第四篇领导激励控制
第四篇领导激励控制
第二节 领导特性理论
2、美国心理学者吉伯认为，天才的领导者应具备： 善言辞；外表英俊潇洒；智力过人；具有自信 心；心理健康；有支配他人的倾向等。
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第二节 领导特性理论
3、斯托格迪尔：强烈的责任心和完成任务的内驱 力；坚持追求目标的性格；自信心；合作性， 能忍受挫折等。
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2020/11/29
第四篇领导激励控制
第二节 领导特性理论
一、特性理论概述
特性理论主要是通过研究领导者的各种 个性特征，来预测具有怎样性格特征的人才 能成为有效的领导者。
这些个性特征是领导者在先天禀赋的生 理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习 而形成的，在领导活动中经常起作用的内在 因素的总和。
w 2、需要的多样性； w 3、一个国家多数人的需要层次结构，是同这个
国家的经济发展水平、科学技术水平、文化和 人们受教育的程度直接相关；
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1.需要层次理论
w 需要层次理论 w 基本观点：
人的需要分为五种， 未满足的需要影响人的行为 需要的形成具有一定的层次性 人的行为是由主导需求决定的
•反馈
•需要 •引起 •动机 •导向 •行为 •达成 •目标
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• 需要、动机与行为的关系
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人的行为产生于需要
w 人的需要是否唯一？ w 人到底有哪些需要？ w 人的需要对行为是如何影响的？ w 在管理中如何运用这些规律？
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二 激励理论
w 他的公司只认才干，不认文凭，不拘一格选拔人才是他一贯的用人 之道。在公司里，经常可以看到他夏穿白色工作服和工人们一同出 入车间，同桌进餐。本日认为，这样有利于沟通意见，协调关系， 也能够及时了解工人的生产情况和情绪。在他眼里，工人绝非机器， 如果将工人和机器置于同等地位，那么企业就要破产了。他鼓励员 工发牢骚、提建议、献计献策，工人的建议被采纳后记录评分，当 积分达到某一标准时，颁发“本田奖”或免费出国旅游。因此，工 人非常喜欢之位爱穿工作服的总裁。
1、激励因素
2、保健因素
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双因素内容
保健因素：包括工作安全、工作环境、组织的
政策和行政管理、薪酬、福利、与管理者的关 系、与同事的关系、安全、技术条件、个人生 活所需等。
激励因素：包括成就、赏识、责任感、组织对
个人的认可、挑战性工作、晋升、个人的发展 等。
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w气质
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第三节 领导行为理论及权变理论
一、领导行为理论
•1、三种领导方式理论 •1、连续统一体 •3、领导行为四分图 •4、管理方格图
二、领导权变理 论
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•2、菲德勒权变模型 •3、路径—目标理论
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• 第三节 领 导 艺 术
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w 授权 w 激励 w 沟通
第三节 领 导 艺 术
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•激励 激 励
一、激励 1.定义：就是激发鼓励的意思，是利用某种外部诱
因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的 动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。
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第二节 领导特性理论
阅读材料之一：美国人的有效领导观
苏伦斯·格利纳在哈佛商学院通过对300多人进行调查研究，整理出有 效的领导者应具备的重要特质：
1、劝告、训练与培训下属。 2、有效地与下属沟通。 3、让下属人员知道对他们的期望。 4、建立标准的工作要求。 5、给予下属参与决策的机会。 6、了解下属人员及其能力。 7、了解企业的士气状况，并能鼓舞士气。 8、不论情况好坏，都应让下属了解真情。 9、下属工作好时，及时给予表扬。
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w 操作性条件反射理论
•操作性行为是指主动的或者是习得的行为，而不 是反射性或先天的行为
•行为是结果的函数
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•这一结果的是否得到强化（好坏）影响着这一行为
重复的可能性
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w 操作性条件反射理论 w 社会学习理论
•认为可以通过观察和直接经验两种途径进行学习的 观点，称为社会学习理论
的士气之间的平衡, 使组织的绩效有实现的可能
•9.9团队型 - 领导者通过协调和综合工作相关活动而
提高任务效率和工作士气
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二、领导权变理论
•关注领导者与被领导者和环境的相互影响
菲得勒模式 途径-目标理论 领导规范模式 领导的生命周期理论
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效的行为，来回避一种令人不愉快的处境。 第四篇领导激励控制
w 经典条件反射理论 w 操作性条件反射理论 w 社会学习理论 w 学习理论的启示
•行为是可以塑造 的
•行
•积极强化
•为
•消极强化
•塑 •造
•惩罚
•是指某一不合要求的行为发生以 后，伴随的是令人不快的条件
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w 经典条件反射理论 w 操作性条件反射理论 w 社会学习理论 w 学习理论的启示
1、内容型激励理论
探讨决定激励效果的各种 要素，研究人的需要的复 杂性及其构成.
需要层次理论 双因素理论
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二 激励理论
1、内容型激励理论 2、行为改造型激励理论
研究如何巩固和发展人 的积极行为，如何改造和转 变人的消极行为，变消极行 为为积极行为的系统理论
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2. 有关基本概念
•需要 – 客观刺激作用于人脑所引起的个体
缺乏某种东西的状态。
•动机 -- 个体通过高水平的努力而实现组织
目标的愿望, 而这种努力又能满足个体的某 些需要。
•行为 – 人类有意识的活动. 既是人的有机
体对外界刺激的反应, 又是人通过一连串的
动作实现目标的过程。
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3、领导行为四分图
关怀维度(consideration)指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿
意建立相互信任的工作关系。PP Nhomakorabea文档演模板
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•4、管理方格理论
•1 1.9
•对 2 人3 关4 心5 的6 程 度7
8
9 1.1
•1
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9.9
5.5
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双因素理论模式
不满意 没有满意
保健因素
没有不满意
激励因素
满意
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第二节 激励理论
一、内容型激励理论 需要层次理论 双因素理论
二、行为改造型激励理论
操作条件反射理论
三、过程型激励理论
期望理论 公平理论
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第二节 领导特性理论
阅读材料之一：美国人的有效领导观
麦金泰公司通过对美国公认的37家优秀企业中的10家进行调查研究， 得出有效领导者的标准是：
1、善于迅速行动，能边工作、边计划、边解决问题。 2、简化组织机构，防止人浮于事。 3、重视市场研究，一切从实际出发。 4、与基层人员经常联系，并通过各种办法激励其努力工作。 5、善于授权。 6、善于选择业务，发扬本公司的长处。
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二 激励理论
1、内容型激励理论 2、行为改造型激励理论 3、过程型激励理论
这类理论着重研究从动机的产 生到采取行动的心理过程
公平理论 期望理论
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1.需要层次理论
w 需要层次理论 w 基本观点：
人的需要分为五种;
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第四篇领导激励控制
友谊、爱、团体的接纳
和谐的工作小组、同事的友谊、团体 活动制度、互助制度、娱乐制度、 教育培训制度
地位、权力、责任、尊重、 认可
考核制度、晋升制度、奖金制度
5．自我实现的需要 成长、成就
挑战性、创造性工作、工作成就、相 应决策参与制度
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第四篇领导激励控制
需求的特征
w 1、需要的层次性：人的需要是由低到高一点点 发展起来的，只有当低一层次满足以后，才会 产生高一层次的需要；
1、三种领导方式理论——
基于权力运用的领导风格
领导方式是领导者在活动中表现出来的比较固定的 和经常使用的行为方式和方法的总和，又称为领导 者工作作风，它表现出领导者的个性。
w 专制型领导：领导者个人决定一切, 布置下属执行.
虽然完成工作目标，但是员工的士气低下
w 民主型领导：领导者发动下属讨论、集思广益然后决策. 通过参与达成共
识
完成工作目标，积极性主动性
w 放任型领导：领导者放手不管，下属愿意怎么做就怎么做
效率最低，完不成工作目标
爱穿工作服的总裁——本田公司的 创始人田宗一郎
w 当我们在旅行中或在电视里看到驰骋在世界五大洲的本田轿车和摩 托车时，会自然而然地想起本田公司的创始人—本田宗一郎。这个 奇迹的创造者并非富家子弟，也不是名牌大学的高才生。本田宗一 郎出身清贫，没钱上学，一生全靠自我奋斗、自学成才。他是从修 自行车起家的，在艰苦的创业道路上曾屡遭挫折。
领导者的鼓励与激励
领导者的鼓励与激励作为领导者，鼓励与激励团队成员是实现个人和组织目标的关键。
通过积极的激励措施，领导者能够提高团队成员的士气、工作动力和工作质量，促进团队共同努力，实现卓越绩效。
本文将探讨领导者如何有效地鼓励与激励团队成员，以及如何营造一个积极的工作环境。
一、明确目标并制定可行计划作为领导者，首要任务是明确并传达组织的目标。
领导者应与团队成员协商制定具体可行的计划，确保每个成员都明白他们的角色和如何共同努力实现目标。
在讨论计划时，领导者应倾听团队成员的观点和建议，鼓励他们参与决策过程，增强团队的归属感和责任感。
二、建立信任与公平的文化建立信任与公平的文化是有效鼓励与激励团队成员的基础。
领导者应该以身作则，保持诚信和透明度，展示正直和专业素养。
同时，领导者应该平等对待每个成员，公正评价和奖惩，确保激励机制的公正性与可预测性。
这样的文化可以建立信任，激发团队成员的积极性和创造力。
三、提供挑战与成长的机会挑战与成长是激励团队成员的有效手段。
领导者应该了解每个成员的专长和潜力，为他们提供适合的工作任务和机会，帮助他们不断发展和成长。
鼓励成员超越自我，突破舒适区，不断学习和提升技能，从而实现个人与团队的进步。
四、赞扬与奖励的有效运用及时而真诚的赞扬与奖励可以极大地激发团队成员的工作动力。
领导者应该留意每个成员的优秀表现，并在合适的时机给予公开或私下的表扬。
赞扬应该具体而真实，让被赞扬的成员感到被重视和认可。
此外，领导者还可以设置适当的奖励机制，如表彰会、奖金或晋升机会，激励成员持续提高工作质量与效率。
五、提供支持与反馈领导者应该为团队成员提供必要的支持。
当成员遇到问题或困难时，领导者应积极提供帮助和解决方案，让成员感受到支持和关怀。
同时，领导者还应定期与团队成员进行有效的反馈。
反馈应具体和独立，帮助成员识别自身的优点与不足，并提供改进的建议。
通过有效的反馈，领导者可以激励团队成员不断进步，实现个人与团队的发展。
公选第四篇 领导激励沟通控制.ppt
“我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流 程，小李先把返利单报到我的助理那里，她审一 下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没 看清楚。”
但刚上任三个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利， 审计部去查，果真如此，返利单上还有吴经理的签名。这 件事惹得总经理很是光火，于是他亲自到销售部质问此 事。 “我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手 下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了， 你居然不知道？要等到客户投诉到我这里，才知道，也不
9.9团队型 - 领导者通过协调和综合工作相关活动而提
高任务效率和工作士气
讨论：副总家失火以后
一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子 电话后，火速连夜赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家 里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说： “谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你 的职。”这位副总很有情绪。无可奈何地从老总办公室出来并马 上又出差走了。
✓身体素质：强健的身体，充沛的精力。
第三节 领导行为理论 及权变理论
一、领导行为理论 1、三种领导方式理论
2、管理方格图理论
二、领导权变理论- 菲德勒模式
1、三种领导方式理论——
基于权力运用的领导风格
专制型领导：领导者个人决定一切, 布置下属执行.
虽然完成工作目标，但是员工的士气低下
民主型领导：领导者发动下属讨论、集思广益
➢
领导者与管理者
领导者
权 力
任命或在组织中产生
来自职位权力（法 定权
影 响
和奖惩权）和 个人影响
力 力（专长权、感召权）
管理者 被任命 来自职务所 赋予的正式 权力
合格的管理者应该是领导者，而领 导者不一定是管理者。
领导职能之指挥与激励
• 但是，令他十分震惊的是，整顿不但没能奏效，而且，遭到部下 的强烈抵制。他对干部们提出严格管理的要求，对下级的违纪行 为一定要严加惩处，但违纪行为时有发生；尽管三令五申，所制 定的规章制度无法严格执行，工作秩序仍然混乱；奖金发放办法 拉开档次，明明是富有激励性的好办法，可是却遭到几乎所有人 的反对…… • 一次，他刚到车间就碰到一名迟到者。想到近日屡禁不止的迟到 现象，加之该名员工迟到了近二十分钟，他怒不可遏。当众怒斥 这名员工：“公司已三令五申，你怎么还总迟到？难道是诚心与 公司对着干？”该名员工觉得很没面子，竟然当众与他“顶牛” ：“我从未迟到过，今天是有点特殊事，你凭什么说我‘总迟到 ’？”杨经理的确不知道这名员工以前是否迟到过，竟一时被他 顶得哑口无言，在众多员工面前很是尴尬。但是，他着实被这名 员工气坏了，当场宣布，扣除该员工当月奖金。被他扣了奖金的 员工更是怒不可遏，居然追到他办公室和他“理论”，杨经理已 被弄得狼狈不堪。
领导与管理的联系与区别
• 领导者与管理者的区别 • 领导工作与管理工作的区别
管理者
正确地做事
安于现状，忙于行政管理
领导者
做正确的事
挑战惯例，寻找新的人心悦诚服 强调的是结果 强调未来的发展
注重系统 强调控制
运用制度
注重人 培养信任
强调价值观和理念
案例：华东输油管理局的激励模式
• 从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调“ 先生产，后生活”甚至把生活后勤工作和生产对 立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大 职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾， 并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主 要矛盾。 • 例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职 工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差， 50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远 远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难 ，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买 一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。通过分析知道 ，广大基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾 之忧的需要是当时的主导需要。
领导的作用：指挥、协调、激励
第四篇领导管理者（各级领导人）是任何企业最基本、最珍贵的资产。
第一章领导理论第一节领导概述一、领导与领导者领导：运用各种影响力，指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导者：在组织中发挥领导作用的人。
（具有一名以上下属的各级主管）二、领导的作用：指挥、协调、激励1、在组织决策方面起指向和决断作用2、在组织体系中起纽带及核心作用3、在组织行为方面发挥激励和协调作用三、领导的构成要素及领导效能1、领导的构成要素•权力；（制度权、个人影响权、专长权）•对人要有基本的理解；•杰出的鼓舞能力；•领导者作风及其所营造的组织气氛。
2、领导效能的支柱领导效能健全组织制度权力员工的沟通决策质量领导者素质威信第二节领导方式及其理论一、领导方式的基本类型：专权型、民主型、放任型二、领导者素质及素质结构（一）基本素质：品德、知识、能力、体质、群体素质结构（二）领导素质结构1、技巧结构观念技巧、人文结构、技术技巧高层管理、中层管理、基层管理2、能力结构技术能力、商业能力、财务能力、安全能力、会计能力、管理能力工人、工长、车间主任、分厂长、部门领导、经理、总经理三、领导方式理论（一）利克特的4种管理方式Ⅰ、专制—命令式Ⅱ、温和—命令式Ⅲ、协商式Ⅳ、群体参与式*（二）阿吉里斯的不成熟—成熟连续流从不成熟的被动、依赖、方法少、兴趣淡、目光短浅、地位从属、少自知之明到成熟的能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、地位显要、有自知之明且能自控领导的任务是帮助员工从不成熟走向成熟（三）连续统一体理论Ⅰ领导作出并宣布决策Ⅱ领导销售决策Ⅲ提出计划并让提出问题Ⅳ提暂定计划Ⅴ提问题征求建议、作出决策Ⅵ决定界限，团体决策Ⅶ允许下属在一定界限内行使职权ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦ以上级为中心以下属为中心强弱弱强领导权力应用下属自由领域（四）管理方格理论1.1 贫乏型管理1.9 乡村俱乐部式9.1 专制的任务管理9.9 团队主管5.5 适中但不卓越1.99.91.19.15.5关心人关心生产（五）权变理论（情境理论）1、领导方式权变理论S = f ( L , F , E )领导方式= f (领导者特征, 追随者特征, 环境)领导者特征：领导类型追随者特征：下属的成熟程度环境：领导职位、任务性质、上下级关系2、权变理论：经营管理无定式，一定要因地、因时、因人而宜。
领导激励沟通控制
领导力的重要性
领导力是组织成功的关键因素之一，能够激发团队成员的潜力，提高组织绩效。
领导者通过激励和指导团队成员，帮助他们发展自己的技能和才能，实现个人和团 队的共同成长。
领导者在组织中扮演着决策者、协调者和推动者的角色，对于组织的稳定和发展至 关重要。
领导风格与策略
领导风格是指领导者在管理过程中所 表现出的行为和态度，包括民主、权 威、放任等不同类型。
信息不对称
语言障碍
由于信息传递的缺失或误解，可能导致团 队成员之间的沟通障碍。解决方式是建立 完善的信息共享机制。
团队成员之间可能存在语言差异，导致沟 通不畅。解决方式是使用简单、明确的措 辞和语言。
情绪化表达
缺乏信任
情绪化的言辞或行为可能影响沟通效果。 解决方式是保持冷静、理性地表达自己的 观点。
过程型激励理论
主要研究激励过程，探讨如何将动机转化为行为，例如弗鲁姆的期 望理论、洛克的目标设置理论等。
行为改造型激励理论
主要研究行为的后果对行为的影响，强调对行为的修正和改变，例如 斯金纳的强化理论等。
激励方法
01
02
03
04
物质激励
通过提供薪酬、奖金、福利等 物质奖励来激励员工，满足员
工的物质需求。
领导激励沟通控制
目录
• 领导力概述 • 激励员工 • 有效沟通 • 控制与管理 • 领导激励沟通控制的实际应用
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力， 通过激励、指导和引导他人实 现共同目标。
领导力不仅仅是指引方向和做 出决策，还包括建立团队凝聚 力、促进合作和解决问题。
领导力是一种不断发展和提升 的技能，需要不断学习和实践。
公共事业管理中的领导、沟通、激励、控制和效率2篇
公共事业管理中的领导、沟通、激励、控制和效率领导是公共事业管理中至关重要的一个环节，对于公共机构的监督、协调、指导和决策都起到了至关重要的作用。
在公共事业管理中，领导的作用体现在引导团队、协调决策、推动执行、维护组织声誉等方面。
下面是领导在公共事业管理中的重要作用的具体阐述。
1. 引领目标和愿景: 公共事业管理中的领导需要设定明确的目标和愿景，引领团队朝着这个方向发展。
例如，一位市长可能会制定一个目标，即使城市成为环境友好型城市。
领导者将指导公共机构以减少城市的环境影响为方向，包括改善垃圾处理、增加可再生能源等。
2. 激励和激发潜力: 领导者还需要激励和激发团队的潜力，促使他们全力以赴为公共事业做出贡献。
例如，一个政府部门领导者可以利用奖励和晋升制度来表彰优秀员工，并激励其他员工努力工作。
3. 建立组织文化: 领导者在公共事业管理中还可以建立一种强大的组织文化，这种文化有助于建立公共机构内的信任和协作。
例如，一个具有开放沟通和平等对待员工的组织文化，将有助于促进才能的释放和激发团队的创造力。
4. 提供指导和支持: 在公共事业管理中，领导者需要为团队成员提供指导和支持，帮助他们解决问题和克服困难。
例如，在一个警察部队中，领导者需要指导和支持警察人员处理各种复杂的情况。
5. 维护公务员的职业道德: 公共事业管理中的领导者还需要维护公务员的职业道德，确保他们忠诚履职，并且诚实、正直地为公众服务。
例如，一个领导者可以制定严格的道德准则，并确保公务员遵守这些准则。
在以上几个方面，领导者的作用对于公共事业管理是至关重要的。
他们不仅指导和激励团队，还为团队提供指导和支持，建立一种积极向上的组织文化，并维护公务员的职业道德。
领导激励的科学理论与有效手段(4)
理解：（1）激励的手段是外部条件改变；
（2）激励的中介是思想心理刺激； （3）激励的结果是行为发生改变； （4）激励的效益是行为积极主动； （5）激励的过程是系统整体发展。
3、领导激励的概念
是指领导者按照组织制度，代表组织 对部属的工作态度、工作成绩、工作创新 以及其他方面的激发和鼓励的总称。
（2）满足 — 每个人都有自我表现的欲望。若 这个欲望受到重视，当然会产生工作意愿。
（3）适时 — 适时夸奖部属，部属自然会提 起干劲。
（4）适度— 一句话可以救活一个人，也可 以杀死一个人。领导奖励不可过度，斥责 也不可过度。
（5）诚心 — 奉承与夸奖不同，领导者千 万不可奉承部属。
（6）间接 — 有时通过别人来赞赏部属，也 可以发挥惊人效果。
讲授提纲
一、领导激励的科学理论 二、领导激励的有效手段
一、领导激励的科学理论
（一）领导激励的科学概念 （二）领导激励的主要类型 （三）领导激励的科学理论
— 五大激励理论及启示
（一）领导激励的科学概念 1、激励的简单概念 激励 = 激发 + 鼓励
激励就是一种激发与鼓励的导激励的有效手段
（一）领导激励标准的规范化 （二）领导激励手段的丰富化 （三）领导激励方式的艺术化
（一）领导激励标准的规范化
1、要强化责任； 2、要预先告知； 3、要健全机制； 4、要体现特色； 5、要与时俱进； 6、要明确目标； 7、要具有形式。
研究2：激励机制建立健全
解决谁来激励的问题； 解决激励谁的问题； 解决按什么激励的问题； 解决怎样激励的问题； 解决激励成什么样的问题。
《领导激励沟通控制》PPT课件
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27
1、俄亥俄州立大学的研究
1945年俄亥俄州立大学的研究者霍尔平和维纳通过调查研究，归纳出描述领 导行为的两个维度：关怀维度和定规维度。
关怀维度指领导者替下属着想、尊重他们的思想和感情并与之建立相互信任 关系的程度。
定规维度指领导者以任务为导向，引导下属为实现目标而努力的程度。
心
⑸5.5：中间路线式领导
低
. 1.1
低
9.9
5.5
9.1
对工作的关心 高
三、权变理论
也称随机制宜理论。强调领导无固定模式，领导效 果引领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。
1、菲德勒的随机制宜领导理论
菲德勒认为对领导效果起重大影响作用的环境因素 有三条：
上下级关系：主要指上下级之间关系融洽的程度。
内部招聘
3．贡献考评是决定管理人员报酬大小的主要依据。 （√ ）
4．考评方法和考评系统设计的合理与否，直接影响 了管理人员考评结果的合理与否。（ ）√
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11
5．在管理人员考评时，由上级人员填写的考评表主要是考核管理者的领导能力 和影响能力。（ ）
6．管理人员要与各种×人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素
管理学基础第四篇领导与激励
结构必须是立体形式的，按照一定的配比组合进行排列，
并根据经济、科技和社会发展的要求及时予以调整，有
一个优化的有机的领导整体。
30
（3）能力结构。
• 全能型的领导干部在实际生活中是非常少见的。比较 多见的是在某些方面有突出的表现，有一技之长。因 此在组建领导班子过程中，要按照能力互补的原则， 把具备各种能力特长的干部配合在一起，组成领导能 力齐备而又高强的领导班子。
• （5）9-9型，协作式领导，这种领导方式无论对于 人员还是生产都表现出最大可能的献身精神，通过 协调、综合等活动来提高生产和士气。布莱克和莫 顿认为，只有这种领导才是真正的“集体的主管 者”，他们能够把企业的生产需要同个人的需要紧 密地结合起来。
20
四、权变理论
该理论强调领导无固定模式，领导效果因领导 者、被领导者和工作环境的不同而不同。影响 较大的权变理论主要有下述几种：
8
（4）人事权 ：就是领导者对工作人员的挑选 录用、培养、调配、任免等权利。这种权力往 往具有重大的影响力。 （5）奖惩权 ：就是领导者根据下属的功过表 现进行奖励或惩罚的权力。
9
构成领导者影响力的因素
（1）品德； （2）学识； （3）资历； （4）情感。
10
10.2 领导的作用
（1）制定并落实组织目标； （2）指导组织设计并从事人员配备； （3）保证组织维系和正常运行； （4）领导职能是其他管理职能的集中体现。
3
看球赛引起的风波
谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任 去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直 跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病 假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都 送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的， 其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵 活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？ 上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了， 您也不……”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的 半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室 走去……
管理学——第四篇 领导激励控制
1、激励因素 2、保健因素
双因素内容
保健因素：包括工作安全、工作环境、组织 包括工作安全、工作环境、
的政策和行政管理、薪酬、福利、 的政策和行政管理、薪酬、福利、与管理者 的关系、与同事的关系、安全、技术条件、 的关系、与同事的关系、安全、技术条件、 个人生活所需等。 个人生活所需等。
Maslow的需要层次 的需要层次
自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
需要层次理论的评价
需要层次理论第一次系统研究了人 的需求与动机结构，使管理者注意 的需求与动机结构， 到了需求、 到了需求、动机与激励的相互关系 满足需要是有效激励的基点
2.赫茨伯格的双因素理论 2.赫茨伯格的双因素理论
（1）从管理方格理论分析该老总属于哪一种领导风格？为什么？ ）从管理方格理论分析该老总属于哪一种领导风格？为什么？ （2）从管理的角度而言，从本案例中可以获得哪些启迪？ ）从管理的角度而言，从本案例中可以获得哪些启迪？ （3）你赞成这位老总的做法吗？有何建议？ ）你赞成这位老总的做法吗？有何建议？
二、领导权变理论 菲德勒模式 领导权变理论-领导权变理论
第二节 领导特性理论
一、特性理论概述 特性理论主要是通过研究领导者的各种 个性特征， 个性特征，来预测具有怎样性格特征的 人才能成为有效的领导者。 人才能成为有效的领导者。早期学者认 为领导者所具有的特性是天生的，显然， 为领导者所具有的特性是天生的，显然， 这种认识是不全面的。实际上， 这种认识是不全面的。实际上，领导者 的特性和品质是在实践中逐渐形成的， 的特性和品质是在实践中逐渐形成的， 可以通过教育和培训而造就。 可以通过教育和培训而造就。