经典：集团管控模式的选择和意义
集团管控模式的选择
2013年1月下 总第281期浅析集团管控模式的选择王紫燕一、前言现今，文化传媒集团正在改革的发展时期，不仅是集团本身经营的机制、体制全面的进入改革时期，而且还要适应市场的激烈竞争，导致文化传媒集团不管是在经营上还是管理上都面临着很大的改革，集团管理控制模式属于文化传媒集团改革中相对重要的环节。
本文就这一环境下对文化传媒集团如何选择管理控制模式选择进行了深入的分析，推动集团经济水平的快速发展。
二、集团管理控制模式的选择总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
（一）管控模式选择的依据1、与集团发展目标互相符合。
集团选择管理控制模式时要思考的原因以及前提条件是集团的整体发展目标，集团选择的管理控制体系不仅要与集团全面发展的目标互相符合，还要确保能够促进集团在发展中全面落实执行管理控制模式。
2、与集团的实际情况互相符合。
集团在管理控制模式的选择上没有最好或者最坏的说法，仅仅是分析选择的管理模式是否能够与企业发展的实际情况互相符合，要想能够合理的对管理控制模式进行选择，则要重视以集团的实际发展为根本并且将集团的发展作为中心。
3、与集团各个发展过程互相符合。
在集团发展初期，业务以及资源都比较少，分别从企业的市场地位以及实际能力出发，选择符合集团发展初期的管理控制模式；在集团市场经营情况快速进步时，则要摒弃之前的管理控制模式，根据集团的发挥情况选择新的管理控制模式。
4、与集团发展定位互相符合。
集团发展的定位是指，供给集团整体的发展一些附加利用的信息，使集团在经营发展的过程中能够有效的提高效益。
其实是指集团对交易协调以及资源配置所实施的调控手段，集团总部发展定位的重点是管理控制能力，主要有：经营管理、控制风险、整合资源、管理战略以及支持协同等方面。
（二）从集权到分权的三大财务管控模式不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
集团管控类型及方案选择完整篇.doc
集团管控类型及方案选择1集团管控类型及方案选择一、集团管控模式分类所谓管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，目前公认的管控模式根据集团总部集分权程度的不同分为三种，分别是战略控制型、财务控制型和运营控制型。
这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
三、集团管控模式选择影响集团管控模式选择的因素虽然非常多，包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。
但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度、管理成熟度。
考虑到上述三个因素的权重各不相同，采用下表进行打分评价最后加权得分在1-5之间，其中1.0-1.8分选择财务型管控，1.9-2.6为战略财务型管控，2.7-3.4为战略型管控，3.5-4.2为战略运营型管控，4.3-5.0为运营型管控。
圣丰集团下属企业管控模式评定表四、公司集团化管理面临的问题(1)集团与子公司权责划分问题企业集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。
集团对成员企业既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和积极性，这是需要慎重对待的一个主要矛盾。
(2)集团与成员企业管理平台标准化问题集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的业务领域或不同的发展阶段。
但是，为了保证集团统一的风格与形象，必须有统一的价值观和理念行为规范，还有部分基础管理制度、流程要统一化、标准化。
如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡，如何找到最适合本企业的管理体系，是在创立集团之后必须妥善处理的另一个难题。
集团化管控模式选择
集团化管控模式选择集团化管控模式选择在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。
在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。
因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。
因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。
"先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。
这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。
而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。
根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状：一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。
另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。
常见的几种集团管控模式
常见的几种集团管控模式单体企业发展到一定规模之后，出于资本运营、内部经营组织、风险隔离、市场竞争等需要或目的，必定向集团化经营模式发展。
集团是以母子公司为主体的法人联合体，根据经营目标的不同，可以分为以资本经营为主的金融集团和以产业经营为主的产业集团。
一、治理型集团管控模式治理型集团管控是指根据市场经济原则，基于现代企业的产权制度和企业法人治理结构的框架，充分敬重子公司的独立法人地位和人格，主要通过完善子公司的法人治理结构和派驻产权代表，同时通过契约化的集团章程，来打算或影响集团及各子公司的财务和经营政策，实现组织管控。
治理型管控模式下，子公司的法人治理结构是完善的，母子公司间基于契约关系形成公平的紧密合作。
子公司董事会的责权利是对称的，拥有决策自主权，对母公司，同时对子公司全部股东和利益相关者担当责任。
根据对各子公司管控集权程度的凹凸，集团公司治理型管控详细可以分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”。
操作管控型指集团公司作为经营决策中心和生产指挥中心，追求企业经营活动的统一和优化为目标，对企业的资源和生产经营活动进行集中掌握和管理。
IBM就是操作管控型的典型。
战略管控型指集团公司作为战略和投资决策中心，以追求集团公司总体战略掌握和协同效应的培育为目标，主要管理集团子公司的资产、战略规划、资本运营和财务。
壳牌石油就是战略管控型的代表。
财务管控型指集团公司作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，主要考核和掌握集团子公司的财务和企业绩效指标。
通用电气就是财务管控型的典型。
二、管控模式的选择管控模式的选择，需要综合从企业集团经营环境、集团的战略、集团业务特点等多方面综合考虑。
在经营环境方面，重点要评估所处的行业、技术、产品市场、要素市场等环境的复杂性和稳定性，对于复杂而不稳定的环境，需要企业进行充分分权，以快速敏捷地响应外部环境的变化。
反之，则可以适度集权，追求规模优势和集中优势。
在集团战略方面，专业化经营应当集权管控，发挥集中统一的优势；多元化和国际化发展，则应当适度分权，发挥其专业化管理和区域化管理的积极性和优势。
集团管控模式与组织设计通用课件
制定组织管理制度与流程
为确保组织的正常运转，需制定 相应的管理制度和流程。
明确组织目标
首先明确组织的目标和战略方向， 为组织设计提供指导。
组织实施与调整
完成上述步骤后，组织实施并不 断根据实际情况进行调整优化。
组织设计工具与技术
组织结构图
用图形的方式直观展示组织的层级关系和部 门设置。
工作流程图
详细描述各项工作流程及节点，确保流程顺 畅高效。
管控模式与组织设计的创新
在快速变化的市场环境下，企业 需要不断创新管控模式与组织设 计，以适应不断变化的市场需求
和企业发展环境。
创新管控模式与组织设计需要打 破传统思维模式，敢于尝试新的 管理理念和方法，以提高企业应
对市场变化的能力。
创新管控模式与组织设计还需要 建立良好的创新氛围和激励机制，
鼓励员工积极提出创新意见和建 议，激发企业的创新活力。
集团管控模式与组织设计通用课件
• 集团管控模式概述 • 组织设计基本原则 • 集团管控模式选择 • 组织结构设计 • 管控模式与组织设计优化
01
集团管控模式概述
集团管控模式的定义
集团管控模式是指企业集团总部在战 略、财务、人事、运营等关键领域对 下属企业实施的管理控制的方式和手 段。
集团管控模式决定了总部与下属企业 之间的责权利关系，是集团管控体系 的核心。
详细描述
矩阵制组织结构是一种项目导向的组织形式，通过建立跨职能的项目团队来满足 组织对多元化和复杂化的需求。这种结构形式有利于加强不同部门之间的协作和 资源共享，提高组织的适应性和创新能力。
网络型组织结构
总结词
外部资源整合、外包、合作共赢
VS
详细描述
网络型组织结构是一种以外部资源整合为 主要特征的组织形式，组织通过与外部合 作伙伴建立合作关系，将非核心业务外包 或合作经营，以实现资源共享、降低成本、 提高效率。这种结构形式有利于提高组织 的灵活性和适应性，增强竞争优势。
集团化管理模式及优势
集团化管理模式及优势(图) （一）集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务的实施。
集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：：首先是的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
集团管控模式选择之我见
集团管控模式选择之我见企业在选择集团管控模式时，首先要确定管控的力度，即集权还是分权？但是，集团管控并非如此单纯。
其集权或分权管理的力度不仅与管理者的意愿有关，还受集团构成及发展战略的影响。
所谓集团构成及发展战略是指集团现在或未来会涉足的行业领域及其间的关系。
可大致分为以下三种类型：无关多元化发展战略、相关多元化发展战略及一体化发展战略。
无关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业间没有共通性。
比如即作生产制造，又作房地产开发；即经营酒店，又开发软件；即生产冰箱彩电，又生产毛绒玩具等等。
各行业特征明显，业务无交叉，是谓无关多元化。
无关多元化的产生原因主要有以下几点：或政府行为，大鱼吃小鱼；或分散风险，鸡蛋不放在一个篮子里；或高回报行业诱惑，如前些年，但凡有些实力的集团，不管主营为何，均想分房地产一杯羹。
相关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业具有相关性。
或是同一行业细分，如生产茅台和葡萄酒；或互为依托，如生产和物流；或资源共享，如即作白酒酿造，又作矿泉水灌装。
相关多元化的产生原因主要是业务相关性强，投资风险低；可充分利用资源等。
一体化发展战略是指集团企业涉足的行业针对性较强，主业优势大，并给予主业的产业链进行扩张，因此又可细化为前项型一体化和后向型一体化。
前向一体化又可以称为销向一体化，即集团企业为保证主业的生产而前探到销售及相关渠道。
如房地产开发主业前探到房屋租赁或物业管理；或生产制造主业前探到分销渠道拓展等。
其主要目的为拓展及稳定主业产品的市场份额和占有率，降低代理渠道的不稳定因素。
后向一体化又可称为供向一体化。
主要为企业掌控主业的供应渠道，如茅台白酒行业后探到包装物瓶盖生产；或彩电制造后探到显像管制造等。
其主要目的为保证生产供应不受制约，降低采购成本，抬高主业进入门槛等。
集团企业不同的构成和发展战略多集中管控的力度即集权度的要求是不同的。
集团管控战略从管控力度而言，亦可分为三个级次：财务管控型、战略管控型和运营管控型。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团公司需要确立有效的组织管控方案，以确保业务的顺利进行、风险的规避和整体绩效的提升。
本文将就集团组织管控方案的重要性、实施方法以及关键要素进行论述，旨在为集团公司提供指导和启示。
1. 引言随着全球化和市场竞争的不断加剧，集团公司面临着越来越复杂和多层次的管理挑战。
有效的组织管控方案是集团公司实现战略目标、保持竞争优势和获取长期成功的关键因素。
2. 集团组织管控方案的重要性2.1 提升业务效率一个有效的组织管控方案可以帮助集团公司优化业务流程和协调各部门之间的工作。
通过明确角色和责任、规范决策流程以及有效的沟通渠道，集团公司可以提高工作效率，降低成本，并及时应对市场变化。
2.2 规避风险集团公司面临各种风险，包括市场风险、战略风险、财务风险等。
一个完善的组织管控方案可以帮助集团公司及时发现并规避这些风险，确保业务的可持续发展。
2.3 推动创新组织管控方案应该鼓励创新和积极的公司文化。
通过设立激励机制、提供培训和发展机会，集团公司可以激发员工的创新意识和潜力，推动业务的创新发展。
3. 集团组织管控方案的实施方法3.1 确立明确的组织结构一个明确的组织结构是实施有效组织管控方案的基础。
集团公司应该明确各部门的职责和权限，并建立清晰的决策层级。
3.2 制定详细的流程和制度集团公司需要明确各项业务的流程和制度，并制定相应的操作手册和规范。
这些流程和制度应该包括目标设定、绩效评估、风险管理等方面，以确保业务的正常运行和控制。
3.3 建立有效的沟通和协作机制集团公司需要建立有效的沟通和协作机制，以促进各部门之间的信息交流和合作。
定期的会议、工作组和项目团队可以帮助提高内部沟通效率，更好地协调各方利益。
4. 集团组织管控方案的关键要素4.1 领导力和文化一个强有力的领导团队和积极的公司文化是组织管控方案的核心要素。
领导团队应该具备明确的战略目标和对业务的深入了解，以便有效地指导和管理组织。
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第 期 版主：李振涛
编校：李 颖
当企业做大，成为集团公司之后，由于下属业务数量的增多，地域分布广以及多元化发
展，此时的总部由于精力和能力有限，不可能
像单体公司一样面面俱到的进行深入管理，因此就要有抓有放，才能实现集团整体效益的最大化。
集团管控理论的不断完善和发展，为集团公司管理体系的搭建提供了有力的方法论指导。
集团管控承接战略，起自于管控模式的选择，一旦管控模式明确下来，就可以着手设计总部定位、权责界面以及组织架构。
因此，管控模式的选择至关重要，本文介
绍了相应的理论和方法，以及笔者在项目过程
中的体会，希望能够抛砖引玉。
——编者语
本期导读：
一、 管控模式介绍
(一) 三分法 (二) 四分法
二、 选择的方法
(一) 产业相关性 (二) 地域性
(三) 总部管理能力和IT 基础
三、 意义
(一) 总体思路的把握
(二) 为总部和下属业务单位定位提供依据 (三) 为权责界面的划分提供指导
四、 总结
集团管控模式的选择和意义
一、管控模式介绍
随着企业规模逐渐增大，下属业务增多，需要总部将有限的精力投入到最需要的地方，明确什么该做、什么能做，从而使整个集团形成合力，发挥最大效能，于是集团管控的方法论就随着实践的积累和验证，应运而生并且不断完善。
集团管控的首要问题就是要设计管控模式，通常有三分法和四分法。
（一）三分法
三分法最为经典，三种划分方式有着明确的边界，容易理解，包括财务型、战略型和运营型。
简单而言，财务型管控是“抓尾巴”，关注与下属业务单位的财务回报，一句话，干得好就留下，干得不好就走人；而战略型管控是“抓两头”，不仅仅要看下属业务单位的结果，还要关注与是否沿着总部设计好的路线，即战略方向；而运营型管控更进一步的连“中间”也要管起来，深入到该业务单位的实际运营当中，是最为集权的管控模式。
（二）四分法
三分法的优点是简单、明了，但在实际操作中存在着过于粗放的缺点，于是出现了四分法，即在三分法的基础上，将战略型管控拆分，细化为战略设计型和战略控制性。
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其中，战略设计型管控类似于三分法的战略型管控，而战略运营型管控是介于战略型与运营型之间的一种，即对运营层面的关键要素和重大事项进行管控，例如大客户管理、渠道的集中管理、集中采购、集中研发等。
二、选择的方法
对于管控模式的选择有很多指标，对于每家企业、每个咨询公司可能都不一样，但基本的思路都类似，即能不能、想不想和要不要。
能不能，意思是总部有没有能力对下属业务单位进行管理，如果是参股公司，那么总部根本就没有绝对的话语权；
想不想，是与企业文化、领导者风格密切相关。
如果是一个强势作风、并且能力很强的领导者，那么可能就偏向于集权的管控模式；
要不要，意思是总部将下属业务单位管理起来，能不能发挥更大的效益。
换句话说，如果没有总部的管理，该业务单位会不会经营的更好。
具体来讲，可以通过如下指标进行选择：
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（一）产业相关性
下属业务单元之间相关性较强时，通过总部的集
中管理、协调可以充分发挥协同效应；而当下属业
务单元的相关性不强时，总部直接介入管理难以获得
协同效应，或效率方面损失的成本高于所取得的协同
效应。
产业相关性决定了各产业之间经营策略的相似
度，也就决定了总部在战略层面是否有足够的能力深
入介入各产业的管理。
（二）地域性
制造单元相距越远，在销售、采购领域的协同
效应越小，总部管控成本越高。
例如资材备件采购：
对于相距较近的单元，协同效应体现在“集中
谈判”、“物流”、“仓储配送”等环节；对于相
距较远的单元，协同效应主要体现在“集中谈判”
环节。
制造单元相距越远，总部职能领域越难以及时、
准确了解现场的具体情况，若管控程度较深则容易
影响运作效率。
（三）总部管理能力和IT基础
公司的基础管理能力、IT系统建设情况直接决
定了总部能否及时掌握下属单元的信息，管控指令
能否及时有效传递，并进而影响到管控定位的选择。
若公司的基础管理能力较强，则相对而言可以
适度加大各领域的管控力度；反之则需要适度授权
以避免整体运作效率下降。
采购、销售、财务等领域的集中管控需要强大
的信息系统做支撑。
三、意义
经常会有客户问笔者，管控模式一旦确定下来之后，会不会对应的有固定的“模板”，该怎么管就确定下来了。
的确，这个疑问不仅仅存在于客户，并且很多咨询行业的新人们也有，对于这个问题，我的理解是：
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（一）总体思路的把握
在为大型企业做咨询的过程中，确定管控模式，具有类似“口号性”、“号召性”的意味，往往客户不是对这方面的理论很熟悉，也没有兴趣去细读方案中具体的项目，但最终提出诸如“两大模式”“五大定位”、“九项基本职能”的总结性话语，能够起到简单好记、提纲挈领的作用，能够较为容易的在整个企业进行宣贯，被员工接受和理解。
（二）为总部和下属业务单位定位提供依据
所谓定位，事实上是明确其扮演的角色，即在整个集团运营过程中应当发挥什么样的作用、应当具备什么职能。
比如，选择了战略型管控模型，进而总部定位为战略管理中心，那么势必要加强总部的战略规划、计划预算、绩效考核等职能。
（三）为权责界面的划分提供指导
管控模式一方面指导总部应当涵盖哪些职能，另一方面还提示总部对下属业务单位的管理深度，也就是对下属业务单位所赋予的权限。
比如，投资额度、人事任免、高管薪酬等。
需要澄清的一点，管控模式的确定并不意味着总部定位、权责界面划分的确定，根据不同企业的特点要个性化设计，没有固定的模板一说，可能两家企业同样的战略型管控，但其中的内容会相差很大。
四、总结
管控模式的选择很多时候被沦为理论的堆砌，对上没有能够很好的承接战略、而对下没有能够有逻辑的推导出总部定位、权责划分以及组织结构，其原因在于进行模式选择的时候死板僵硬的套用模型，导致整个逻辑推导线割裂，其解决方法的关键在于首先要对战略进行明晰，明确企业未来的发展思路，然后结合企业管理现实，包括企业文化、领导者风格的深刻理解之后，才能搭建出令企业满意的管控体系。
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