眼中，离职的员工不但不是“泼出去的水”，而且是一笔弥足珍贵的资源。
几十年来，麦肯锡一直通过组织“校友会”（McKinseyAlumni）搭建网络交流平台，通过校友通讯录，举办校友联谊会等方式，搭建其遍布各行业的“毕业生网络”（麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”）。
高旭介绍说，麦肯锡从创始的第一天就吸收最好的员工，他们即便离开麦肯锡也能成为社会精英，通过校友会与大家保持很好的联系，不仅仅是因为他们可能会发展成为公司的潜在客户或向公司推荐客户，同样重要的是，他们会传播麦肯锡品牌、推荐优秀人才加盟麦肯锡。
高旭本身就是一个例证。
在1996年加入麦肯锡之前，他在另外一家咨询公司就职，正是一个从麦肯锡离职的客户热心地举荐他加盟麦肯锡。
更有意思的是，高旭当时的两个同事后来也成为他在麦肯锡的同事；而那个牵线的客户在离开麦肯锡一段时间后又重新回来工作。
UP：公司财富 OUT：转危为机
“UP OR OUT”的用人机制正在为越来越多的世界一流企业所认可和应用。
这种机制有两个层面的含义：一方面，公司为员工提供高水平的专业培训，协助员工在相对短的时间内“UP”到公司所要求的能力水平和综合素质，对于员工而言，这种机制无疑将对其个人的职业生涯发展起到积极的推动作用。
另一方面，经过培训未达到公司要求的员工，将会自动“OUT”，对于公司来讲，这种机制为公司搭建了一个健康的金字塔式组织结构，将在很大程度上保证公司各个级别时刻保有最优秀的人才。
“UP”到公司期望水平的员工固然是公司的一笔宝贵财富，“OUT”出公司以外的人员则更是企业在市场开拓方面潜在的资源，这是很多优秀企业在现时市场环境中逐渐达成的共识。
与从公司流失的人员，特别是与那些流失到业务相关企业的人员保持持续的和有效的联络，将有助于通过这道桥梁，将流失员工的新雇主发展成为公司客户，甚至业务伙伴，从而实现公司的市场开发和业务拓展计划。
针对离职人员的这种“转危为机”的危机管理意识和管理手段，正在为越来越多的企业所认识和接受。
麦肯锡“UPOROUT”和“校友录”的实践经验，不失为企业人力资源管理领域的典范。
特别是对于专业咨询公司而言，人才是其最可宝贵的，
甚至是惟一的财富。
通过上述两种机制的配合使用，麦肯锡实现了人才的合理流动，员工的健康发展，以及业务的持续增长。