现代管理组织和现代企业制度

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现代管理组织和现代企业制度
怎样实现资源与技术的共享？
• 组织结构怎样促进高级经理利用其他国家的技术? • 一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国
人——格哈特·舒尔迈耶，如何使用ABB瑞士公司 开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造？ • 或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核 反应堆转换为沼气发电厂？ • 能否建立起一个共享的机制？
（2）根据组织活动的特点和环境差异划分横向管理部 门。划分部门的形式多种多样，如产品部门化、生产工 艺部门化、职能部门化、地区部门化等等，不同的组织 应权衡利弊慎重选择。
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（3）确定上下左右各管理职位间的权、责界限和相互 关系，定好规则。
（4）按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配备 条件、任职资格和素质能力要求。
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四、组织结构的基本类型
（一）集权型组织结构： 1.直线制结构（Line structure） 不设职能部门的集权型垂直系统，主管人员 负责全部管理活动，统一指挥命令。 适用于小型组织或基层的现场管理。 整个组织的运作主要依赖于最高管理者的个 人能力。
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•1 •4 •16 •64 •256 •1024 •4096 •在幅度为4人时：
•作业人员=4096 人
•管理人员（1-6层）
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•1 •8 •64 •512 •4096
•在幅度为8人时：
•作业人员=4096人
•管理人员（1-4层）=585 人
•两者相比，精简管理人员780人，以工 资、福利加上办公费用平均每人4万元
• 参谋职权（Staff authority）：向主管人员提供信息、 咨询与建议，协助直线主管工作的辅助性权力，一般不 能直接发布命令和指挥下级单位。
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• 职能职权（Functional authority）：通过直线主 管授权而由职能专家或参谋部门负责行使的权力。
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第一节 组织理论与组织结构
• 组织职能（Organizing）:建立一个正式的权、责关 系结构,设置一套有效的运行规则与程序，或修改、调 整现有的组织结构,使之更有效运作的活动过程。
• 在组织内分配和协调工作任务与资源，确定权责范围 促进共同努力，实现组织目标和取得1+1>2的系统效 应的过程。
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有效协作是分工优势得以实现的保证：
• 分工的细化使生产过程分散在多个地点和多个员工 的工作中，如果不能互相配合便会抵消分工的效率 甚至使工作过程瘫痪。
• 分工过细的弊端：工作变得过于单调、枯燥以至产 生厌烦情绪。工作的价值与意义变得模糊，工作本 身失去了乐趣。
•生产经理
•营销经理
•人事 •公关 •法律事务
•财务经理
•研究与开发 •生产计划 •工艺设备 •质量管理 •物资采购
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•直线制结构 •厂 长
•车间主任（一） •车间主任（二）
•车间主任（三）
•工 •工
段 •段 长 •长
•工 •段 •长
•工 •工 •工 •段 •段 •段 •长 •长 •长
•工 •工 •工 •段 •段 •段 •长 •长 •长
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•班组 长
•班组长
•班组长
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• ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产 品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、 输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿 美元，其经营规模比著名的西屋公司 （Westinghouse）还大。
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ABB公司的组织结构
• 对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你 如何加以组织？
2.职能型结构 （Functional structure）
• 职能型结构：充分发挥专业分工优势，以职能部门化为 特色的结构形式。
• 主要的不足之处是各部门间的横向沟通与协调困难，都 不对生产经营的最终结果负责。
• 存在多头指挥的风险。
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•职能型结构 • 总经理
• 把握好分工的“合理尺度”，处理好业务分工、工 作量分配、合作关系的协调是组织职能的基础工作。
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2·管理幅度与管理层次：
• 管理幅度：指主管人员能够直接指挥、管辖、并有效协 调与控制其工作的下属人数。
• 管理层次：由于受到时间、精力和个体能力的限制，主 管人员直接管理的人数总是有限的，超过这个限度，管 理效率会随之下降 ，需要委托他人分担其工作和责任， 增加一个管理层次。
• 这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换 到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技 术和产品。
• ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会 的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部 分是其所工作国度的公民。
• 公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个 集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境 装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三 个电力事业集团，即发电、输电和配电集团 。
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2020/11/23
现代管理组织和现代企业制度
ABB公司的规模与业务
• ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞 争者布朗—博韦里公司（Brown Boveri）于 1988年合并后成立的，后来又增加了70多家 公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机 器人和环境控制方面，这家公司都是世界的 领先者。
计，可节约开支3120万元。
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3·职权、职责与职权种类：
• 职权（Authority）：由组织的规章制度和正式程序所 确定的某个职位所拥有的决策、奖惩等权力。
• 职责（Responsibility）：在某个职位上所必须承担的 完成一定工作任务的责任与义务。
• 职责可以分解为执行职责和最终职责，管理者应对下属 的工作行动和结果承担最终责任。
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3.组织结构设计的一般原则：
（1）因事设职、因职用人、人员与职位相匹配： 以“职务说明书”为依据，从工作的要求出发设置管
理职位，充分考虑人员的能力特点与专长安排工作岗位。 “因人设职”只能用于特殊人才的安排，不宜作为一般 原则，在实践中往往造成人浮于事、冗员过多的弊端。
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（2）有职有权、权责对等： 各职位所拥有的调配资源、业务决策、考核奖惩
的权力是完成工作任务、承担职位责任的条件。
权力大于责任给滥用权力留下隐患，缺乏责任约束 是“瞎指挥”的根源。
权力小于责任必然造成消极和低效率，人们不可能 对自己无权支配的事物负责。
职位的权责范围应明文规定并列出细则以便于操 作，避免理解和执行上的偏差。
• 组织设计是指从职务分析开始，对建立一个新的组织 结构或改革现有结构，调整职务职位间的权责关系做 出总体筹划与安排的活动过程。
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1.组织结构设计的任务
（1）依照经营任务的要求设置工作岗位和管理职务， 由下而上地逐级确定纵向等级层次。
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（3）精简高效、统一指挥：
压缩管理层次、合并 管理部门、简化机构设置 有利于从组织上避免“政 出多门、多头指挥”造成 的混乱。 统一指挥原则在实践中遇到 的挑战及解决方法。
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•法约尔跳板（桥）
•“法约尔跳板”原理：意指在层 级划分严格的组织中，为提高 办事效率，两个分属不同系统 的部门遇到只有协作才能解决 的问题时，可先自行商量、自 行解决，只有协商不成时才报 请上现级代管部理门组织解和决现代。企业制度
• 正视、支持、引导非正式组织的发展，发挥其积极作 用有利于加强组织凝聚力，也有利于减少负面影响。
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（二）组织结构设计
• 组织结构（Organizational structure）是表示组 织内各类职务职位之间的分工与协作关系、等级层次、 联系方式、权责范围的整体框架，是组织完成经营管 理任务的体制基础。
• 当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成同方向变化； 当组织规模已定时，管理幅度与管理层次成反方向变化。
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影响管理幅度的因素：
组织层级：组织高层的管理幅度较小而基层的管理幅 度较大。
• 工作能力：考虑主管条件及工作任务的相似性程度。
• 当工作中出现了偏差和失误时，上级主管要承担80%的 责任。
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• 直线职权（Line authority）各级主管所拥有的决策 权和直接指挥、命令、督促下属工作的权力。上下级之 间的纵向权力形成直线指挥链。
• 直线部门一般指那些对实现组织目标有直接贡献和承担 主要责任的部门。如生产、销售，教学、科研等。
• 组织环境：稳定的外部环境和规范化程度高的内部运作
有利于扩大管理幅度；动荡多变的外部环境或者内部运 作混乱无序、矛盾冲突过多都会限制管理幅度。
• 企业文化类型、组织凝聚力、高层主管的个人风格也会
不同程度地影响管理幅度。
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近年来，大型企业有扩大管理幅度、压缩管理 层次的共同趋向。