房地产开发项目的成本管理(范例)
房地产成本管理全案(完整版)
浅谈房地产成本管理经营管理部刘工房地产实施阶段的项目管理包括成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调。
而成本控制管理是房地产项目管理中重要的组成部分。
什么是房地产的成本?房地产开发企业在城市规划区内土地上通过基础设施建设、房屋建设，进行商品房销售等生产经营活动，以达到盈利的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所耗费资源的货币表现称之为成本。
也就是说要想盈利，就必须要进行生产经营活动，而进行生产经营活动就必然带来成本的消耗。
什么是房地产成本管理？充分调动和组织公司全体人员，在保证工程质量的前提下，对工程建设、营销策划等生产经营过程的各个环节进行科学的管理，力求以最少资源消耗来获取得最大的利润。
成本管理不完全等于省钱,花得多会浪费，花得少不一定就节省了，我们要的是价值的最大化，花多花少不是重点，花的有效才是关键，就是我们通常说的“物有所值”。
从纵向上来说，房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就通常说的动态成本。
从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。
房地产开发整个项目的成本构成：时间上是从立项到竣工各个阶段发生的总成本，空间上是各个阶段每个部门生产经营过程中各个环节所产生成本的总和。
成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位，即成本管理的三全性，所以从理论上讲成本管理是一种全面的管理方法。
建立成本管理体系，就是按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的工作运行职责进行分解，分解到执行主体，落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。
目标责任成本管理体系中主要的要素是目标成本和对应的责任人，明确工作目标成本，目标成本是公司基于市场状况、经营计划及产品的市场定位，根据预期市场售价和目标利润进行预先确定的，分解到各阶段和各部门的目标成本。
房地产成本管理(5篇)
房地产成本管理(5篇)房地产成本管理(5篇)房地产成本管理范文第1篇一、房地产成本管理的内容房地产开发成本是指房地产企业在开发过程中所发生的各项费用支出。
其所涉及的基本内容主要包括以下几个方面:(一)土地费用及建安成本土地费用作为房地产开发成本中最主要的成本支出之一,主要包括土地出让金以及与此相关的税费、拆迁补偿费用等,同时其也是评价房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。
在保证房地产开发项目平安与质量的前提下,掌握建安成本的支出是降低成本的重要措施。
(二)基础及配套设施费用主要包括水、电、燃气、通讯、道路、绿化以及与小区建设相配套的停车、消遣设施及教育、商业、饮食等各种公共建筑设施。
(三)管理成本及其他不行预见成本针对房地产开发行业建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点,对于大多数开发企业来说,仅依靠自由资金来解决资金需求是远远不够的,此时就需要通过借贷来满意资金需要,从而产生较大的资金成本。
因此,选择正确的融资方式、精确核算融资费用就成为计算开发成本的关键。
任何一项品牌的胜利推广都离不开广告宣扬,路牌广告牌、报纸杂志、网络平台、电视广告费用的支出都构成了房地产行业重要的营销成本。
施工环境的不确定性、施工变更的不确定性还会导致房地产经营运行过程中产生诸多不行预见的成本。
如何加强相对可控成本的核算,对合理掌握开发成本、体现经营成果,将起到至关重要的作用。
二、房地产企业成本管理中存在的问题市场经济的进展促进了房地产企业规模的扩大,同时随着商品房交易市场化不断深化,房地产企业之间的竞争也日趋激烈,而作为影响房地产企业经济效益的重要因素—成本,却没有得到众多房地产企业的足够重视。
在现行的房地产企业成本管理上主要存在以下几个方面的问题:(一)企业内部成本管理制度不完善很多房地产企业缺乏完善的成本管理制度体系,成本管理处于粗放状态,即使有部分企业建立了成本管理制度,但在实际执行过程中却往往形同虚设,责权利不相对应,没有真正落实到公司规章制度及日常工作管理之中,达不到成本管理目标。
地产项目成本管理策划书3篇
地产项目成本管理策划书3篇篇一地产项目成本管理策划书一、项目概述（一）项目名称：[项目名称]（二）项目地点：[项目地点]（三）项目规模：[项目规模]（四）项目类型：[项目类型]（五）项目周期：[项目周期]二、项目背景（一）市场环境：分析当前房地产市场的趋势和竞争情况，以及对本项目的影响。
（二）项目定位：明确项目的定位和目标客户群体，以便确定成本管理的重点和方向。
（三）项目特点：分析项目的特点和难点，如地理位置、规划设计、施工条件等，以便制定相应的成本管理措施。
三、成本管理目标（一）总成本控制目标：确定项目的总成本控制目标，并分解到各个阶段和环节。
（二）成本效益目标：确保项目在满足质量和进度要求的前提下，实现成本效益最大化。
（三）风险管理目标：识别和评估项目中的成本风险，并制定相应的应对措施。
四、成本管理组织架构（一）成本管理领导小组：成立由项目经理、财务总监、工程总监等组成的成本管理领导小组，负责制定成本管理策略和决策。
（二）成本管理部门：设立专门的成本管理部门，负责项目成本的核算、分析和控制。
（三）其他相关部门：明确其他相关部门在成本管理中的职责和分工，如工程部门、采购部门、营销部门等。
五、成本管理流程（一）成本估算：在项目前期，进行成本估算，包括土地成本、建安成本、营销费用、管理费用等。
（二）成本预算：根据成本估算结果，制定项目成本预算，并分解到各个阶段和环节。
（三）成本控制：在项目实施过程中，对成本进行实时监控和控制，及时发现和解决成本超支问题。
（四）成本核算：定期对项目成本进行核算和分析，评估成本管理的效果，并及时调整成本管理策略。
（五）成本结算：在项目竣工后，进行成本结算，确保项目成本的准确性和完整性。
六、成本管理措施（一）优化设计方案：通过优化设计方案，降低项目的建安成本和运营成本。
（二）加强招标管理：通过规范招标流程，选择优质的供应商和承包商，降低项目成本。
（三）严格合同管理：加强合同管理，确保合同条款的合理性和有效性，避免合同纠纷和成本增加。
房地产开发成本管理(含合同、预算管理)
凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工 过程中不得办理任何签证。
因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算， 经设计、监理单位和甲方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施 工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。
工程进度款管理
设计变更、现场签证管理
工程结算管理
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如何进行有效的签证管理要点
现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。
现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理 单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现 场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。
责任主体：按照房地产开发项目拓展论证、规划设计、工程施工、销售客服等职能部门 确定相应的责任主体，并明确在各业务环节区分主导部门和配合部门； 责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围；
考核指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高 低并不能如实反映成本理性；
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房地产开发成本的构成
4
从房地产开发项目的成本结构中看，关键是控制土地成本和建造 成本的变化、以及销售成本的有效性
关键控制环节
项目收益率 22.5% 销售成本 9%
销售费用
4.5 4 4
房地产项目运营成本控制报告
房地产项目运营成本控制报告尊敬的领导：我荣幸向您呈上本次房地产项目运营成本控制报告。
本报告综合分析了该项目在过去一年内的运营成本情况，并提出了一系列控制措施和建议，旨在提高项目的运营效率和盈利能力。
一、项目概述该房地产项目位于城市中心，总占地面积XX万平方米，包括住宅、商业和办公楼等多种类型。
项目于XXXX年动工，预计于XXXX年竣工。
作为一个大型综合项目，运营成本控制对项目的长期发展至关重要。
二、成本分析1. 人力资源成本在过去一年，项目员工数量稳定增长。
包括物业管理人员、安保人员、客户服务人员等。
人力资源成本占比整体运营成本的XX%。
为了降低人员成本，在聘用新员工时，我们将采取更加精细化的选拔和培训。
2. 物业维护成本物业维护包括公共区域清洁、绿化养护、设备检修等各个方面。
根据过去一年的数据分析，物业维护成本占比整体运营成本的XX%。
为了降低维护成本，我们计划引入智能化管理系统，提高维护工作的效率和质量。
3. 能源消耗成本能源消耗成本主要包括水电、空调、供暖等方面。
根据过去一年的数据分析，能源消耗成本占比整体运营成本的XX%。
为了降低能源消耗成本，我们将进行能源管理的优化，提高能源利用效率，减少浪费。
4. 设备维修成本项目内的设备维修成本显著影响着整体运营成本。
为了降低维修成本，我们制定了全面的设备维护计划，并加强对设备的定期检查和保养。
此外，我们还会适时更新和升级设备，以降低长期维修成本。
三、控制措施和建议1. 制定详细的成本控制计划在项目运营初期，制定详细的成本控制计划至关重要。
这包括设定合理的预算和具体的成本管理目标，及时调整项目运营策略，以降低成本。
2. 提高管理和人力资源的效率优化管理流程和人力资源配置，提高工作效率和员工绩效，以降低人力资源成本。
合理设置员工福利，提高员工满意度，增强员工稳定性。
3. 引入先进的技术和设备应用智能化管理系统，提高物业维护工作效率。
引入节能设备和节能技术，降低能源消耗成本。
房地产开发项目的成本管理(范例)
房地产开发项目的成本管理成本——实施项目中所需用的花费成本管理——是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。
资源计划编制——确定执行项目活动所需资源的种类（人工、机具和材料）及数量。
成本估算——估算完成项目活动所需资源的成本。
成本预算——把成本估算分摊到项目的各个子项上。
成本控制——控制项目预算的变化。
成本管理历来是大多数房地产开发项目的一个重头戏，地产开发的根本目的就是成本最小化、利益最大化、开发所面临的风险最小化。
地产开发项目的成本管理都伴随着每一个开发商、每一个开发项目、项目开发的每一个阶段。
然而，到现在为止，我们不论从媒体还是从日常管理中，听得最多的一个词——房地产开发项目的成本控制。
一、程项目成本管理的发展阶段在计划经济时期，一个工程建设项目的成本管理主要由当时企业设置的职能部门——财务处或科行使成本管理的职能，当时是计划、工程、统计、财务几个部门是分离的。
在一个工程局或处落实一个工程后，工程处或科熟悉图纸、熟悉工程地点的相关自然条件，编写施工组织设计或施工方案；统计处或科熟悉图纸，统计工程量；计划处或科根据工程所在地的相关自然条件，编制该工程的单位估价表，再将工程方面提出的施工组织设计、统计方面统计出的工程量汇在一起，进行整个项目的工料分析，得出整个工程的人工、材料、机具使用总量。
根据工程项目的总体完工时间要求，计划处或科编制劳动力使用计划、机具使用计划、材料使用计划。
财务处根据上述计划，编制工程项目资金使用计划，银行信贷计划。
在当时的环境下，一个单位的财务资金情况属于保密的，工程的、计划的、统计的一般普通人员根本不知道，而财务也不多管工程等其他部门的实际工作状态、工程进展情况。
因此就出现了计划经济时期的成本管理等于秋后算帐，没起到监督和控制作用。
改革开放后，特别是在工程建设基本程序中强制引入工程项目监理制后，才将工程建设成本控制、质量控制、进度控制和合同管理、信息管理引入工程管理的过程，监理工作的基本原则是事前控制为主，事中控制为辅坚持事后反馈控制，在这一时期，工程项目的成本管理，主要是房地产开发项目工程建设阶段。
房地产开发项目成本控制与管理共3篇
房地产开发项目成本控制与管理共3篇房地产开发项目成本控制与管理1房地产开发项目成本控制与管理在房地产开发项目中，成本控制与管理是实现盈利的重要手段之一。
好的成本控制与管理策略可以帮助开发商在市场上获得更好的竞争优势，并在项目完成后收获可观的利润。
本文将探讨房地产开发项目成本控制与管理的实践方法，以期提高在房地产项目投资和开发过程中，成本控制和管理的成功率。
一、成本控制与管理的基本原则成本控制与管理是一项综合性的工作，需要综合考虑项目的各种因素，包括市场需求、开发规模和地理位置等。
针对这些因素，成本控制与管理应该遵循以下原则：1. 成本控制的目标与策略需再三思考项目成本控制的目标与策略一旦确定，就需要以此为重点，精细化控制各环节的成本支出，避免出现大额委外费用或其他意外费用增加项目成本。
2. 成本预算需合理可行在项目策划过程中，需要提前编制详尽的成本预算计划，包括草案和最终版。
成本预算的编制需要考虑到项目开发周期，各个环节的成本支出、企业的财务状况以及市场需求，确保预算计划足够合理和可行。
3. 成本控制的具体方法应考虑实际情况在项目实施过程中，应根据实际需要采取多种有效的成本控制方法。
包括工程管理、材料采购、劳动力管理等等。
同时，也需要权衡各种成本控制手段的优劣，并选择适合自身情况的方案进行实施。
二、成本控制与管理的具体措施1. 项目预算管理项目预算编制通常需要包括造价咨询、施工预算、项目报告等作为审批依据。
同时在项目发展过程中，需要根据实际情况对预算进行修改以确保总成本的可控性和计划可行性。
2. 建筑设计与材料管理从建筑设计环节开始，就需要考虑成本控制因素。
房屋的设计和建造质量是项目成本的直接体现，材料管理是一个重要方面。
如何降低材料成本、提高材料质量，对于推动项目的成本控制和管理起到了关键的作用。
3. 优化施工管理模式成本控制的核心在于施工管理。
施工环节是成本控制与管理的关键环节之一。
需要考虑人工、材料、许可证运营以及劳动力的管理，并找出可控的成本风险因素，降低风险成本。
房地产开发成本管理制度
四川XX实业有限公司房地产开发成本控制管理制度目第一章总则录第二章房地产成本管理职责第一节集团总部的成本管理职责第二节项目部的成本管理职责第三章房地产建造成本控制系统第一节建造成本管理控制系统第二节建造成本管理组织机构及岗位职责第三节建造成本管理控制系统的要求第四章第一节第二节第三节第四节第五节第六节第七节第八节房地产成本开发环节的建造成本控制立项环节的成本控制规划设计环节的成本控制施工图预算管理建造成本控制目标的制定施工招标环节的成本控制合同管理中的成本控制施工过程的成本控制工程材料及设备管理第九节工程结算管理第五章房地产开发的其它环节成本控制第一节销售环节的成本控制第二节期间费用的成本控制第三节售后工程维修费用的成本控制第六章第七章所属企业的房地产成本控制附则第一章第一条总则为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，实现房地产开发成本控制管理制度化、规范化、流程化，根据国家有关法律法规的规定，结合集团相关管理规定和工作流程，制定本制度。
第二条本制度所称房地产开发成本控制管理，是指从房地产项目可行性论证、项目立项、项目策划设计、施工招投标、合同管理、施工过程管理、工程材料及设备管理、楼盘销售、竣工结算管理到售后工程维修费用管理的全过程成本控制流程管理。
第三条开发成本控制管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
第四条开发成本控制管理的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
第五条集团的经营计划部、策划设计部、投资发展部、项目部共同负责集团房地产开发成本控制管理工作，按照工作职责分工，负责相对应的房地产开发成本控制管理具体事项。
第二章房地产成本管理职责第一节集团总部的成本管理职责第六条经营计划部是集团成本管理的责任部门，负责制定、修正集团成本管理制度，建立并完善集团成本管理控制体系，督促、指导各项目部建立完善成本管理制度。
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房地产开发项目的成本管理
成本——实施项目中所需用的花费
成本管理——是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。
资源计划编制——确定执行项目活动所需资源的种类（人工、机具和材料）及数量。
成本估算——估算完成项目活动所需资源的成本。
成本预算——把成本估算分摊到项目的各个子项上。
成本控制——控制项目预算的变化。
成本管理历来是大多数房地产开发项目的一个重头戏，地产开发的根本目的就是成本最小化、利益最大化、开发所面临的风险最小化。
地产开发项目的成本管理都伴随着每一个开发商、每一个开发项目、项目开发的每一个阶段。
然而，到现在为止，我们不论从媒体还是从日常管理中，听得最多的一个词——房地产开发项目的成本控制。
一、程项目成本管理的发展阶段
在计划经济时期，一个工程建设项目的成本管理主要由当时企业设置的职能部门——财务处或科行使成本管理的职能，当时是计划、工程、统计、财务几个部门是分离的。
在一个工程局或处落实一个工程后，工程处或科熟悉图纸、熟悉工程地点的相关自然条件，编写施工组织设计或施工方案；统计处或科熟悉图纸，统计工程量；计划处或科根据工程所在地的相关自然条件，编制该工程的单位估价表，再将工程方面提出的施工组织设计、统计方面统计出的工程量汇在一起，进行整个项目的工料分析，得出整个工程的人工、材料、机具使用总量。
根据工程项目的总体完工时间要求，计划处或科编制劳动力使用计划、机具使用计划、材料使用计划。
财务处根据上述计划，编制工程项目资金使用计划，银行信贷计划。
在当时的环境下，一个单位的财务资金情况属于保密的，工程的、计划的、统计的一般普通人员根本不知道，而财务也不多管工程等其他部门的实际工作状态、工程进展情况。
因此就出现了计划经济时期的成本管理等于秋后算帐，没起到监督和控制作用。
改革开放后，特别是在工程建设基本程序中强制引入工程项目监理制后，才将工程建设成本控制、质量控制、进度控制和合同管理、信息管理引入工程管理的过程，监理工作的基本原则是事前控制为主，事中控制为辅坚持事后反馈控制，在这一时期，工程项目的成本管理，主要是房地产开发项目工程建设阶段。
当然，作为一个开发项目来说，工程成本80%以上就发生在这一阶段。
正是由于这一原因，相当数量的开发商把成本控制的主要精力集中于本阶段。
就是这种过分强调某一阶段成本，而轻视了其他阶段的有形成本（如物业管理成本）、无形成本（如社会效益、业主口碑），致使少量开发商失去一部分业主、失去一部分市场。
房地产开发项目，监理介入主要发生在项目建设阶段。
从监理的角度，监理工作范围，主要是依据监理合同中业主委托的监理内容进行监理。
实际上在相当一部分房地产开发项目工程建设实施中，监理是不管工程成本的，由建设方进行成本管理。
建设方进行的成本管理，他的依据是造价咨询公司编制出来的工程造价。
由于造价咨询公司相关人员未到工程所在地对第一手资料进行收集，编制出来的造价在执行过程中，总与现场的基本情况有出入，再加上材料市场价格波动，不确定因素增加，这就是在市场经济情况下的总包合同的一类风险。
如果价格风险在承包商所能接受的范围内，工程建设质量、工期尚可保证，如果超过他所能承受的范围，承包商就会想出种种办法采取索赔形式或偷工减料或拖延工期等等形式，寻求补偿。
另一种情况是建设方吃亏，承包商得到了他不应得到的利益，这也是业主的一种损失。
基于上述原因，就有必要改革现有管理模式，寻求一种新的管理方法。
而现代项目的成本管理模式就能很好的解决这个问题。
二、房地产开发项目的现代成本管理
现代项目成本管理定义：用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。
从上述定义可以看出，成本控制是现代项目成本管理的其中一个环节，从逻辑上讲，它在这个过程组中是最后一个控制、反馈过程。
如果我们要使项目成本管理取得绩效，我们就不能忽视前三个过程的过程成果及其质量。
1、资源计划编制
它的输入是；工作分解结构、历史信息、范围说明、资源库描述、组织方针、活动历时估算。
工作分解结构（WBS）：项目的阶段可提交的一个或几个可交付成果，这个成果有质量特性和数量特性，如可行性研究报告是可行性研究阶段的一个可交付成果，这个成果的质量特性是报告的格式要符合房地产开发项目政府审查的格式要求，所含盖的内容与政府要求的内容一致，报告的相关资料、数据是调查得来的、真实的而非杜撰的，资料、数据分析的方法是科学的、合理的，得出的结论是经定性、定量分析的有说服力的，结论对后续工作如项目策划、定位有指导性意义，是真正的可行性研究报告而非可批性研究报告，数量特性是一份；再如地勘报告是地质勘察阶段的一个可交付成果，这个成果也有质量特性和数量特征，它的质量特征是在勘察报告中要准确地描述拟开发地快的地质状态（覆盖土厚度、岩层走向及相应力学特征），它的数量特征是钻孔深度和总进尺（米），抵制报告得出的结论必须能指导后续的施工图结构设计。
工作分解结构（WBS）就类似于我们经常遇到的分部分项工程及统计相关工程量。
只不过我们未将质量特性在统计工程量时考虑这一要素，而是分离在施工组织设计的质量专题里。
历史信息：开发商从已开发的项目中总结出来的经验和教训（文档化的）、从别的开发商或别的项目得到的相关信息、项目团队人员的相关知识（由于受主观影响，不是很可靠）。
范围说明：拟开发项目的项目论证、拟开发项目的产品（业态、规模）、项目目标（质量、进度、成本、范围管理等）。
资源库描述：能为本项目提供咨询服务的可行性研究单位、开发产品的策划单位。
项目所在地的资源状况，当地的地材水泥、砂石、钢材等储量、运距、单价、质量状况，能承担本项目的施工队伍状况、施工机械状况等。
组织方针：开发商对拟开发项目在可行性研究、项目策划、营销等是自己组织实施还是委托给具有相应资格的咨询服务部单位；在建设实施过程中是自建还是承包给相应资质的承包商；在材料供应上是采取甲供料还是乙供等。
活动历时估算：完成可交付成果所需要的时间，如可行性研究需2个月，产品策划需3个月、地质勘察需2个月和相应完成时段等。
上述这些都属于成本管理中资源计划编制的输入。
怎样才能由上述输入变为输出呢？现代项目管理提出了相应的解决办法，其办法是：组织相应专家确定，也就是我们在计划经济时代所采取的工料分析，分析出开发项目每一阶段所需用的人工、材料和机械设备。
同时要考虑备选方案以保证供应。
资源计划编制的输出：资源需求计划资源需求计划这实际上就是我们在20多年前在承接新工程后，在新工程开始时，计划处或科提出的三大计划即材料需用计划、劳动力（包括脑力劳动者）需用计划、机械设备需用计划。
只不过当时作出的计划与工程的其他目标没有挂钩，这就形成了内部沟通不畅。
而现代项目管理主张从工程一开始就将项目团队所有资源进行整合，在提材料需求计划时，就将质量目标、进度目标和项目产品目标贯穿其中，这就为实现目标创造了条件。