管理学第二章 PPT课件
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管理学-第二章-管理道德与企业社会责任PPT课件
“最强的动力”与“最好的动力”相协调
学
意
企业及其产品的价值观
义
5
第二节 几种相关的道德观
功利 主义
推己 及人
道德观
权利 至上
公平 公正
社会 契约
6
一、功利主义道德观
• 基本观点： 能给行为影响所及的大多数人带来最大 利益的行为才是善的。
决策的依据是后果——为尽可能多的人 提供尽可能多的利益。当人与利益发生 冲突时则更多地强调利益
✓自我强度高的管理者道德判断和道德行为会更 加一致
25
• 自控力：用来度量人们在多大程度上是自 己命运的主宰
✓具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的 命运，而具有外在控制中心的人则认为命运由 运气和机会决定
✓具有内在控制中心的人更可能对后果负责，并 依赖自己内在的是非标准指导行为
✓具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德 行为更加一致
1、在言行方面，是广大员工的重要表率。 2、通过奖惩机制来影响员工的道德行为 3、要勇于承担责任 （晏子治政的故事）
34
四、设定工作目标
缺乏明确的目标，会使员工感到无所适从。但 另一方面，即使目标明确却有失现实同样有可 能引起道德问题。在不现实的目标压力下，即 使有道德的员工也会持有“不择手段”的态度。 因此，明确和现实的目标可以减少员工的迷惑。
30
第四节 改善企业道德行为的途径
• 挑选高道德素质的员工 • 建立道德守则和决策规则 • 管理者在道德方面领导员工 • 设定工作目标 • 对员工进行道德教育 • 对绩效进行全面评价 • 进行独立社会审计 • 提供正式的保护机制
31
一、挑选高道德素质的员工
挑选过程被视为是了解个人道德发展水平、 个人价值取向、个性差异的一个重要途径。 （福特应聘的故事）
学
意
企业及其产品的价值观
义
5
第二节 几种相关的道德观
功利 主义
推己 及人
道德观
权利 至上
公平 公正
社会 契约
6
一、功利主义道德观
• 基本观点： 能给行为影响所及的大多数人带来最大 利益的行为才是善的。
决策的依据是后果——为尽可能多的人 提供尽可能多的利益。当人与利益发生 冲突时则更多地强调利益
✓自我强度高的管理者道德判断和道德行为会更 加一致
25
• 自控力：用来度量人们在多大程度上是自 己命运的主宰
✓具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的 命运，而具有外在控制中心的人则认为命运由 运气和机会决定
✓具有内在控制中心的人更可能对后果负责，并 依赖自己内在的是非标准指导行为
✓具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德 行为更加一致
1、在言行方面，是广大员工的重要表率。 2、通过奖惩机制来影响员工的道德行为 3、要勇于承担责任 （晏子治政的故事）
34
四、设定工作目标
缺乏明确的目标，会使员工感到无所适从。但 另一方面，即使目标明确却有失现实同样有可 能引起道德问题。在不现实的目标压力下，即 使有道德的员工也会持有“不择手段”的态度。 因此，明确和现实的目标可以减少员工的迷惑。
30
第四节 改善企业道德行为的途径
• 挑选高道德素质的员工 • 建立道德守则和决策规则 • 管理者在道德方面领导员工 • 设定工作目标 • 对员工进行道德教育 • 对绩效进行全面评价 • 进行独立社会审计 • 提供正式的保护机制
31
一、挑选高道德素质的员工
挑选过程被视为是了解个人道德发展水平、 个人价值取向、个性差异的一个重要途径。 （福特应聘的故事）
管理学第2章
计划的前提条件(pre-requisites for planning)
假设(assumptions) 预期(expectations)
环境分析与预测工作的价值
为计划工作提供基础 有助于形成组织的共识：行动
计划前提条件的分析和预测方法
1、多情景分析(scenario) 2、高标定位(benchmarking) 3、德尔菲方法(delphi) 4、自上而下(top-and-down) 5、自下而上(bottom-and-up) 6、相关分析(co-relationship analysis) 7、模型(modeling)
结果与过程 增加实现既定目标机会的计划 涉及组织资源的分配和运用
政策
指导决策 自主性
政策与策略的关系
策略对管理的影响
策略(政策)为企业提供计划的导向性框架 策略(政策)依赖于有效的战术(tactics)支
持 战略对组织结构的影响
Alfred Chandler, Jr.：战略—结构—绩效范式 杜邦公司与通用汽车公司
规则(rule)
程序与规则之间的关系
程序可以被看作由一系列的规则组成
规则与政策之间的区别
预算(budget)
数量化 为控制提供切合实际的标准
计划的内容与要素
要素
所回答的问题
前提 目标 目的 战略 责任 时间表
计划在什么条件下有效 做什么 为什么要做 如何做 谁做、绩效 何时做
范围 涉及部门与地点
风险偏好 价值偏好
决策过程的民主化问题 决策方案的不确定性问题
竞争对手的反应：博弈关系
如何避免经验对决策制订带来的负面影响？
基于经验的直觉决策问题
经验、素质、主观随意性 .在有限理性的前提下，决策者追求的是
假设(assumptions) 预期(expectations)
环境分析与预测工作的价值
为计划工作提供基础 有助于形成组织的共识：行动
计划前提条件的分析和预测方法
1、多情景分析(scenario) 2、高标定位(benchmarking) 3、德尔菲方法(delphi) 4、自上而下(top-and-down) 5、自下而上(bottom-and-up) 6、相关分析(co-relationship analysis) 7、模型(modeling)
结果与过程 增加实现既定目标机会的计划 涉及组织资源的分配和运用
政策
指导决策 自主性
政策与策略的关系
策略对管理的影响
策略(政策)为企业提供计划的导向性框架 策略(政策)依赖于有效的战术(tactics)支
持 战略对组织结构的影响
Alfred Chandler, Jr.：战略—结构—绩效范式 杜邦公司与通用汽车公司
规则(rule)
程序与规则之间的关系
程序可以被看作由一系列的规则组成
规则与政策之间的区别
预算(budget)
数量化 为控制提供切合实际的标准
计划的内容与要素
要素
所回答的问题
前提 目标 目的 战略 责任 时间表
计划在什么条件下有效 做什么 为什么要做 如何做 谁做、绩效 何时做
范围 涉及部门与地点
风险偏好 价值偏好
决策过程的民主化问题 决策方案的不确定性问题
竞争对手的反应：博弈关系
如何避免经验对决策制订带来的负面影响？
基于经验的直觉决策问题
经验、素质、主观随意性 .在有限理性的前提下，决策者追求的是
第二章 管理的基本职能 (《企业管理概论》PPT课件)
2.2 管理者
管理者的定义：管理者（Managers）是组织中被授权指挥他 人活动的人。
管理者的作用：在企业中，管理者的作用是领导全体员工共 同实现企业的战略和经营目标，具体的管理活动主要体现在 资源（人力资源、资产资源、信息资源）管理和决策制定 （制定决策和推动决策的实施）两个方面。
2.2 管理者
2.3 目标管理
目标管理对企业的贡献 目标管理不仅有助于管理目标的实现，还为企业运作水平的 提高带来积极贡献。
1）增强沟通和理解。 2）增强积极性和自律性。
3）促进组织变革和人力资源重新整合。
4）督促按计划付诸行动。
主要内容
2.1 管理的任务和定义 2.2 管理者 2.3 目标管理 2.4 管理职能 2.5 学习企业管理的目的 2.6的具有明 确职责、权限和相互关系的管理系统。 动态：对管理系统拥有的资源的职责、权限和 相互关系进行有序安排的活动过程。
静态：能够影响他人行为的个人或集体。 动态：管理者用于引导和激励组织成员去实现 组织目标的一种行为和影响力。
促使组织活动按照计划规定要求展开的过程。
管理工作的有效性和效率：
管理的有效性（Effectiveness）：是指管理工作对投入后的 产出与企业目标一致性的影响。
管理的效率（Efficiency）：是指管理工作对投入与产出的关 系的影响。投入少，产出多，说明发挥作用的资源比例高， 浪费的资源少，管理的效率高。
2.2 管理者
管理工作的有效性和效率
2.4 管理的职能
管理是一个过程，这一过程中管理职能（Management
functions）可以划分为以下四个方面：
1）计划（planning）。
静态：实现组织目标的行动方案。 动态：拟订实现组织目标和行动方案的过程。
第二章 管理的有效性 (《管理学》PPT课件)
第二讲 管理的有效性
好好学习 天天向上
本讲内容
• 管理的有效性 • 管理职能与过程 • 管理基本思维方式
好好学习 天天向上
一、管理的有效性
小组讨论 我们可通过哪些方面来评价小 组规章的有效性（一个小组的 规章是有效的，就必须满足哪 些方面的要求）？可用怎样的
指标来衡量？
有效性理论学习
有效的管理 条件：资源有限
• 特殊范围：目标一致； 规章失效。
• 酌情原则：目标有利原则。 • 前提：情况紧急且条件确认 • 责任：后果自负
好好学习 天天向上
具体回答
• 不小心办错事：
照章处理
• 合理不合法： • 好心办坏事：
根据目标有利程度确定 照章处理，适当安慰
• 王子犯法： • 无心违章：
照章处理，注重时机和方式 根据目标有利程度确定
实际操作时如何回答仍需视情判断。
好好学习 天天向上
理论总结：管理的基本思维方法
• 面对一个管理问题，应该如何思考回答？ • 解决一个管理问题，应该解决到何种程度？ • 具体解决一个管理问题时，应该从何着手？
面对一个管理问题，应该如何回答？
• 肯定的回答——基于过去自己的经验或清楚的 前提和答案，正确的前提是：现在与过去相同 或前提条件及答案确定。
• 周云龙则认为：这实际上是两人在到底应该如何对待规章制度上有 不同的想法，孙加明认为应照章处理，周云龙则认为规章制度是一 种管理手段而异，有特殊情况就可以而且应该酌情处理，所以在工 作中出现特殊情况时，自己确实就会不按规章制度做，这也是很正 常的。
• 问题：你支持谁的观点？
好好学习 天天向上
理论问题：规章制度是什 么？为什么要有规章制度？ 应该如何对待规章制度？
好好学习 天天向上
本讲内容
• 管理的有效性 • 管理职能与过程 • 管理基本思维方式
好好学习 天天向上
一、管理的有效性
小组讨论 我们可通过哪些方面来评价小 组规章的有效性（一个小组的 规章是有效的，就必须满足哪 些方面的要求）？可用怎样的
指标来衡量？
有效性理论学习
有效的管理 条件：资源有限
• 特殊范围：目标一致； 规章失效。
• 酌情原则：目标有利原则。 • 前提：情况紧急且条件确认 • 责任：后果自负
好好学习 天天向上
具体回答
• 不小心办错事：
照章处理
• 合理不合法： • 好心办坏事：
根据目标有利程度确定 照章处理，适当安慰
• 王子犯法： • 无心违章：
照章处理，注重时机和方式 根据目标有利程度确定
实际操作时如何回答仍需视情判断。
好好学习 天天向上
理论总结：管理的基本思维方法
• 面对一个管理问题，应该如何思考回答？ • 解决一个管理问题，应该解决到何种程度？ • 具体解决一个管理问题时，应该从何着手？
面对一个管理问题，应该如何回答？
• 肯定的回答——基于过去自己的经验或清楚的 前提和答案，正确的前提是：现在与过去相同 或前提条件及答案确定。
• 周云龙则认为：这实际上是两人在到底应该如何对待规章制度上有 不同的想法，孙加明认为应照章处理，周云龙则认为规章制度是一 种管理手段而异，有特殊情况就可以而且应该酌情处理，所以在工 作中出现特殊情况时，自己确实就会不按规章制度做，这也是很正 常的。
• 问题：你支持谁的观点？
好好学习 天天向上
理论问题：规章制度是什 么？为什么要有规章制度？ 应该如何对待规章制度？
管理学原理第二章PPT课件
泰勒的做法和主张引起社会舆论 的注意
美国国会在1912年曾就泰勒的科 学管理举行了听证会
15
科学管理理论的主要内容
科学管理的中心是提高效率 为了提高效率必须挑选“第一流的工人” 方法、工具、设备、材料、环境标准化 差别计件工资制 劳资双方的“精神革命” 管理与劳动相分离 职能工长制 管理控制的例外原则
21
权力与组织
任何组织都必须以某种形 式的权力作为基础，没有 某种形式的权力，任何组 织都不可能达到自己的目 标。
22
人类社会存在的三种权力
传统权力： 超凡权力： 法定权力：
由传统惯例或世袭得来 来源于别人的崇拜与追随 (理性的)法律规定的权力
23
法定权力是行政组织的基础
只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本 的特征在于法定权力提供了慎重的公正。
35
第三节 行为科学理论
梅奥：人际关系理论 马斯洛：需求层次理论 麦克雷戈：人性的基本假设
32
1 ．你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？ 2 ．针对此案例，就如何避免上述问题提出你
的建议。
33
[分析说明] 1 ．这家公司的培训工作没有做好。新员工上岗培训工
作管理混乱，没有计划性。培训方式不科学，培训内 容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政 策、工行为守则等内容。 2 ．设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的 培训工作。制定科学的新员工上岗培训方案，内容全 面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司 管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞 争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。 培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂 学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、
美国国会在1912年曾就泰勒的科 学管理举行了听证会
15
科学管理理论的主要内容
科学管理的中心是提高效率 为了提高效率必须挑选“第一流的工人” 方法、工具、设备、材料、环境标准化 差别计件工资制 劳资双方的“精神革命” 管理与劳动相分离 职能工长制 管理控制的例外原则
21
权力与组织
任何组织都必须以某种形 式的权力作为基础，没有 某种形式的权力，任何组 织都不可能达到自己的目 标。
22
人类社会存在的三种权力
传统权力： 超凡权力： 法定权力：
由传统惯例或世袭得来 来源于别人的崇拜与追随 (理性的)法律规定的权力
23
法定权力是行政组织的基础
只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本 的特征在于法定权力提供了慎重的公正。
35
第三节 行为科学理论
梅奥：人际关系理论 马斯洛：需求层次理论 麦克雷戈：人性的基本假设
32
1 ．你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？ 2 ．针对此案例，就如何避免上述问题提出你
的建议。
33
[分析说明] 1 ．这家公司的培训工作没有做好。新员工上岗培训工
作管理混乱，没有计划性。培训方式不科学，培训内 容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政 策、工行为守则等内容。 2 ．设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的 培训工作。制定科学的新员工上岗培训方案，内容全 面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司 管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞 争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。 培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂 学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、
管理学第二章 .PPT
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一、管理学的史前时期
自从有了人类历史就有了管理
人类活动具有社会性，所从事的生产活动和社会活 动都是集体进行的，要组织和协调集体活动就需要管理。
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管理学正式形成之前的历史时期统称为管理的史前时 期 在某些人的监督下将人们的努力组织起来，这些监 督者负责计划、组织、领导和控制，这种活动已存在了
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三百多个春秋过去了，同仁堂药店大了，名气大 了，但它的追求——“质量第一”却丝毫未变。 从同仁堂的经营你得出什么管理道理？
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第二节
西方传统管理思想
理论 古典管 理理论 人性假 设 经济人 社会人 管理方法 管理目标
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同仁堂经营不少名贵药——上百上千元的人 参鹿茸，同时廉价药品也十分丰富：一元一张的 狗皮膏、几角钱一瓶的眼药水……他们做大生意， 但也不放过小买卖，“只要能方便顾客就行”。 同仁堂以“养生济世”为 己任，从不为不义之财 所动。前几年我国南方一些城市流行肝炎，特效 药板兰根冲剂供不应求，到同仁堂拉板兰根的汽 车排起了长队。同仁堂的职工昼夜奋战，生产 高 质量的板兰根。有人提出药品需求量这么大，况 且配料之一白糖库存没有了，用的是高价糖，如 果按原价出厂不合算，应提高价格。但同仁堂将 治病救人视作自己 的天职，岂能乘人之危发难民 财，药品一律按原价出厂。
几千年。
但是，只有在过去的几百年里，尤其是18世纪以来，管理 才被系统地研究，逐渐成为一门共同的知识体系，成为一 门正式的学科
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亚当.斯密
（Adam Smith） 1776年
管理学第二章PPT课件课件
《管理学第二章》PPT课件
46
三、建立现代企业制度是国有企 业改革的方向
（一）十四届三中全会后国有企业改革 方向的确立
（二）党的十五大后现代企业制度建设 的进一步深入发展
《管理学第二章》PPT课件
47
思考与讨论题 1．试比较企业与公司的共同点与不同
点。 2．以系统观介绍你所熟悉的组织。 3．简述公司的特征。 4．简述现代企业制度的内容和特征。 5．简述有限责任公司与股份有限公司
《管理学第二章》PPT课件
37
二、企业制度的演进
从世界各国的情况看，通常都是指业 主制企业、合伙制企业和公司企业.
《管理学第二章》PPT课件
38
（一）业主制企业
由单个人出资经营，归个人所有和 控制的企业。
1.业主制企业有如下几个特征：
从财产关系方面来看，企业的全部 资产属于出资者一个人所有，是业 主个人财产；
《管理学第二章》PPT课件
6
（二）作为系统的组织
1.封闭的系统 一个封闭的系统不与外界环境接触。 2.开放系统 开放系统 (open system)必须与环境
相互作用，才能生存
《管理学第二章》PPT课件
7
三、组织的分类
按组织的形成方式分类 1.正式组织。正式组织是为了有效地
实现组织目标，而明确规定组织成员 之间职责范围和相互关系的一种结构， 其组织制度和规范对成员具有正式的 约束力。 2.非正式组织。非正式组织是人们在 共同工作或活动中，由于具有共同的 兴趣和爱好，以共同的利益和需要为 基础而自发形成的团体。
利润的单位。
(三）交易费用经济学的观点 交易费用经济学认为，企业的本
质是对市场价格机制的替代。
《管理学第二章》PPT课件
《管理学》管理道德与企业社会责任 ppt课件
这种道德观在理论上是完全正确的，但在实践中情况却十分复杂。
ppt课件
9
第二节 几种相关的道德观
四、社会契约道德观
这种观点认为，只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进 行的管理行为就是善的。
这种道德观实质上是功利主义道德观的变种。 既不符合权利至上的道德观， 也不符合公平公正道德观的基本原则，但却能大幅度降低企业人力资源的成 本，增加企业的利润。
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6
第二节 几种相关的道德观
一、功利主义道德观
这种观点认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善 的。
合理性：因为人类的行为一般都是基于动机，动机就是期望行为带来某些 有利的结果。 如果该行为能为行为影响所及的大多数人带来最大利益，当 然就可以认为该行为是善的，必然得到大多数人支持。
➢ 由此可见，伦理与道德作为人类文明的基本因子，是指评价 人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为 一定的行为规范和准则。
ppt课件
5
第一节 管理与伦理道德
二、伦理道德的管理学意义
简单地说，在经营活动中，企业伦理与管理道德的管理学意义突出表现在 以下几方面。
（一） 经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求财富及其创造活 动的社会性
ppt课件
22
一定的社会责任？
企业好比一块硬币，一面是经济实体，一面是社会公器。
企业家也是由创造利润的创新能力和指向未来的伦理品质两要
素构成的整体。
发现并利用市场机会，不断地“创造性破坏”，这是企业家利
润的源泉，也是企业作为经济实体的存在；
怀着憧憬，完成神圣使命，指向终极关怀，这是企业作为社会
公器的存在。
ppt课件
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9
第二节 几种相关的道德观
四、社会契约道德观
这种观点认为，只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进 行的管理行为就是善的。
这种道德观实质上是功利主义道德观的变种。 既不符合权利至上的道德观， 也不符合公平公正道德观的基本原则，但却能大幅度降低企业人力资源的成 本，增加企业的利润。
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6
第二节 几种相关的道德观
一、功利主义道德观
这种观点认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善 的。
合理性：因为人类的行为一般都是基于动机，动机就是期望行为带来某些 有利的结果。 如果该行为能为行为影响所及的大多数人带来最大利益，当 然就可以认为该行为是善的，必然得到大多数人支持。
➢ 由此可见，伦理与道德作为人类文明的基本因子，是指评价 人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为 一定的行为规范和准则。
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5
第一节 管理与伦理道德
二、伦理道德的管理学意义
简单地说，在经营活动中，企业伦理与管理道德的管理学意义突出表现在 以下几方面。
（一） 经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求财富及其创造活 动的社会性
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22
一定的社会责任？
企业好比一块硬币，一面是经济实体，一面是社会公器。
企业家也是由创造利润的创新能力和指向未来的伦理品质两要
素构成的整体。
发现并利用市场机会，不断地“创造性破坏”，这是企业家利
润的源泉，也是企业作为经济实体的存在；
怀着憧憬，完成神圣使命，指向终极关怀，这是企业作为社会
公器的存在。
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职业引导
权力层级
科层制组 织
各层级的职 位要有明确 的支配关系
非个人化
© Prentice Hall, 2002
正式规章
系统要有详细的 书面规则和标准
的操作程序
正式甄选
选拔雇员要 遵循工作的 技术要求
2-13
管理的定量方法
❖ 运筹学 (管理科学) 运用定量化技术帮助决策
❖统计学的应用 ❖最优化模型 ❖管理活动的计算机仿真
❖提出了一套通用的管理职能
❖出版了 《管理学原理》
管理学最基本的可传授的准则
© Prentice Hall, 2002
2-9
法约尔的14项管理原则
1.劳动分工 专业化提高了效率，增加了产量
2.职权 管理者必须要能发布命令，这就是权力， 当然，有权力就有责任
3.纪律 雇员必须遵守和尊重组织的纪律
4.统一指挥 每个员工只接受一个上司的指令
2-15
早期组织行为的倡导者
•实际的管理者把
•关注工人恶劣的工作环境
•开创了工业心理学
组织看成是需要
•提出了理想的工作场所
—对工作中个体的
相互协作的社会
•认为在劳动力上投资十分明智
科学研究
系统
•建议在员工选择时
•认为管理者的工 作就是沟通并激 励员工努力地工
罗伯特•欧文 18世纪晚期
使用心理学测试， 员工培训时学习理 论概念，员工激励
© Prentice Hall, 2002
第二章
管理今昔
2-1
学习目的
❖ 通过本章的学习应该了解： 讨论管理与其他研究领域的关系 阐述学习管理史的意义 了解20世纪以前对管理的主要贡献 概述科学管理倡导者的贡献 描述一般管理理论的贡献
© Prentice Hall, 2002
2-2
学习目的（续）
线性规划 – 优化资源配置的决策 关键路径排程分析 – 优化工作排程
© Prentice Hall, 2002
2-14
试图理解组织行为
❖ 组织行为
研究工作中人们的行为
早期倡导者
❖19世纪晚期及20世纪早期
❖认为人是组织中最重要的资产
❖他们的观点为很多人力资源管理方案提供了基 础
雇员筛选Βιβλιοθήκη © Prentice Hall, 200雇2 员激励
人类学 – 研究文化与社会环境 经济学 –关注稀缺资源的配置 哲学 – 检验事物的本质 政治学 –研究政治环境中个体和组织的行为 心理学 – 试图衡量、解释和改变人的行为 社会学 –研究个体和群体的关系
© Prentice Hall, 2002
2-4
主要管理学理论的发展
历史背景
科学管理
一般管理理论
5.统一领导 一个组织要有一套统一的行动方案 指导管理者和工人
6.个人利益服从整体利益 一个人或一些人的利益不能 置于企业利益之上
© P7re.n报tice酬Hall,员200工2 应根据他们的贡献获取合理的报酬 2-10
法约尔的14项管理原则(续)
8.集中 用以测量下属参与决策的程度
9.等级链 从最高权力机构直到低层管理人员的领导系
精密记时器 基本动作 – 17种基本手部动作的分类系统
© Prentice Hall, 2002
2-7
表 2.2: 泰勒制管理的四项原则
1.对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法， 用以代替老的经验方法
2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和 使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工 作，并尽自己的可能进行自我培训）
列
10.秩序 每个人和每件东西都应该各处其所
11.公平 管理者必须友善并公平地对待下属
12.人员稳定 管理层要制定有序的人事计划,保 证职位空缺会得到及时填补
13.首创精神 鼓励员工的创造精神并付诸实施会让员工 更加努力工作
© P1re4nt.ic团e H结all, 2精002神 增进团队精神能在组织内营造和谐团2-结11 的
率
工业革命
❖用机器替代人力
❖大型组织需要正规管理
© Prentice Hall, 2002
2-6
科学管理
❖ F.W. 泰罗 – 科学管理的原则
运用科学管理原则，找出做每项工作的最佳方法 从提高工人的生产率和效率着手 把科学管理手段应用到一线工作
❖ 吉尔布雷思夫妇
使用电影胶片来进行手和身体的动作研究
•认为组织应该有群体道德规范
组织行为 (续)
❖ 霍桑研究
始于1924年西方电气公司
❖先研究照明水平
❖发现照明强度与工人的生产率没有关系
埃尔顿•梅奥 – 工作设计研究
❖发现社会规范是个体工作行为的重要决定因素
定量方法
组织行为
早期管理的例子 亚当•斯密 工业革命
© Prentice Hall, 2002
早期倡导者 霍桑研究
2-5
管理学的历史背景
❖ 组织的历史已经有数千年
早期管理实践的证据
❖人类有能力建造金字塔和长城
❖ 二十世纪前的重要事件
国富论 – 亚当•斯密
❖劳动分工 – 把工作分割为简单重复性的劳动可以提高生产
3.与工人们衷心地合作，以保证所有的工作都按 以形成的科学原则去办
4.在管理者与工人之间平等地划分工作与职责。 管理者负责一切更适合由管理者做的工作（以 往管理者把所有工作和职责都推给工人）
© Prentice Hall, 2002
2-8
一般管理理论
❖ 亨利•法约尔 关心组织总体绩效的提高 形成了一套构成良好管理实践的理论
作
时学习人类行为学
•第一个提出组织
是一个开放切系斯统特• 巴纳德
早期组织行为
雨果.芒斯特伯格
20世纪30年代
的倡导者
20世纪早期
玛丽•P•福莱特 20世纪早期
•很早就发现组织可以从个人和
群体行为的角度研究
•更建议采用群策群力的方案而
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不是为科学管理是从的决策
2-16
一般管理理论(续)
❖ 马克思•韦伯 提出了一套权力结构及其关系的理论
科层制 – 理想的组织类型
❖劳动分工 ❖明确界定的层级 ❖细化的规则 ❖非个人关系
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管理者只是一 个职位,不是公
司的所有者
韦伯的理想科层制
把工作分解为明确 的简单的步骤
劳动分工
各层级的职 位要有明确 的支配关系
概述管理的定量方法
描述早期组织行为倡导者的贡献
解释霍桑试验对管理的重要性
描述下述正在影响管理实践的趋势： 全球化、 劳动力多样化、 创业精神、电子商务、柔性 和创新、质量管理、学习型组织、工作场所的 精神境界
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管理学与其他科学的关系
❖ 对管理学有影响的学科有：