[平衡计分卡]平衡计分卡的内容及其应用

（平衡计分卡)平衡计分卡的内容及

其应用

摘要：随着市场经济的持续现代化发展，绩效管理正成为国内企业的壹个日益重要的问题。如何有效处理好企业战略和绩效管理的关系呢？先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡（BalancedScorecard）是近年来于国外较为流行的壹种全新的战略管理方法。这种管理模式能够将战略转化成可度量的指标；由于其自身的优势，世界上众多企业采用这种管理模式替代传统的绩效管理模式。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为1975年来最具影响力的管理学说。

平衡计分卡（壹）ByAMT管政

一、平衡计分卡的关联概念

工业时代的企业竞争模式已经无法适应当下的信息、知识经济时代，企业之间的竞争于空间上得到延伸，于时间上得到加强，企业要想得到长期的生存发展，必须更注重自己的战略管理，保证企业的持续发展。信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速发展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不论是制造业仍是服务业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、服务、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。从美国《财富》杂志每10年前500大企业的追踪统计能够见出企业淘汰的速度：1970~1980年32%的五百大企业已经消失了；1980~1990年47%的五百大企业已经消失了；1990~1998年54%的五百大企业已经消失了。

于这种情况下，企业迫切需要壹套能够协助组织沟通、衡量和落实战略的制度，以进行企业改造，以免于未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已经发展成为全面的战略管理模式。

1．传统绩效评价体系的特点

传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单壹的财务指标（如利润、投资报酬率等等）。当人们发现单壹指标难以全面评价企业的财务情况和运营成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。这个体系以权益资金利润率为源头，利用各财务指标之间的内于联系，对企业综合运营情况及经济效益进行系统分析评价。

然而，以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效评价体系面对今天的企业运营环境却显得力不从心，其原因主要于于：第壹，传统的绩效评价体系以财务衡量为主，它对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产和智力资产（包括企业的专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、客户的满意度等等）的确认、衡量却难以奏效；第二，对企业运营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外于因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务情况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等；第三，对企业运营绩效的评价偏重于企业过去和当下的运营成果，而忽视了企业创造未来价值的潜于能力。第四，传统绩效考核制度和公司的战略和竞争优势关系不大，且且只见重短期绩效，忽然企业长期需要。

这些特点正反映了，传统的企业运营绩效评价是和工业经济时代相适应的，且曾经起到了积极作用。因为于这个时代，企业于运营上的成功主要依赖于规模运营所带来的利润；产品的市场需求相对于供应量而言要大得多，可供消费者选择的产品品种也较少，因而产品市场主要以卖方市场为主；企业要提高利润水平，实现财务目标，只要通过加强内部管理，提高生产效率就能够达到；物质资本于企业生产运营活动中占居主导地位，投资回报最大化成为企业运营者所追求的最高目标。所以，于这个时代财务指标体系能够较综合、全面、系统地反映企业的运营绩效和竞争情况，符合运营者决策和管理的要求。

2．企业环境的变迁

自20世纪80年代以后，人类社会逐步迈入了壹个崭新的时代——知识经济的时代。面对知识经济时代的到来，企业内部运营条件和外部运营环境均发生了巨大变化，如壹些基本产品的需求市场已基本达到饱和，消费者对产品质量的要求不断提高，产品市场已由卖方转移到买方；科学技术的日新月异，产品更新换代的时间不断缩短，企业要生存，求发展，就必须善于预测未来客户的需要，具备较强的产品创新能力，以不断满足客户的需要；知识资本于企业生产运营中的地位和作用越来越重要，企业要持续而稳定的发展，就必须加大对知识资本的投入和运营，重视为利益关联者服务；企业于剧烈的市场竞争中要加强和其他企业的合作和协调，等等。

于这种新的运营条件和环境下，企业要获得持续而稳定的发展，就必须具有战略性的竞争优势。而企业要具有战略性的竞争优势，就必须于制定运营决策时要具有战略眼光，不仅要考虑内部因素的改善和整合，更要考虑外部因素的影响和制约，不仅要重视物质资本的运营，更要重视知识资本的运营。这就客观上要求对企业运营绩效的评价不能仅观察企业当前财务成果的好坏，更应重视影响企业长期而稳定发展的因素。显然，传统的企业运营绩效评价不能满足这壹要求，平衡计分卡就应运而生。

总的来说，于当今的经济环境中，财务指标和非财务指标各自存于优点和缺点，这俩者优势互补，能够综合反映企业的运营绩效。1992年由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿建立的“平衡计分卡”绩效评价体系就充分体现了这壹原则。

3．平衡计分卡的界定

平衡计分卡最初源于1990年美国诺顿研究所主持且完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划的目的于于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。于此基础上，这项计划的带头人——美国著名管理会计学家、

哈佛大学教授卡普兰（RobertKaplan）和诺顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长DavidNorton又进行全面而深入地研究，且于1992、1993和1996年分别发表了《平衡计分卡：良好的绩效评估体系》、《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》三篇论文，此后又出版了《平衡计分卡：壹种革命性的评估和管理系统》和《平衡计分卡——战略目标的转换》等专著，使平衡计分卡的理论和方法得以系统化。卡普兰最近于《哈佛商业评论》中又发表了：《战略出了问题？画出你的战略地图！》、《使用平衡计分卡作为战略管理系统》、《整合成本系统的未来前景和过往失误》三篇文章。

平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略和企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，且将各种衡量方法整合为壹个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够壹方面追踪财务结果，壹方面密切关注能使企业提高能力且获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。

平衡计分卡是壹个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。它同时也是壹个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系。简单地说，平衡计分卡就是通过建立壹整套财务和非财务指标体系，包括财务绩效指标、客户指标、内部业务流程指标和学习和成长绩效指标，对企业的运营绩效和竞争情况进行综合、全面、系统地评价。

平衡计分卡是壹种将企业的战略目标用能够测量的各种指标表达出来，使管理层及各级员工能够对企业的发展战略有明确认识，且促使发展战略向运营实践转化的管理方法。平衡计分卡壹经推出就受到业界的广泛采用。

4．平衡计分卡的特点