企业文化的冲突
企业文化营造中的矛盾与处理
企业文化营造中的矛盾与处理在一个企业中，企业文化是非常重要的一环，它不仅代表着企业的核心价值观和行为准则，还直接影响着员工的工作态度和团队凝聚力。
然而，在企业文化的建设过程中，难免会出现一些矛盾和冲突。
如何处理这些矛盾，化解冲突，是每个企业管理者都需要面对和解决的问题。
本文将探讨企业文化营造中常见的矛盾，并提出相应的处理方法。
一、理想与现实的矛盾在企业文化建设过程中，管理者往往会设定一些理想化的目标和价值观，希望员工能够全盘接受并践行。
然而，现实往往是残酷的，员工的认知水平、个人经历、职业素养等因素都会影响他们对企业文化的理解和接受程度。
这就导致了理想与现实之间的矛盾。
处理方法：1. 沟通与协商：管理者应该与员工进行充分的沟通，了解他们对企业文化的理解和看法，找出双方的共同点，并在此基础上进行协商和调整。
2. 激励与引导：通过激励机制和引导措施，激发员工对企业文化的认同感和归属感，帮助他们逐步接受和践行企业文化。
3. 榜样的力量：管理者和领导者要以身作则，成为员工学习和仿效的榜样，引领他们走向理想与现实的统一。
二、权力与责任的矛盾在企业中，权力和责任是密不可分的。
管理者拥有权力，就必须承担相应的责任；员工承担责任，也应该获得相应的权力。
然而，很多时候企业中存在着权责不对等的现象，导致权力与责任之间的矛盾。
处理方法：1. 建立健全的制度：企业应建立健全的权责对等制度，明确各级员工的权力和责任范围，避免权责不对等带来的矛盾。
2. 培养责任意识：通过培训和教育，提高员工的责任意识，让他们明白权力与责任是相辅相成的，只有承担责任才能获得更多的权力。
3. 激励与惩罚并重：对于履行职责的员工给予适当的激励，对于违反规定的员工进行惩罚，建立起良好的激励机制和约束机制。
三、个人利益与集体利益的矛盾在企业中，个人利益和集体利益之间常常存在矛盾。
有些员工可能会为了个人利益而牺牲集体利益，导致团队合作的困难和企业整体目标的无法实现。
如何理解企业文化冲突的含义
安徽科技学院《企业文化概论》课程论文学期15-16学年第一学期所在学院农学院专业班级植物保护122学生姓名陈辉学生学号1108120201二〇一五年十月三十目录1企业文化冲突的含义及表现形式 (1)1.1什么是企业文化冲突 (1)1。
2企业文化冲突的表现 (2)2为什么国际市场大环境中企业冲突会时有发生 (3)2。
1在价值观方面 (3)2.2在选择市场领域和方法方面 (4)2。
3在经营思想和管理方式方面 (4)2。
4在制度文化方面 (4)3解决文化冲突的途径探索。
(5)3.1选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划 (6)3.2引入专职的整合人员 (6)3。
3加强沟通 (7)4参考文献 (8)摘要：进入21世纪后，中国的企业以信息化为主导,是逐步走向科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源能够得到充分发挥的企业.在现代云谲波诡的市场竞争中,一个企业要完成从创业到优秀，从优秀到卓越，而且实现可持续发展，就必须更加重视企业文化建设。
所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
关键词：文化冲突企业文化精神之柱1、企业文化冲突的含义及表现形式1.1什么是企业文化冲突所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
并购重组是企业发展壮大的重要手段。
一般而言,并购后的新企业都要进行业务整合,包括有形整合和无形整合.有形整合主要包括资产债务整合、组织结构整合、经营战略整合、员工整合等；无形整合主要是企业文化整合。
许多企业在并购前,往往会仔细调查被并购方的财务、市场和管理状况，而对企业文化方面的情况却极少考虑.企业文化是企业发展的内动力，每个企业在其发展历程中都会形成自己独特的文化，独特的企业文化是企业成功的基础,但如果发生企业并购,两个或多个企业重新组合，企业文化的差异很可能会引发文化冲突。
如何解决企业文化冲突
如何解决企业文化冲突企业文化冲突是一种经常会出现的问题，它可能会影响到企业的整个文化气氛，导致员工工作情绪低落，也可能会影响到企业的形象和声誉。
因此，解决企业文化冲突问题是非常关键的。
本文将从企业文化的定义，冲突的表现形式，解决文化冲突的步骤和方案等多个方面进行详细的探讨，以此为企业提供一些针对性的建议。
一、企业文化的定义企业文化是指企业在长期发展中逐步形成的价值观、理念、信仰、规则、语言、行为习惯等方面的综合体现。
企业文化对于企业的运营和发展具有至关重要的作用。
企业文化承载着企业的核心价值观、使命和愿景，体现了企业对待员工、客户和社会的态度和行为，是企业内部凝聚力和外部形象的直接体现。
二、文化冲突的表现形式企业文化冲突的表现形式一般分为以下几种：1、语言差异：不同的文化形成不同的语言表达方式和习惯，有可能会导致沟通的不畅和理解的偏颇。
2、价值观差异：企业文化中所包含的价值观、信仰和行为习惯可能受到不同文化环境的影响，甚至相互矛盾，引起行为方式上的不协调。
3、沟通障碍：不同文化下的人们具有不同的思维模式和沟通方式，缺乏交流和沟通可能会导致误解和冲突。
4、管理模式差异：不同文化下的管理方式和员工期望也会存在一定的差异，可能导致领导与下属之间的矛盾和不合作。
三、解决文化冲突的步骤解决企业文化冲突需要一系列的步骤，要考虑方案的严谨性、可操作性和有效性。
1、识别冲突：了解企业文化中存在的差异和冲突，为针对性的方案提供充分的信息。
2、分析原因：分析企业文化冲突产生的原因，包括文化和价值观的差异、沟通不畅等问题，找到问题的症结所在。
3、制定方案：制定一套可行的解决方案，包括增进相互了解、理解不同文化的思维和行为方式、建立跨文化的沟通机制、推广多元化思维等。
4、实施方案：将制定好的方案落实到实际工作中，监测方案的实施情况，对不合适的方案进行调整和完善。
5、评估效果：对解决冲突的效果进行评估，不断完善和提升解决方案的有效性。
企业文化冲突的例子
企业文化冲突的例子
哎呀呀，咱就来说说企业文化冲突的那些事儿！比如说有一家传统行业的公司被一家科技公司收购了。
在传统公司里，大家都习惯了按部就班，做事一板一眼的，上班穿得那叫一个正式啊！可科技公司这边呢，氛围完全不一样，大家穿着休闲，工作起来那叫一个自由灵活啊！这可不就产生冲突了嘛！传统公司的老员工就很不理解，为啥他们能这么随便穿呢？科技公司的人也觉得他们太古板了。
再讲个例子，在一家跨国公司里，总部在西方国家，那边很强调个人主义，鼓励员工大胆表达自己的想法。
但在东方的分支机构，更强调集体主义啊，大家都习惯听领导安排，不怎么爱出风头。
这一来二去，两边的员工在合作的时候就经常产生矛盾。
西方的员工就会想，他们怎么这么不积极主动呢？东方的员工则会觉得，他们怎么这么爱出风头呢？你说这冲突是不是特别明显！
就像油和水，原本在各自的领域好好的，突然放到一起，就怎么都融合不到一块儿去！这不就是企业文化冲突嘛！这种冲突就好像两个人在争论一道菜该怎么烧才好吃，一个说要多放辣椒才够味，另一个说辣椒吃多了上火！每个人都觉得自己那套是对的。
所以啊，企业文化冲突真的是个大问题呢！不重视不行啊！它会让公司内部变得混乱，影响工作效率，甚至可能导致人才流失。
我们得想办法去调和这些冲突，找到一个大家都能接受的平衡点，就像在油和水里加一些乳化剂，让它们能更好地融合在一起。
只有这样，公司才能更好地发展呀！。
企业文化冲突案例分析
企业文化冲突案例分析在现代企业中，文化冲突是一个常见的问题。
当不同的个体和群体聚集在一个组织中时，他们带来了不同的价值观、信仰和行为方式，这可能导致文化冲突。
本文将通过一个企业文化冲突案例分析来探讨这个问题，以期为企业解决文化冲突提供一些有益的经验和启示。
案例背景XYZ公司是一家全球跨国公司，总部位于国家A。
近年来，XYZ公司决定进军国家B市场，并收购了一家当地企业，命名为AB公司。
两家公司的企业文化存在明显的差异，这导致了一系列的文化冲突。
案例分析一、领导风格差异XYZ公司总部以权威型领导风格为主，强调层级管理和决策集中。
而AB公司在国家B市场上较为成功，其领导者更加注重员工的参与和沟通。
这导致了两个团队之间在决策过程、执行方式和员工参与度等方面出现了明显的分歧。
解决方案：为了解决这个问题，XYZ公司可以采取一些措施来逐步改变领导风格。
例如，可以通过培训和指导来提高XYZ公司的领导团队的沟通与合作能力，倾听员工的建议和意见，并在决策过程中给予他们更多的参与权。
二、价值观差异XYZ公司总部强调以客户为中心的价值观，追求利润最大化。
而AB公司则注重员工福利，强调企业社会责任。
这种价值观的差异引发了公司内部员工之间的争议和矛盾。
解决方案：为了解决这个问题，XYZ公司可以采取一些措施来平衡不同的价值观。
例如，可以制定一套适用于两个公司的共同价值观和行为准则，强调保护员工权益的同时也重视客户的需求。
此外，可以加强对员工的培训，提高他们的意识和理解，促使他们更好地适应新的文化。
三、沟通方式差异XYZ公司倾向于使用电子邮件和会议来进行沟通，而AB公司更加强调面对面的交流和团队协作。
这种沟通方式的差异使得两个团队之间的信息传递和理解存在障碍。
解决方案：为了解决这个问题，XYZ公司可以采取一些措施来改善沟通方式。
例如，可以鼓励使用多种沟通工具，包括面对面的交流、视频会议和在线团队协作平台。
此外，还可以组织跨团队的交流活动和培训，促进相互了解和学习。
如何避免企业的文化冲突
如何避免企业的文化冲突在当今全球化的背景下，企业文化的差异越来越明显，因此企业文化冲突的问题也越来越突出。
企业文化冲突不仅会影响企业的品牌形象，更可能对企业的经济效益产生负面影响。
如何避免企业的文化冲突成为当前企业管理中一个重要的问题。
本文将从企业认知角度、管理角度和沟通角度三个方面进行探讨。
一、企业认知角度企业应认清文化冲突的存在，并引起重视。
在企业内部，不同区域、不同职能部门和不同文化背景的员工之间，文化差异是不可避免的。
企业可以设立文化交流平台，让企业内部的员工能够深入了解彼此的文化背景以及文化差异，帮助员工尊重不同的文化，认识并尊重彼此文化差异，同时也让员工认识到文化冲突给企业本身以及员工个人带来的不良影响，从而树立一个员工共同维护企业和谐文化的意识。
二、管理角度企业应根据文化差异制定出相应的管理策略。
企业管理经验丰富的管理者应该在管理实践中考虑到员工的文化差异，寻找到适应不同文化背景的管理策略，建立企业符合跨文化背景下的管理模式。
在团队建设方面，企业应该尽可能地让员工参与其中，建设员工之间的信任关系，建立起高度开放、融洽团结的企业氛围，从而消除文化冲突及种种不和谐现象。
三、沟通角度企业应建立起多元化的沟通渠道，以满足不同文化背景的员工之间的沟通需求。
通过不同的沟通方式，如面对面交流、电子邮件、信息平台交流等，让员工能够在不同的时间和地点进行交流。
同时，要提高跨文化沟通技能。
对于涉及到企业重大决策的信息，企业应该通过各种沟通渠道向员工进行充分、准确地传达，从而防止文化背景的误解或失信，避免员工因为信息不对等所造成的文化冲突。
总之，企业文化冲突的产生，必然造成企业内部的矛盾和不和谐。
通过企业认知、管理和沟通三个角度的努力，企业可以更好地避免文化冲突。
而这种努力不仅为企业避免损失，更为企业建立起更为稳定、和谐的文化氛围。
最终，企业将面对业务操作和竞争更坚定、有力的环境，更为自信，打败所有文化中的难题，迈向企业文化的辉煌。
企业文化冲突的案例
企业文化冲突的案例企业文化是企业的软实力之一，它是企业内部的一种价值观和行为方式的共同体现。
由于不同的企业具有不同的文化特色，当企业合并和收购时，可能会因为企业文化冲突而产生一系列的问题。
本文将通过一个实际的企业并购案例，分析企业文化冲突对企业运作的影响，并提出解决方案。
案例背景2010年，某国有企业A收购了一家民营企业B，企业B是一家快速的IT公司，以年轻、灵活的文化形象和扁平的管理结构而闻名，而企业A则是一家于20世纪50年代建立的传统制造企业，以保守而稳定的企业文化著称。
这将两种完全不同的企业文化置于同一组织内，难免会发生摩擦，这也是在企业并购时因文化不相容所引发的最常见的问题之一。
文化冲突企业B的年轻员工很快发现，他们的工作环境被改变了。
原来的办公区域的墙壁上贴着画作、音乐海报和其他创意作品，但是，很快地，这些东西都被移走了，除了挂着公司标志的白墙之外，他们甚至没有什么个性化的空间了。
除了这些，员工还发现，他们所从事的工作的性质和环境也被改变了。
其中之一是在完成任务时，员工都需要填写大量的表格并向管理层汇报每周的工作成果，这些工作并不为那些被习惯了自由的员工所欣赏。
除了这些方面之外，企业B的员工还发现，企业A可能更难以与外部想法和变化保持同步。
企业B员工常常能够在员工会议上发表自己的想法和建议，但随着并购的发生，他们发现这个制度消失了，这也极大地影响了他们的士气。
建议文化冲突对企业的并购至关重要，因此，企业管理者必须积极应对并促进文化融合。
以下是一些可以被采用的方法：1. 泛化和定位，建立独特品牌：企业管理者必须确定企业的主要产品和市场，以及其所代表的品牌意识。
一旦确定，该企业可以通过各种方式来推广自己的品牌和企业文化。
2. 制定明确的并购计划：企业管理者必须认真考虑并购计划，以确保实现文化融合的目标。
他们应该指定角色和职责，协调文化的各个方面，并确保这些决策反映了公司的核心价值观。
3. 建立交流机制：通过交流机制，企业管理者和员工可以理解不同文化方面之间的差异。
企业并购后的文化冲突与化解
企业并购后的文化冲突与化解
企业并购后常常会出现文化冲突的问题，这是因为合并的两个企业往往具有不同的价值观、管理风格和工作习惯等。
文化冲突可能会导致员工流失、团队矛盾以及业务受损等问题，因此需要及时采取措施进行化解。
以下是一些化解文化冲突的方法：
1. 清晰沟通：领导层在并购前后要进行清晰的沟通，明确新的企业文化和价值观。
同时，也要向员工解释并购的目的和理念，让他们明白合并对企业发展的重要性。
2. 建立桥梁：任命一些在两个企业中受人尊敬的员工来担任关键职位，作为两个企业之间的桥梁，帮助促进沟通和合作。
3. 文化整合：制定一套新的企业文化，融合两个企业的优点，形成共同的文化价值观。
同时，要通过培训和交流活动来加强员工对新文化的认同感。
4. 尊重多样性：尊重并接纳不同的文化和工作习惯，鼓励员工在合并后保持自己的特色和创新。
同时，也要鼓励员工相互学习和借鉴对方的经验，促进文化融合。
5. 管理变革：重新评估和调整管理体系，采取适合新企业的管理方法和流程。
同时，要对员工进行培训，帮助他们适应新的管理方式。
6. 激励机制：建立公正的激励机制，让员工对合并后的企业有归属感和认同感。
通过激励措施来促使员工积极融入新的文化并为企业发展做出贡献。
解决企业并购后的文化冲突需要领导层的积极引导和员工的共同努力。
通过清晰沟通、建立桥梁、文化整合、尊重多样性、管理变革和激励机制等方法，可以实现文化的融合和共同发展。
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企业文化的冲突
【摘要】：企业文化形成的过程和路线是：理念---行为---习惯---文化。
在企业里，观念和文化有密切的关系，但二者又有着明显的区别。
企业里的观念和企业文化并不存在完全的包含关系和隶属关系。
我们只能说，某些企业的观念最终可能形成了企业文化。
观念有正确观念和错误观念之分，企业文化也有正确和错误之分。
正确的企业文化一定来自于正确的观念，错误的企业文化一定是来自错误的观念。
但我们不能反过来说，正确的观念一定会形成正确的企业文化，错误的观念一定会形成错误的企业文化。
也就是说，并不是所有的观念都会形成企业文化，企业文化的形成是一个比较复杂的过程。
在这里，我们谈企业管理升级失败的真相把观念和文化分开来谈，一方面是因为二者之间有区别，另一方面因为二者实在对企业管理升级的影响太大了。
实际上，观念和文化已经触及到了企业管理升级的深层次问题。
企业文化形成的过程和路线是：理念---行为---习惯---文化。
在企业里，观念和文化有密切的关系，但二者又有着明显的区别。
企业里的观念和企业文化并不存在完全的包含关系和隶属关系。
我们只能说，某些企业的观念最终可能形成了企业文化。
观念有正确观念和错误观念之分，企业文化也有正确和错误之分。
正确的企业文化一定来自于正确的观念，错误的企业文化一定是来自错误的观念。
但我们不能反过来说，正确的观念一定会形成正确的企业文化，错误的观念一定会形成错误的企业文化。
企业文化的形成首先是从经营理念开始的。
经营理念主要包括三方面的内容：一是企业使命，即企业存在的社会价值或者说是企业应该承担的社会责任；二是企业愿景，即远大目标、蓝图；三是核心价值观，即在众多的价值观中，一旦此价值观和彼价值观发生不可调和的矛盾必须有所取舍时而取留的价值观。
企业的经营理念衍生出了营销理念、管理理念、产品理念、品质理念等子理念，众多的子理念是为了实现经营理念而存在的。
企业文化形成的过程和路线是：理念---行为---习惯---文化。
由此可知，理念是企业文化的起点。
有了理念之后，就要把它化成具体的行为，并且长期坚持下去，就形成了跟经营理念相吻合的习惯，再通过企业的人---从最高领导到基层员工一直传承下来，最终形成企业文化。
任何一个企业都会有文化，而且都会有优劣两方面的文化，只不过差的企业不良文化占的比重大，而好的企业优秀文化占的比重大。
企业文化一旦形成，无论优劣，都难以改变。
这并不是说完全不可以改变，而是说改变要付出很大的努力。
西方的管理大部分趋向于工具，因为西方的理念根基建立起来了，它有这个社会基础，个人素质较高，所以就比较容易导入。
但是，中国没有西方管理工具生存的土壤。
中小企业既不造核武器，也不造航母，管理怎么那么难做呢？以前的国有企业里，小学生也能把仓库管得好好的，但现在中小企业里，连大学生都管不好仓库。
难道是人的智商在倒退吗？当然不是！恰好相反的是，人越来越聪明，青出于蓝而胜于蓝、长江后浪推前浪是人类发展的规律，现在连小学生都会玩手机、玩电脑了，而六七十年代的人在读小学时能够看到电视就算是见多识广了。
问题出在责任感上。
现在的企业人最缺乏的就是责任感，同时也是我们这个民族现在最缺的东西，原因何在？是大环境造成的，８０后、９０后片面追求短时间的快乐、舒服和安逸，没有高尚的精神追
求，对人生的意义感到渺茫，他们不知道为什么要工作，不知道自己这辈子的价值何在。
人连最基本的价值观都乱了，行为必定乱，所谓
“礼崩乐坏”、“伦常乖舛”。
所以，企业管理升级最大的冲突是文化的冲突。
文化的冲突就像湖南人喜欢吃辣椒而河南人不喜欢吃辣椒一样，你拿剁椒鱼头
（湘菜）同时招待湖南人、河南人，湖南人很可能吃得津津有味，而河南人很可能只是尝一尝甚至不会动筷子。
企业因为文化的冲突，导致许多先进的管理工具没有生存的土壤，这是企业管理面临的最大的问题。
并不是所有的观念都会形成企业文化，企业文化的形成是一个比较复杂的过程。
在这里，我们谈企业管理升级失败的真相把观念和文化分开来谈，一方面是因为二者之间有区别，另一方面因为二者实在对企业管理升级的影响太大了。
实际上，观念和文化已经触及到了企业管理升级的深层次问题。