国内大型股份制商业银行基层网点绩效考核机制的探讨
浅谈我国商业银行绩效考核体系中存在的问题及对策
浅谈我国商业银行绩效考核体系中存在的问题及对策我国商业银行绩效考核体系是评价银行业绩和员工个人绩效的重要工具，但在实际运行中却存在着不少问题。
本文将就我国商业银行绩效考核体系中存在的问题进行讨论，并提出一些对策以期改善。
一、存在的问题1. 单一指标评价不全面目前我国商业银行绩效考核往往只以业绩单一指标为评价标准，比如利润、存款、贷款等。
这种单一指标评价方法无法全面反映银行的综合绩效，忽略了商业银行业务的综合性、多元性和复杂性。
2. 产生“指标变通”现象因为单一指标评价方法的存在，导致了部分商业银行机构和员工采取一些不正当手段，通过人为操纵数据或业务来实现绩效目标，这就形成了“指标变通”现象。
一些银行的员工为了达到业绩指标，可能会忽视风险，进行高风险业务，以图一时的业绩突出。
3. 行业内外比较缺乏科学依据商业银行的绩效考核常常会进行横向比较，但由于缺乏科学依据，比如业务特点、地域差异、市场环境等因素的考虑，导致了不公平的情况。
某些区域性银行受到大型银行的业绩考核标准，可能导致不公平的评价。
4. 绩效考核固化不灵活现行的绩效考核体系往往比较固化，评价标准和考核方法缺乏灵活性和时效性。
一旦制定了绩效指标，就很难进行调整或者改变，导致了绩效考核脱离了业务实际和市场需求。
二、对策建议1. 完善绩效指标，多元化考核绩效考核应该完善指标体系，不仅要考量业绩，还需要综合考虑风险控制、客户满意度、员工能力提升等方面。
绩效考核指标应该更加贴近银行的业务特点和发展需求，使之综合反映银行的整体绩效情况。
2. 加强内部控制，防止“指标变通”加强对绩效考核的内部控制，加大对员工绩效数据的监督力度，对于出现数据造假或者违规操作的情况，要进行严肃处理。
要提高员工的诚信意识和风险意识，深化员工的责任感和使命感，避免为了一时的业绩表现而冒险操作。
3. 优化绩效考核体系，科学公平评价商业银行绩效考核应该进行科学化分析，对业绩指标进行多维评价，考虑因素包括行业特点、地域差异、市场环境等。
《M银行呼和浩特分行网点绩效考核优化研究》范文
《M银行呼和浩特分行网点绩效考核优化研究》篇一一、引言随着银行业竞争的日益激烈，M银行呼和浩特分行面临着巨大的挑战。
为了提升网点的业务能力和服务水平，优化网点绩效考核显得尤为重要。
本文旨在研究M银行呼和浩特分行网点绩效考核的现状、问题及优化措施，以期为该行的持续发展提供有益的参考。
二、M银行呼和浩特分行网点绩效考核现状目前，M银行呼和浩特分行网点绩效考核主要围绕业务量、客户满意度、员工素质、风险控制等方面展开。
在业务量方面，考核主要以各项业务指标的完成情况为主；在客户满意度方面，主要依靠客户反馈和投诉情况进行评估；员工素质方面则关注员工的业务能力、服务态度等；风险控制方面则关注网点的合规操作和风险防范。
然而，现行的网点绩效考核体系存在一定的问题。
首先，考核指标设置不够科学合理，导致部分指标过于侧重业务量而忽视客户满意度和服务质量。
其次，考核过程中存在主观性过强的问题，导致考核结果不够客观公正。
最后，缺乏有效的反馈和改进机制，使得网点在发现问题后无法及时调整和改进。
三、网点绩效考核存在的问题分析（一）考核指标设置不科学现行考核指标过于关注业务量，而忽视了客户满意度、服务质量等重要因素。
这导致部分员工为了完成业务指标而忽视客户的需求和反馈，降低了客户满意度和忠诚度。
（二）考核过程主观性过强由于考核过程中存在人为因素和主观判断，导致考核结果不够客观公正。
这不仅影响了员工的积极性和工作热情，也影响了网点的整体业绩和发展。
（三）缺乏有效的反馈和改进机制现行绩效考核体系缺乏有效的反馈和改进机制，使得网点在发现问题后无法及时调整和改进。
这导致网点在业务发展和服务质量提升方面存在瓶颈，无法实现持续改进和优化。
四、网点绩效考核优化措施（一）科学设置考核指标为了优化网点绩效考核体系，应科学设置考核指标。
除了业务量指标外，还应加入客户满意度、服务质量、员工素质、风险控制等方面的指标。
同时，应确保各项指标的权重设置合理，以全面反映网点的业绩和发展情况。
股份制商业银行绩效考核
股份制商业银行绩效考核【标题】股份制商业银行绩效考核：挑战与机遇【简介】股份制商业银行作为中国金融体系中的重要组成部分，发挥着促进经济增长和金融稳定的关键作用。
绩效考核作为评判银行运营和管理水平的指标，对于股份制商业银行的发展至关重要。
本文将从深度和广度两个层面探讨股份制商业银行绩效考核的现状、挑战和机遇，并分享个人观点和理解。
一、现状与挑战1.绩效考核的目标与重要性股份制商业银行绩效考核的目标是评估银行经营状况、风险管理水平和财务健康程度，为银行提供改进策略和决策依据。
然而，随着金融市场的变化和监管环境的不断演变，传统的绩效考核指标和方法正在面临挑战。
如何针对金融科技、资产质量和风险管理等新发展，进行适应性的绩效考核是当前的重要课题。
2.考核指标的合理性与多样性绩效考核指标的合理性直接影响到考核结果的公正性和准确性。
股份制商业银行绩效考核指标应包括财务指标（如净利润、资本充足率）、风险指标（如不良贷款率、拨备覆盖率）以及经营指标（如营业收入增长率、客户满意度）。
多样性的指标可以更全面地反映银行的运营情况，但也给绩效考核带来了数据获取、统计和分析的难题。
如何在多样性与合理性之间取得平衡是一个需要权衡的问题。
3.员工激励与考核机制股份制商业银行绩效考核不仅关系到银行整体的经营状况，也与员工的激励和晋升机制紧密相关。
良好的绩效考核机制能够激发员工的工作积极性和创造性，并向员工提供明确的晋升通道。
然而，现实中存在着绩效考核结果与员工实际工作质量之间的偏差，以及考核结果对员工晋升和薪资福利的重要性过分强调的问题。
如何建立客观、公正、有效的员工激励与考核机制，是推动股份制商业银行持续发展的关键。
二、机遇与个人理解1.科技创新与数字化转型随着金融科技的快速发展，股份制商业银行面临着巨大的机遇。
通过科技创新和数字化转型，银行可以提高业务效率、降低成本、优化客户体验，并从中获得竞争优势。
在绩效考核中应加强对科技创新和数字化转型的考核指标，以推动股份制商业银行跟上时代的发展步伐。
浅析商业银行网点绩效管理
77作者简介：崔晓丽（1974— ），女，汉族，河北泊头人，高级会计师。
主要研究方向：股份制银行绩效管理。
随着商业银行改革的不断推进，商业银行所面临的竞争挑战越来越严峻，尤其是2019年LPR形成机制的实施对商业银行经营管理带来巨大挑战。
营业网点是商业银行的运营基本单位，是承担各项业务的前哨，实践证明商业银行网点营业管理水平将直接影响商业银行的整体经济效益。
因此强化商业银行网点绩效管理具有至关重要的意义。
某商业银行是一家股份制商业银行，在河北省设有70家营业网点，1300多名员工。
一、某商业银行网点绩效管理现状及存在的主要问题结合实践调查，某商业银行网点绩效考核管理的内容主要是：①柜员绩效工资考核。
柜员绩效工资考核主要是根据柜员存款存量绩效、日均存款增量、业务量以及虚拟柜员绩效构成。
其中业绩绩效所占的比例达到40%，而存款所占比例为60%。
②客户经理绩效工资考核。
对于客户经理的绩效考核主要是存款绩效、存量贷款维护绩效、日均贷款拓展绩效乘以月度履职评分以及不良贷款清收绩效的方式确定；③中间业务绩效考核办法。
对于代理保险的绩效主要是按照其业务量进行考核。
通过分析某商业银行营业网点的绩效考核过度重视业绩指标，这样必然会制约基层网点工作人员的积极性。
通过对某商业银行网点绩效管理现状分析，某商业银行网点绩效考核在指标上过度倾向于财务指标，难以激发员工的工作积极性的问题：①网点绩效考核的主观认识不足。
某商业银行管理者在网点绩效考核时过度重视业务而忽视管理工作的重要性，结果导致对于网点的绩效考核偏重存款增量及贷款拓展等财务指标的考核，而缺乏对员工学习与成长等方面的考核；②绩效考核客观指标设置不合理。
该商业银行在河北省设70多个营业网点，这样在区域经济发达的地区信用社的优质客户就会多，而在经济欠发达地区优质客户就会少的问题。
而该银行的网点绩效考核指标不仅存在指标同质化问题，而且还缺乏对实际情况的考核，其必然会制约欠发达地区网点员工的工作积极性；③绩效考核流程不规范，缺乏全员参与。
《M银行呼和浩特分行网点绩效考核优化研究》范文
《M银行呼和浩特分行网点绩效考核优化研究》篇一一、引言随着银行业竞争的日益激烈，M银行呼和浩特分行面临着网点业务量增长与员工绩效管理之间的挑战。
为了更好地适应市场变化，提升业务效率和客户满意度，本文将对M银行呼和浩特分行网点绩效考核进行深入研究，分析现有问题并提出优化策略。
二、M银行呼和浩特分行网点绩效考核现状目前，M银行呼和浩特分行网点绩效考核主要依据业务量、客户满意度、员工技能水平等方面进行。
然而，在实施过程中存在以下问题：1. 考核指标不够全面，过于侧重业务量，忽视员工服务态度和创新能力；2. 考核方式单一，缺乏科学、客观的评估手段；3. 考核结果与员工激励措施不匹配，导致员工积极性不高。
三、问题分析针对M银行呼和浩特分行网点绩效考核存在的问题，本文分析如下：首先，考核指标的片面性导致员工只关注业务量，而忽视了服务质量和客户满意度等重要因素。
其次，单一的考核方式使得评估结果缺乏客观性和公正性，影响了员工的积极性和工作热情。
最后，考核结果与员工激励措施不匹配，导致员工缺乏动力去提升自己的业务能力和服务水平。
四、优化策略针对《M银行呼和浩特分行网点绩效考核优化研究》篇二一、引言随着银行业竞争的日益激烈，M银行呼和浩特分行面临着网点业务量增长与员工绩效管理之间的挑战。
网点作为银行服务客户的重要窗口，其绩效水平直接关系到银行的整体竞争力。
因此，对M银行呼和浩特分行网点绩效考核进行优化研究，对于提升银行服务质量和经营效益具有重要意义。
二、M银行呼和浩特分行网点绩效考核现状目前，M银行呼和浩特分行网点绩效考核体系主要由业务指标、客户满意度、服务质量等几方面构成。
虽然该体系在推动业务发展、提高服务质量方面起到了一定的作用，但也存在一些问题。
例如，考核指标设置不够科学、合理，过于侧重短期业绩而忽视长期发展目标，导致员工为追求短期业绩而忽视服务质量等问题。
三、网点绩效考核优化原则针对M银行呼和浩特分行网点绩效考核存在的问题，优化应遵循以下原则：1. 科学性原则：确保考核指标的科学性、合理性和可操作性，避免主观臆断和人为干扰。
完善我国国有商业银行绩效考核机制的思考
完善我国国有商业银行绩效考核机制的思考完善我国国有商业银行绩效考核机制的思考对于我国国有商业银行来说，绩效考核机制的完善是至关重要的。
在市场竞争日益激烈的情况下，国有商业银行需要建立科学的绩效考核机制，以提高员工的工作积极性和工作效率，从而更好地为客户服务，实现银行的可持续发展。
在本文中，我们将对完善我国国有商业银行绩效考核机制进行深入探讨，并分享个人的观点和理解。
一、绩效考核机制的重要性绩效考核机制是国有商业银行对员工工作表现进行评价的重要工具。
一个科学合理的绩效考核机制可以激励员工的工作积极性，增强员工的工作动力，提高员工的工作效率，进而提升银行的综合竞争力。
绩效考核机制也是国有商业银行进行人才选拔、激励和管理的重要手段，对于银行的发展和稳定具有重要意义。
二、绩效考核机制存在的问题然而，目前我国国有商业银行的绩效考核机制也存在一些问题。
存在主观评价和唯上意识严重的情况，导致了绩效评价的公正性和客观性受到质疑。
绩效考核指标设置不合理，过于注重业绩指标而忽视客户服务和风险管理等关键指标，使得绩效考核的全面性和有效性受到挑战。
现行的绩效考核机制也存在激励机制不足、评价周期过长等问题，影响了员工的积极性和主动性。
三、提升绩效考核机制的深层思考为了提升国有商业银行的绩效考核机制，我们需要从深层次进行思考。
在指标体系的建立上，需要充分考虑到业绩、风险管理、客户服务以及员工素质和技能等方面，建立以客户为中心、全面考核的指标体系。
在评价方法上，应当采用多元化的评价方法，包括定量指标和定性指标相结合，通过多层次、多角度的评价来准确反映员工的工作绩效。
另外，还需要加强激励机制的建设，建立灵活多样的激励措施，充分调动员工的积极性和创造力。
四、对完善绩效考核机制的个人观点和理解从个人的观点和理解来看，完善我国国有商业银行绩效考核机制，需要我们不断探索和实践。
银行需要加强对员工的培训和提升，提高员工综合素质和能力水平，使其能够更好地适应市场和客户需求的变化。
我国股份制商业银行考核机制
我国股份制商业银行考核机制比较健全，薪酬分配体系比较完善。
考核分配机构：股份制商业银行不同与四大国有商业银行，他们没有按照传统的行政区划建立相应的分支行体系，而是在主要区域经济中心城市建立一级分行，下辖各级支行和营业部。
股份制商业银行薪酬分配主要以一级分行为考核分配单位，分行在综合总的考核分配办法的指导下制定相应的详细的薪酬分配办法，并负责对下级支行和相关部门进行考核分配。
一般的，分行计划财务部门和人力资源部门负责行员业绩考核和薪酬发放的组织实施。
薪酬结构：货币化结构型薪酬体系股份制商业银行大多实行结构型薪酬体系，行员薪酬收入由基本工资、业绩工资和福利三部门组成。
基本工资以满足行员基本生活需要为目的；业绩工资体现业绩差别待遇，发挥激励员工的作用；福利工资则为行员生活、工作提供必要的福利保障。
基本工资和业绩工资均以货币发放，为顺应薪酬收入货币化的发展趋势，股份制商业银行开始逐渐实施行员薪酬收入全要素货币化，对以往多以实物实行提供的福利待遇也逐渐向货币化方向转变。
在员工薪酬收入的确定方式上，各行还不尽相同，但薪点制越来越成为股份制商业银行员工薪酬确定的主要方式之一。
工资总额的确定：分行在总行基本工资的确定：基本工资＝基本薪点×基本工资薪点值基本薪点由员工所从事的岗位决定。
如中国民生银行广州分行将行内岗位分为ABCD四类，除D类岗位实行定额工资制为，ABC三类岗位的基本薪点分别为1.3、1、0.8。
基本工资薪点值一般由总行核定指导值，下级分行根据总行指导值结合所在分行具体情况确定分行内基本工资薪点值，并在全分行内统一实施。
基本工资薪点值由分行统一确定，在分行内部基本不存在差异，行员基本工资基本由其所在岗位确定。
业绩工资的确定业绩工资体现了薪酬体系的激励性，体现员工薪酬分配的差异性。
业绩工资＝个人业绩薪点×个人业绩薪点值其中，个人业绩薪点根据个人业绩考核结果来确定。
不同岗位的员工根据不同的考核指标进行业绩考核，确定个人业绩考核得分（百分制），进而确定个人业绩薪点。
商业银行基层营业网点员工绩效考核现状分析
商业银行基层营业网点员工绩效考核现状分析摘要：本文以国内某国有商业银行绩效管理体系为样本,阐述了基层营业网点员工绩效指标考核及绩效工资分配方面的管理现状和存在的问题,提出了优化考核指标、穿透式绩效分配、考核信息化等对策,探索进一步优化商业银行绩效管理的改革方向。
关键词：商业银行;管理体系;绩效管理;绩效考核;考核指标一、引言国有商业银行绩效考核体系建设自2000年左右启动以来，历经近20年的发展，已经形成较为完善的体系，对促进商业银行战略转型和经营管理目标的实现发挥了重要作用。
但在某些领域和环节仍存在管理空白，未能有效发挥其对员工积极性和贡献度的有效激励作用。
随着金融体制改革及经济全球化，银行业竞争日趋激烈。
通过改变过去粗放的管理方式，提高管理精细化水平，才能有效应对同业竞争已经成为普遍的共识。
企业的核心是人，银行基层营业网点作为直接创造利润的堡垒，基层网点员工对银行来说是核心中的核心。
因此明确绩效管理作为人资源精细化管理的核心手段，健全绩效管理体制对激发员工的积极性和贡献度，提升商业银行的竞争力，最终实现企业总体目标意义重大。
二、基层网点员工绩效管理存在的问题分析1.绩效考核只到机构，没有到人(1）机构到员工层面的考核较少。
目前银行的绩效考核仍停留在传统机构经营考评阶段，从机构到员工层面的考核较少。
上级管理机构对基层经营机构的绩效考核重点围绕业务规模、质量、效益等体现机构整体水平指标，例如存款净新增、客户数量净新增、利润指标等。
这些对机构考核的指标无法分解、细化并落实到每位员工身上。
以机构作为考核对象的绩效指标对员工没有直接导向作用，无法激发员工积极性和主动性的作用。
不管上级机构对下级机构（机构层级）的考核有多先进、准确、公平、公正，只要机构对员工的绩效考核做不到精确，那么员工的积极性都会大打折扣。
(2）对员工的考核缺少统一的量化指标。
目前对员工的考核强调对人的品格的评估，以德能勤绩为基础，更多是定性指标，评价标准模糊，主观因素占多数，考核公平性差，没能更多使用与业绩直接相关的定量指标。
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国内大型股份制商业银行基层网点绩效考核机制的探讨
摘要本文通过对现行银行绩效考核的现状进行分析，提出在具体实务过程中可行的绩效考核体系框架，将绩效考核与银行基层网点的发展密切联系，完善绩效考核过程的资源配置和系统的建设，促进基层网点业务的全面发展与快速提升。
关键词商业银行基层网点绩效考核建议
随着外资银行的不断进入，国内中小股份制银行的快速扩张，银行间的竞争日益加剧。
国内大型股份制商业银行内部管理机制亦在不断变革，经营不断集约化，城市二级分行已逐步由“分行→支行→基层网点”三级管理模式转变为“分行→基层网点”二级管理模式，原来的肩负管理性职能的支行扁平为基层网点，管理层级的减少和管理跨度和范围的加大，现有针对基层网点的绩效考核的问题逐步显现，随着内部管理和系统的提升，有必要现有的银行基层网点绩效考核机制进行相应的改进。
一、目前国内大型股份制商业银行基层网点主要绩效考核方式（一）平衡计分卡在银行绩效考核中运用
平衡积分卡的精髓在于增加了财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个层面的指标，更好地实现了财务指标与非财务指标的结合，实现了财务与非财务、过程与结果、长期与短期、内部与外部的平衡。
其主要的特点：以企业发展战略为导向，将企业长期战略规划融入考核评价系统，实现短期目标与长期目标的衔接，增进企业长期发展能力。
（二）eva指标在银行绩效考核中运用
eva是经济增加值（eeonomievalueadded，简称eva）的缩写，也是当今国际知名商业银行普遍使用的一种绩效考核手段。
以经济增加值为核心的绩效考评体系，在评价经营绩效时充分考虑了资本成本和风险成本，真正体现和落实了以效益为中心的经营理念。
其计算公式是：eva=税后净营业利润（依据eva规则调整后）一经济资本成本。
其中：经济资本成本=经济资本×资本基础期望回报率
由以上公式可见，eva体现了企业为股东所创造的财富。
净利润为经济增加值的增项，它越大越好，资本成本是减项，它越小越好。
二、目前国内大型股份制商业银行基层网点绩效考核方面存在的不足
（一）平衡计分卡考核的不足
1、指标数量过多，一般合适的指标数目是20-25个。
指标间的因果关系很难做到真实、明确。
2、平衡计分卡要求为每个方面制定详细而明确的目标和指标。
在对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到相关考核单位，并找出恰当的指标。
3、并且平衡计分卡的本身执行也是一个耗费资源的过程。
一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。
（二）eva指标考核的不足
1、随着银行机构、业务条线的不断整合，使用经济增加值对考
核的难度加大。
由于基层网点大小规模不等、经营与服务职能侧重不同、财务指标不全等原因，单一应用以层级为主的经济增加值考核难度很大，效益指标的核心导向作用难以充分发挥。
2、基层行数据支持薄弱，信息采集比较困难。
目前数据的采集多半依靠人工或半自动化，数据归集既不及时也不够准确，而且为绩效考评过程中人为调整数据提供了可能，影响了绩效评估的合理性和科学性。
三、国内大型股份制商业银行基层网点绩效考核改进建议（一）突出考核重点，优化平衡计分卡指标体系
优化指标体系设定的原则：1、考核目标一致性，指标必须依据银行的经营目标，与全行整体战略一致；2、考核指标简洁性，指标应围绕银行基层网点的主要业务进行考核，容易被基层执行人员理解和接受；3、指标考核可操性，指标设置应便于取数和可以计量；4、指标进程管理可控性，指标必须通过努力可以达到，且在进程管理中能加以控制。
其中：
1、在财务方面：以营业利润和营业净收入为考核核心，充分体现和评价各考核单位的利润创造能力。
指标数量2-3个，考核权重约占40%。
2、在客户方面：选取战略性的业务和产品指标，确立减少经济资本占用的目标。
指标数量为5-10个，考核权重约占20%。
3、在内部业务流程方面：选取关注风险防控和发展质量等方面的指标，确立向管理要效益的目标。
指标数量为3-5个，考核权重约占35%。
4、在学习与成长方面，通过对员工绩效过程管理提升，关注员工素质的挖掘和提升。
指标数量为2-3个，考核权重约占5%。
（二）通过合理配置资源促进网点机构绩效的提升
明确考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据。
注重绩效考核结果的运用，充分发挥绩效考核的“指挥棒”、“助推器”作用，将网点机构的绩效考核结果作为资源配置和网点负责人内部奖惩的主要依据，与经营奖励、费用分配、固定资产投资、机构等级管理、经营权限等直接挂钩，充分调动网点经营参与者的积极性和主动性。
（三）搭建统一内部绩效考核系统，为网点机构考核提供完整的数据资源
通过搭建统一完整的内部绩效考核系统，使得绩效考核的体系能建立在科学、高效的数据基础上，确保网点机构绩效考核工作的准确、科学和可量化。
一方面，建立经济资本分析、产品定价分析等考核数据的处理平台，为网点提供实时考核数据结果；另一方面，要建立内部资金转移定价系统及管理会计系统等管理配套系统，精确地分摊和衡量各网点的资金成本和经营管理成本等财务成本耗费。
参考文献：
[1]王红波.国外商业银行绩效考核及其借鉴.南方论刊.2010（7）：45.
[2]朱圣妍.基层银行业机构绩效考核情况调查及政策建议.时代
金融.2012（3）：128.。