对企业资源整合的思考
关于国有企业整合重组后加强制度融合的思考
关于国有企业整合重组后加强制度融合的思考作者：原子立来源：《南北桥》2022年第06期[ 摘要 ]加快国资国企改革，增强国有企业的竞争力、创新力是党中央做出的重大决策部署，尤其是进入新时代后，高质量发展成为主题主线，“十四五”规划也提出，发挥好国资国企在经济社会发展中压舱石、推进器、顶梁柱作用，不斷满足人民对美好生活的向往。
在此背景下，优化资源配置，进行战略性、专业化的重组整合成为做强做大做优国有企业的有效手段。
但在实践中，国有企业重组整合后，在资产、人员、制度、管理、文化等方面的融合都面临一定的困境，本文尝试从问题和实践相结合的角度，对国企重组整合中加强制度融合提出一些思考和对策。
[ 关键词 ]国有企业;重组整合;制度融合;中图分类号：F27文献标识码：ADOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.06.0661 国企改革重组的目标、措施和实践1.1 国企改革重组的背景和目标国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，长期以来，国资国企对推动经济社会发展、提升我国综合国力、促进科技进步、巩固国防、改善民生等方面都作出了不可磨灭的重要贡献，成为保障国家战略、提升人民生活品质的重要载体和力量;但同时国企也存在大而不强、效率不高、资产收益低、行政色彩较浓厚等问题。
特别是进入新时代，全面建设社会主义现代化国家的形势任务迫切要求国有企业做大做优做强，提高经济整体效率和国际竞争力，服务好国家战略目标。
而在市场化机制下的并购重组和专业化整合等改革措施，能够盘活资产存量，激活内生动力，优化经济布局和产业结构，化解重大债务股权风险等，成为国企求变发展、推动改革进程的有效路径。
党的十八大以来，国企重组实践也取得了良好成效，比如神华与国电合并重组为国家能源集团，实现了上下游一体化运营;宝钢和武钢合并重组的宝武钢，实现了行业供给侧结构性改革，提高了产业集中度;南北车合并重组的中国中车，避免了内部同质化竞争，提高了质量效益，等等。
关于国有企业重组整合问题的研究与思考
关于国有企业重组整合问题的研究与思考党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，对优化国有经济的布局提出了新的要求：国有资本投资运营要服务于国家战略目标，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全。
区国资国企经过十年的改革发展，国有经济发展质量和效益大幅提升，在经济社会发展中起到了引领和带动作用。
看到成绩的同时，我们清醒的认识到，依然存在制约国有经济持续健康发展的问题亟待解决。
通过学习中央、北京市关于国资国企改革的精神，研究央企、市企重组整合的趋势和经验做法，思考区国企重组整合的问题，提出一些粗浅的想法。
一、认识国有企业重组整合的发展趋势1、国有企业重组整合的发展历程随着国有企业改革重组的不断深化，国有企业改革的主旋律主要是国企、央企从一般竞争性行业退出，同时加快国有大型企业的兼并重组。
在此基础上越来越多不涉及国家安全和国民经济命脉的国企通过重组踏上新的征途，翻开了新的篇章。
但是，重组是一项相当复杂的系统工程，国企兼并重组也经过了一个逐渐理性的探索过程，大致可以分为以下五个阶段。
第一阶段：1978-1992 十一届三中全会∙放权让利、转换经营机制∙经营责任制、承包、租赁等∙资产重组的主要方式是与外商合资，出售和破产∙1985年之后进行过股份制试点等探索，开始涉及国有产权的重组第二阶段：1992-1995 十四届三中全会∙建立现代企业制度∙对国有企业的改组多属企业内部和少数企业之间的重组，试图通过制度建设搞好每个国有企业∙1993年出台《公司法》第三阶段：1995-2003 十五大∙着眼于从整体搞好国有经济，调整国有经济布局结构∙对国有企业进行战略性重组，抓大放小∙国有企业的大规模、深层次的重组展开∙主辅分离资产重组∙推动石油石化、电信、电力、煤炭、电子等行业国有大企业重组上市∙对国有企业进行债务重组：2000年底，国务院批准580家债转股企业∙银行成立四大资产管理公司，对银行债务重组∙中央企业对516家分属各企业的房产公司进行重组第四阶段：2003-2013 十六大∙建立新型国有资产管理体制∙十六届三中全会提出：使股份制成为公有制的主要实现形式，建立健全现代产权制度∙为国有企业兼并重组创造了良好的制度和政策环境，使国有企业兼并重组向纵深发展∙大力推进企业内母子公司重组∙大力推进企业突出主业的兼并重组∙大力推动旨在做大做强的重组第五个阶段：2013年至今十八届三中全会∙积极发展混合所有制经济∙以管资本为主加强国有资产监管∙组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司∙准确界定不同国有企业功能∙健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构2、国有企业重组整合的政策发展国务院国资委多次强调加强内部资源整合，提高资源配置效率。
资源整合矿井机电装备管理工作的思考
资源整合矿井机电装备管理工作的思考摘要：资源的有效整合、装备水平的提升以及信息化的管理模式为煤矿打造本质安全型矿井创造了条件。
但煤矿机电装备管理人员不足、技术力量薄弱、管理水平相对落后等问题也随之显现。
为适应“大矿时代”的发展要求，改进并整合矿井机电管理工作，文章提出了有针对性的建议和可操作性强的措施。
关键词：资源整合机电管理基础管理山西省政府近年来下大力气进行煤炭资源的整合重组，并取得了举世瞩目的成绩。
从2009年下半年开始，经过短短的3年时间，将全省四千多座小煤窑整合为1048座机械化和现代化的矿井，力度之大前所未有，彻底改变了山西煤炭生产多、小、散、乱、差的格局，使得全省煤炭安全生产连续保持良好发展势头，社会效益和经济效益同样也取得了可喜的成绩。
随着山西“大矿时代”的到来，省政府又提出集中建设一批资源利用率高、安全有保障、经济效益好、环境治理达标的现代化煤矿企业，同时达到生产规模化、装备现代化、队伍专业化、管理信息化的要求，按照高标准、高科技、高管理、高端化、高要求、高质量、高效益、现代文明发展的“七高一文明”理念进行生产和建设的矿井，为此，出台了《山西省煤矿现代化矿井标准》、《山西省煤矿办矿企业标准》、《山西省煤矿管理标准》、《山西省煤矿建设标准》、《山西省煤矿建设施工管理标准》、《山西省煤矿安全质量标准化标准及考核评分办法》等“六个标准”的考核管理标准。
在取得成绩的同时，我们也看到了煤矿企业生产改革过程中表现出的阵痛和人才困境，特别是随着装备现代化和管理信息化的硬件设施使用，机电装备管理成为现代化矿井管理工作的重中之重。
煤炭资源整合的主体企业，部分小型煤矿因先期缺乏大矿企业管理经验而被兼并重组，机电装备相对落后；七大集团则因规模拓展而普遍缺乏精细化的机电管理人才，加之其他整合主体高薪挖人，导致人才大量流失。
鉴于此，资源整合煤矿应采取有效措施应对机电装备管理和技术要求，下面提几点浅见。
1 严格按照省厅建设现代化矿井的要求，依照批复的《初步设计》进行设备选型和采购配置山西省煤炭资源整合本着煤矿机械化、现代化、信息化的思路，对基建矿井进行设计审查和批复，所以基建矿井必须按照已经批复的《初步设计》中供电、提升，运输、排水、压风、通风、采掘、“六大系统”的设计进行购置，并且着眼未来，尽量选用产业高端化的机电产品，为矿井两化融化预留冗余。
资源整合的思考方式
资源整合的思考方式随着社会的发展，资源整合已经成为一种常见的方式，无论是在商业领域还是个人生活中，都能够体现出资源整合的重要性。
资源整合是指将不同的资源有机结合和协调利用，以提高效率和创造更大的价值。
本文将探讨资源整合的思考方式，并介绍如何有效地进行资源整合。
一、资源整合的重要性资源整合主要有以下几个方面的重要性：1. 提高效率：通过将不同的资源整合在一起，可以实现资源的最大化利用和互补，进而提高工作效率。
2. 创造价值：资源整合可以创造出更多的价值，通过不同资源之间的相互作用和结合，产生新的产品或服务，满足市场需求。
3. 降低成本：资源整合可以实现资源的共享和共同开发，减少重复投入，从而达到降低成本的效果。
4. 提高竞争力：资源整合可以形成核心竞争力，使企业或个人在市场上具备更强的竞争力，获得更多的机会。
二、资源整合的思考方式在进行资源整合时，可以采用以下思考方式：1. 分析资源：首先需要对可利用的资源进行全面的分析和评估，包括人力资源、财务资源、技术资源等，了解其特点和能力。
2. 确定目标：明确资源整合的目标和方向，将资源整合与组织或个人的发展目标相结合，明确资源整合的目的和效果。
3. 寻找合作伙伴：寻找合作伙伴是进行资源整合的重要环节，可以通过合作、联盟或并购等方式将不同的资源整合在一起。
4. 协调管理：在资源整合过程中，需要进行有效的协调管理，确保资源的合理配置和利用，提高整体效能。
5. 创新思维：资源整合需要具备创新思维，通过创造性的整合方式和解决问题的方法，发现新的机会和潜力。
6. 持续改进：资源整合是一个不断进行的过程，需要进行持续改进和优化，随时适应市场和环境的变化。
三、有效进行资源整合的方法1. 建立合作网络：与具有互补资源的企业或个人建立合作关系，形成资源整合的网络，通过共享资源实现共同发展。
2. 创新合作模式：寻找创新的合作模式，如跨行业合作、开放式创新等，通过结合不同的资源，实现互补和优化。
国有企业对资源整合煤矿人力资源管理问题的思考
相对比较低。 然 而 管 理 部 门 对 于 这 种 现 象 却 习以 为 常 ， 受 多种 因
素影响， 资 源整 合 煤 矿还 没有 将 人 力 资源 当 成 第一 资 源 来 进 行 管
才能 使资源整 合煤矿 的人力资源管理得 到进一步提高 ， 保 障 企
业安 全生 产有序进行， 成 为 资 源 整 合 煤 矿企 业 认 真 研 究 解 决 的
线 岗位 以 及 优 秀 技 术 人 员、 高技能人才方面倾斜。 对 于 一 些 各
方 面都 非 常优 异 突 出 的生 产技 术骨 干， 企业应该进行评议 ， 为 他 们确立合理 的薪酬， 鼓 励 管 理 和 技 术 人 员进 行 技 术 成 果 和 技 术 工艺方面的转化 。 大 力缩 减 后勤 的工 作 人 员 ， 一 些 后 勤 辅 助 岗 位 可 以实 行 轮 岗制 ， 将 后勤 管理 人 员的 人 数 严格 控 制 下 来 。
２ ． 进一 步完善 薪酬分 配机制 。 应充分贯彻 落实按劳分 配原
则， 实行 管 理 、 技 术 等 生 产要 素 参 与 到 分 配 中 来 ， 根 据 劳 动 技 术 量 和 复 杂 程 度 以 及 责任 来 进行 统一 分配 ， 拉 开分配档次， 向井 下
一
２ ． 基 层 技 术 人 员短 缺 。在 一 些 兼 并 重 组 和 资源 整 合 企 业
Ｓ ｔ ｕ ｄ ｉ ｅ ｓ Ｉ ｎ ｓ ｔ ｉ ｔ ｕ ｔ ｅ 管 理 研 究 院
国有企 业对 资源 整合煤 矿入力资源 管理 问题 的思 考
李 锡瑛 云 南省 后所 煤 矿组 织 人事部
摘要 ： 对 煤矿 资源整合人 力资源管理存在 的主要 问题 表现 职 工 一般 都 是 城 镇 合 同 制职 工 ，企 业考 虑 和 谐 稳 定 大 局 ，就 必 须
有关社区服务与中小企业发展资源整合程度思考
有关社区服务与中小企业发展资源整合程度思考摘要：中小企业在社区服务中发挥着重要作用。
社区服务可以提供中小企业所需的人力资源、市场渠道、资金以及技术支持等资源。
本论文通过对社区服务与中小企业发展资源整合的探讨，旨在探究如何进一步提高中小企业的发展水平。
关键词：社区服务、中小企业、资源整合、发展水平正文：一、中小企业在社区服务中的作用中小企业在社区服务中扮演着不可或缺的角色，其所提供的产品和服务，能够满足社区居民的需求，同时也能够为社区带来更多的就业机会，进而促进社区经济的发展。
中小企业在社区服务中所提供的服务种类繁多，包括餐饮、零售、保洁、物业管理等各个方面。
二、社区服务在中小企业发展中的作用社区服务可以为中小企业提供多方面支持，包括人力资源、市场渠道、资金以及技术支持等方面。
通过社区服务，中小企业可以寻找到适合自己的人才，同时也可以通过社区居民建立起更紧密的联系。
在市场渠道方面，社区服务可以为中小企业提供更多的销售渠道和拓展机会。
在资金方面，中小企业可以通过社区服务获得更多的融资机会，进而更好地实现企业发展。
在技术支持方面，社区服务可以为中小企业提供市场信息、新技术和新产品等方面的帮助，进一步提升企业的核心竞争力。
三、社区服务与中小企业发展资源的整合要实现社区服务与中小企业发展资源的整合，需要采用多种方式和策略。
首先，可采用企业家与社区居民之间的互动模式，让企业家通过对社区居民需求的了解来开拓市场。
同时，在社区服务的过程中，也可以多探讨和交流，以便共同合作推动社区经济发展。
其次，可通过政策扶持来促进社区服务业的发展，例如设立基金、优惠税率等措施，以便为中小企业提供更好的发展支持。
同时，也需要强化企业家的创新意识，积极推进企业创新和转型升级。
在资源整合方面，还需要建立起企业与政府、社区居民之间更加紧密的联系，以便共同打造更加良好的社区服务体系。
四、结论社区服务与中小企业发展资源整合是促进中小企业发展的重要途径。
对资源整合煤矿人力资源管理的思考
问题 的原因包括传统 因素和薪酬分配制约两个方面 。本文提 出了强化“ 以人为本” 管理理念、 完善 薪酬分配机制、 营造 良好用人 环境 、 多渠道培 养、 引进人 才等对策 。
【 关键词 】 资源整合煤矿； 人力资源管理； 技 术人 才； 一线 员工
为切实提高煤炭企业安全生产水平 ，保障煤炭企业争产生产 ， 近 年来 国家通过煤炭资源整合 和企业兼并重组 ， 进一步扩大 了煤炭企业 的产能 ． 但 随着 企业产能 的扩 大 ， 不少资源整合煤矿 出现了基层技术 人员短缺 、 职工素质较低、 人员 流失现象严重等突 出问题 ， 如何提升资 源整合煤矿人力资 源管理水平 ． 保 障企业安全生产有序进 行 ， 就成为 资源整合煤矿企业需要认 真研究 的议题 。
我国企业多元化战略实施的思考
我国企业多元化战略实施的思考多元化战略是指企业通过进入新的业务领域或扩大现有业务范围来实现经营业绩的提升和风险分散的战略选择。
对于我国的企业而言，实施多元化战略具有重要的意义和挑战。
本文将就我国企业多元化战略实施进行思考和分析。
1. 多元化战略的意义多元化战略为企业提供了多种方式来实现经营业绩的增长。
首先，多元化战略可以使企业进入新的市场领域，从而扩大企业的市场份额和影响力。
其次，多元化战略可以实现风险分散，降低企业面临的风险和不确定性。
此外，多元化战略还可以通过资源整合和协同效应的实现，提高企业的竞争力和创新能力。
2. 我国企业多元化战略的挑战在实施多元化战略时，我国企业面临一些挑战。
首先，由于我国的经济结构和市场环境与发达国家存在差异，企业在探索新的市场领域时需要考虑到本土市场特点和文化差异。
其次，企业的内部资源和能力可能会受到限制，需要通过战略合作或资源整合来实现多元化战略的有效实施。
最后，多元化战略的实施需要企业具备一定的管理和运营能力，包括团队管理、风险控制等方面的能力。
3. 实施多元化战略的思考3.1 确定战略目标和定位在实施多元化战略之前，企业需要明确自己的战略目标和定位。
企业需要考虑自身的资源和能力，并结合市场需求和竞争情况来确定适合的多元化战略方向。
同时，企业还需要考虑到多元化战略对组织结构和企业文化的影响，并做好相应的准备和调整。
3.2 资源整合和战略合作多元化战略的实施可能需要企业进行资源整合和战略合作。
企业可以通过收购、合资等方式来获取新的资源和能力，从而支持多元化战略的实施。
此外，企业还可以与其他企业进行战略合作，共同开拓新的市场领域，实现互利共赢。
3.3 风险控制和创新能力在实施多元化战略时，风险控制是非常重要的。
企业需要认识到多元化战略可能带来的风险和不确定性，并合理规划和控制风险。
此外，企业还需要通过提升创新能力，不断推动产品和服务的创新，以应对市场竞争和变化。
3.4 组织文化和团队管理多元化战略的实施需要企业具备一定的组织文化和团队管理能力。
什么是资源整合
什么是资源整合Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】什么是资源整合在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。
就是要通过组织和协调，把企业内部彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取1+1大于2的效果。
在战术选择的层面上，资源整合就是优化配置的决策。
就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。
目的就是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
在营销中的资源整合－－－整合营销：整合营销不仅以消费者，而且还把从业人员、投资者、社区、大众媒体、政府、同行业者等作为利害关系对象，不是对这些对象进行：一次性整合，而是分阶段一步步地进行。
目前，不仅美国、日本、欧洲等先进国家的市场，而且发展中国家的一部分商品也逐渐趋向饱和及均衡状态。
通过删C战略所追求的战略传播的整合创造价值才是企业创造竞争优势的唯一方法。
整合营销传播是指企业在经营活动过程中，以由外而内战略观点为基础，为了与利害关系者进行有效的沟通，以营销传播管理者为主体所展开的传播战略。
即为了对消费者、员工、投资者、竞争对手等直接利害关系者和社区、大众媒体、政府、各种社会团体等间接利害关系者进行密切、有机的传播活动，营销传播管理者应该了解他们的需求，并反映到企业经营战略中，持续、一贯地提出合适的对策。
为此，应首先决定符合企业实情的各种传播手段和方法的优先次序，通过计划、调整、控制等管理过程，有效地、阶段性地整合诸多企业传播活动。
整合传播不仅包括广告和促销，而且还包括面向企业外部以企业广告、公共关系、企业宣传活动等为主要内容的对外企业传播与面向企业组织内部以提高组织成员士气、归属意识为目的的对内企业传播。
一、整合营销的特征在传统的营销观念中，厂商的广告主题语是"消费者请注意"，而在当代整合营销传播活动中，厂商的座右铭已变为"请注意消费者"了。
加快新体制下铁路多经企业资产重组和资源整合的思考
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多元经营要以整体优势、整体实力参与市场竞
争，实现改善经营、拓展市场的目标，必须加快资产
铁道物资科学管理
学习与研究
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分阶段推进和实施资产重组、资源整合工作。
筹划”的原则对主导 区 域 的 多 经 企 业 进 行 重 组 整 合 ， 解决区域化企业 “ 小、散、弱”十分突出， “ 一企多 照”互相干扰，无序 “ 内耗”效益低下，资源浪费、 资源效能得不到充分发挥等问题，进一步理顺管理层 级，实现扁平化管理。通过专业化重组、区域化整 合，实现多经企业业务拓展最优化、规范管理最优 化、规模经营最优化、资源配置最优化，有效发挥铁 路行业综合优势和地方区域资源优势，扩大企业规 模，增强经济实力，提升整体效益。
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实施专业化重组、区域化整合 专业化重组要本着 “ 放大优势、做强产业、资源
再造、整体提升”的原则。首先，进行业务整合，就 是在人员、资产、产权和收益不变的情况下，对适合 专业重组的同类企业进行业务统一规范、市场统一开 发、资源统一配置、生产组织统一布局；其次，在此 基础上进行深度重组 ， 即 重 新 调 整 产 权 关 系 ， 人 员 、 资产和收益由专业化集团统一管理、处置和支配；第 三，对专业化集团调整理顺，条件成熟时进行股份制 改造，实现投资主体多元化，建立规范的公司制企业 和法人治理结构。区域化整合按照 “ 重组重构、扩大 规模、减少法人、降低成本、提高效率，有利于税务
作，不仅要建立相适应的体制管理框架，更需要制度 安排作保证。因为企业需要一个更加开放、透明的管 理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道。更重要 的是，形成规范的、有章可循的 “ 以制度管人、而非 人管人”的管理制度，增强内部管理的科学性、公平 性，用制度去规范企业、用考核去激励企业、用约束 去控制企业。在全面 加 强 和 规 范 管 理 工 作 的 基 础 上 ， 重点抓好以下工作。
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对企业资源整合的思考
摘要：集团型企业进行资源整合，是建立现代化企业制度，实现企业自身价值最大化的必然趋势。
本文从什么是企业资源整合入手，结合本公司实际情况，以物业资源整合为例进行了阐述。
关键词：资源整合、长板原理、物业资源
一、什么是企业资源整合
1．在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。
就是要通过组织和协调，把企业部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。
2．在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。
就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。
目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
二、企业为什么要进资源整合
有一个故事，说的是巴顿将军视察阵地的时候，注意到每门大炮旁边都笔直地站立着一名士兵。
这些士兵也不清楚他们的职责是什么，长久以来延续的军令就是如此要求。
调查后巴顿发现：最初野战炮投入战场时是由马和骡子牵引的，为了防止它们被炮声吓跑，每门大炮边都安排一名士兵负责牵好马或骡子。
世易时移，野战炮全部改由机械动力牵引了，骡子和马早就退出了历史
的战场，但负责牵引的士兵一直保留下来了，并成为信息的孤岛。
这里我们谈的实际是指企业部资源梳理的问题。
公司发展了这么久，我们走得太快，以至于没有时间停下脚步来梳理和整合资源。
随着竞争的发展，企业运营的环境和外部条件都变化了，那些大炮下的兵——曾经发挥效用的资源却沉积下来，变得效用很低甚至效用为负，需要我们静下心来梳理。
关于部资源整理，我们还可以用“长板原理”来说明。
“短板原理”是大家熟知的了。
但在资源相对稀缺的情况下，我们是否真的有必要首先关注企业的短板？“短板原理”关注的是均衡发展，“长板原理”则是换一个角度看问题，关注非均衡发展——拉长你的长板，然后倾斜你的木桶，让它满盛更多清冽的甘泉。
在企业发展中，不是所有的经营环节对企业的利润贡献率都一样，利润往往集中产生于企业组织系统部某些有竞争力的环节。
找到和强化这些环节，配置最优秀的资源，集中和优化关键环节以形成相对竞争优势，从而产生更强大的赢利能力，这就是“长板原理”。
我们就以我们的中国海油为例：据我的了解总公司好像是从1999年开始实行资本战略进行较大规模的重组的，彻底瓦解原地区公司“大而全”的体制，最终中海油成功实现了海外上市，也就是从那时开始我想中国海油就一直没有停下来对企业部资源进行整合的步伐，直到今天。
所以现在他才能形成中国海油具有竞争力的几大板块——从事油气开采的中海油有限；从事天
然气及发电的气电集团；从事化工、化肥、炼化的化学公司、油气利用、中化建；从事专业技术服务的海工、油服；以及从事综合服务的海油发展。
同样海油发展也是通过近年来对部资源的不断整合才有了今天的成绩，形成了具有竞争优势的11条线。
这些摆在我们面前的例子表明不管是总公司还是其所属的公司都在遵循着企业发展的“长板原理”——把企业优势资源进行整合，充分打造企业的核心竞争力。
只有这样才能使企业在市场竞争中立于不败之地！
三、对本公司资源整合的思考
我们都知道公司的发展目标是：坚持把专业化物业管理作为公司支柱产业和发展方向，采取走出去、先做大、后做强的发展思路，努力探索一条中海实业公司专业化、规模化、品牌化的物业管理发展之路，实现公司更大发展。
这就是我们的将来的长板，也是我们要着力培养的核心竞争力。
首先让我们看看公司现在的组织结构：
实业公司包括：燕郊基地分公司、基地分公司、高碑店基地分公司、海油大厦管理分公司、服务分公司、机关事务服务中心、国宾大厦、房地产开发公司
分公司包括：分公司本部、信息技术中心、物业管理中心
这就是我们公司现在的情况，从这个我们不难发现一个问题：我们的二级单位比较多，有的已经延伸到了三级；我们的产业结
构比较复杂，从事物业、技术服务、酒店、配餐、办公服务、汽车租赁等等；最主要的问题就是我们的资源配置不合理，除了个别的公司比较专业外，大多数还都在二级的层面上进行着多元化。
这种结构必然在一定程度上造成资源的浪费。
我想我们合理的配置方式应该是：在公司多元化的层面上进行各产业的专业化。
只有这样才能做大、做强，真正形成我们自己的核心竞争力，拥有我们的“长板优势”。
举例：对公司物业服务资源进行整合的思考？
现状分析：
写字楼10座，物业管理面积25万㎡;其中，承包经营写字楼一座，出租及物业管理面积11000㎡；承包写字楼物业管理面积4300 ㎡。
●非经营性资产收入稳定，为公司发展提供坚实保障
●拥有一定规模实力，提供发展的可能
●中海油品牌优势增强了公司的信誉度
●物业管理行业资质及大量从业人员为物业发展提供了技术保障和人员保障
劣势：
●部分写字楼、宾馆资产老化，需要优化升级
●公司物业管理技术含量不高，专业技术人才不足
●市场运作物业项目规模有限，对外拓展经验不足
●部市场的稳定是暂时的，随着社会化服务体制的完善和部用工体制改革的深化，来自市场的威胁将逐步体现。
以上就是我们公司物业管理的大体现状。
我给大家举个例子：我们每家都有厨房，厨房里面都有厨具，我相信在座各位家里的厨具绝大部分应该都是放在厨房固定位置的。
那现在让我们试想一下，如果一个人家里的厨具散落在各个地方，这个角落里一个铲子、那个角落里一个勺子。
有一天他想做一顿丰盛的美餐，结果会怎么样呢？我想如果没有提前找好这些东西，而是边做边找，别说丰盛了，到最后还有没有耐心做下去都是个问题！
那现在让我们来看一下我们的物业服务部分，现在我们公司在从事物业服务的公司多而杂就像散落的厨具，可以说是非常分散。
大家都在各自为战，如果这时候让我们去参与到外面的竞争很难形成合力！
整合方式：
阶段一：全面资源整合
1、成立一个物业管理部门，建立由职能部门对各物业公司日常业务进行督导的管理架构。
2、对各物业管理公司进行财务统一核算，在此基础上形成一个大的物业公司，使其原各公司变成其职能部门。
由此实现各种制度上及思想让的统一。
3、部门重组；首先将原各物业管理单位组织架构调整为适应于统一核算收入的结构；其次，将原有职能部门清晰的分割为日常行政管理，财务管理，部协调等工作模块，并在此基础上建立拓展部门开展前期准备工作。
在这个阶段是人员外流动，日常管理机制变动，财务管理方式变化，以及管理质量波动最频繁的一个阶段，要完成以上调整，最终将人、财、物三方面的有效资源调整到适应于新组织结构、考核方式、管理机制等等的变化。
，
阶段二：打造物业品牌
1、阶段一完成后将形成相对规、规模化和具有一定竞争力的大物业公司；
2、利用物业管理职能部门对大物业公司进行重新定位，在确保部市场稳定的前提下，组织人员重点去向外开拓市场。
力争做好几个中高档写字楼项目以树立口碑，然后以点带面把外部市场业务做大做强，实现公司持续发展，打造出中海油品牌的物业管
理公司
阶段三：完成扩，物业管理公司逐步增加资产，走资本经营的发展道路。
真正成为我们的支柱产业。
我们对其进行了整合之后，就会发现我们的很多劣势不见了，就可以让我们的物业管理首先具有了规模效应，其次是可以完完全全的实现我们部的资源共享，最后我们可以真正形成我们自己的物业品牌。
此外我们还可以对汽车服务进行整合，对酒店管理进行整合等等形成我们各个产业的“长板优势”。
资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。
整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
在我们公司还处于分散、割裂、封闭状态的情况下，对于我们将要走向市场参与市场竞争，还有什么是比资源整合更重要的事情呢?。