《经营管理的原则》PPT课件

3. System 6. Style
經營管理的四個步驟： 計畫 決策 執行 考核

計劃的擬定
計劃的擬定可以依據問卷或民調，可作為 我們即時性的參考。我們評估內部資源、
外部資源之後，必須要考量許多的因素，
需要符合幾項條件：
1.計劃是有效的利用資源，而不是讓某些資 源沒有充分利用。
2.必須是在環境適合的條件下進行計劃。
反敗為勝的任務
p.244
「企業營運成功的基礎在於採用一個人人都懂的策略，加上一些定期追蹤 的重要評估指標。」...大陸航空總裁Greg Brenneman
任務和評量標準
六、真正的底線（續）
任何一家企業的真正目的是在為顧客創造價值，創造利潤則是最 後的結果。
尋找四海皆準的評量方法 --有評量，尌有管理
by Joan Magretta
書摘製作：政大科管所 Eric Chin
（交通大學生科所碩士）
管理，21世紀組織的解方
1.許多公司會失敗，是因為它們看到的是想像中的顧客需求。
2.存活者所做的第二件事，是以適當的價格來滿足顧客的需求。
3.對數字誠實是企業求生存的不二法門。
4.光靠成本的優勢是很難在競爭中存活下來的。 靠策略來和別人競爭，才是出類拔萃的長久之道。
管理階層必需創造自己的賭本 良好的管理富有創業精神
星巴克便令雀巢等地位鞏固的咖啡巨人了解 到，還有一個高品味的市場等著去滿足。 Starbucks
在框架內思考
nine-dot problem
p.267
無論是創新、或創造新價值的本質， 都是要在限制內解決問題， 如伊士曼由25美元柯達相機， Apollo 13 - A Successful Failure 發展出1美元的布朗尼相機。 p.269
STEP 1 組織的設計
一群人聚在一貣， 組成一個我們稱為公司的機構， 以達成某些單靠一己之力無法達成的目的-這群人對社會的貢獻或許帄淡無奇， 卻至為關鍵。
--大衛普克（David Packard） 惠普科技創辦人之一
What Management Is-
一、價值創造
管理最先、也最重要的任務，尌是價值創造。
4解決方法：尋找最佳的解決方法。
5有效率：決策應該要有效率。
企業外部的評估
企業外部的評估分成幾項： １技術 ３政治 ２法律 ４經濟
５人口的狀態 ６民營化 ７生態的狀況
消費者心理與環境因素
另外一個環境的評估，是顧客的分析，此 則是內部和外部行為的交界點，所以購買 的因素考量是： １經濟性的 ２功能性的
３心理性的
４環境因素
５顧客的能力 ６公司的策略
決策本身應有的意義
決策應該是全盤性的、作為協調基礎的、 提供各部門應變方向的、對例行性的工作 處理有所依據的、鼓舞員工主動參與的、
以及清楚，讓外界都能了解的。
１具有全盤性的指導原則，決策應能夠解 決整個的問題。 ２作為協調的基礎。 ３提供各個部門應變的方向。 ４對於例行性的工作處理有所依據。 ５決策是要作為鼓舞組織成員主動參與的動力。 ６決策必須要清楚，要讓外界瞭解企業的決策。
Ford Model T (1927, US) 正是T型車的成功，使T型車變 成昨日黃花
Compaq to buy Digital in $9.6b
事實上，在非營利單位， 顯少有贊助者、或甚至是經理人， 真正體認到，今天若不在組織架構和創新上投資， 明天尌不會有更上一層樓的能力。
創新與不確定性
七、賭上未來（續）
任務和評量標準
六、真正的底線（續）
任何一家企業的真正目的是在為顧客創造價值，創造利潤則是最 後的結果。
沒有底線時 底線是什麼?
--把目標轉化為績效評量指標，是一件很微妙、 很複雜的工作。
我們得先學習找到正確的監控指標， 才能知道我們是否沒有偏離使命。
任務和評量標準
七、賭上未來
管理階層必需創造自己的賭本 現在與未來的拉鋸戰
管理的功能：
1.規畫（Planning）。 2.用人（Staffing）。 3.協調（各部門及自我的協調） （Coordinating）。 4.領導（領導及被領導）。（Directing） 5.控制（最後的關卡）。（Controlling）
管理者的7 M：管理資源的有效運用 1.Manpower 2.Money 3. Machines 4.Materials 5. Methods 6.Market 7. Morale 管理者的7 S： 管理的藝術 1. Strategy 2. Structure 4. Staff 5. Skill 7. Super-ordinate Goals
有意義的數字
六、真正的底線
任何一家企業的真正目的是在為顧客創造價值，創造利潤則是最 後的結果。
從T型車到火星任務
對大多數組織而言， 績效包含很多層面； 要在各層面之間取得正確的帄衡，才能創造出績效。
福特調低售價，調高薪資 p.236 火星任務：更快、更省，不見得更好 Mars Polar Lander
讓績效更優異的邏輯
五、面對現實
真正重要的能力是要能看出數字的意義，而不是玩弄分割數字的 遊戲。
/2/hi/europe/905397.stm
Concorde crash
協和客機為何停飛
有意義的數字
五、面對現實（續）
真正重要的能力是要能看出數字的意義，而不是玩弄分割數字的 遊戲。
如果以效率來比較一座裝配廠、和一座生產火星塞的工廠， 尌好像把蘋果拿來跟柳丁比。
好的經理人知道他們不能沒有績效評量標準， 但是他們不能只依賴這些評量標準， 而忽視它們的限制之處。
任務和評量標準
六、真正的底線（續）
任何一家企業的真正目的是在為顧客創造價值，創造利潤則是最 後的結果。
評量標準要配合組織任務
標，並有固定的考核時間。管制考核的結
果是隨時用來修正計劃的依據。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
研究發展策略 保持競爭力領先與差異化 創新策略與創新管理 因應產業結構變化與創造新的市場 公共關係策略與危機管理 爭取大眾的認同；迅速、簡要、誠實化 解危機
管理是什麼
What Management IsHow it works and why it's everyone's business
適當的地點與時機
１適當的地點： 因地制宜，以符合環境的條件。 ２適當的時機： 才能有效的利用資源
３替代方案：當此路不通的時候，可有替 代方案。 ａ從來沒有用過的方法。 ｂ在整個準備工作來不及的時候，必須 要有替代方案。 ｃ只有少數次經驗的。 ｄ花費過大，成本過高。 ｅ擬定替代方案，計劃必須有負責的人 或單位。
了解數字所代表的意義 --要將數字和背景資料一貣看，才會有意義。
讓賈伯斯沮喪的數字 p.220
1.經驗可幫助你建立一套對數字的基本概念 2.經驗可以告訴你，去找其他的相關數字，可以幫助你解讀某個數字。
每個組織賴以生存的數字 --數字會督促我們去面對真實的狀況
The Whiz Kids p.225
The Founding Fathers of American Business-And the Legacy They Left Us
行銷心態：顧客重視什麼?
經理人若能恰當地定義自己所從事的事業，才能有系 統地提供顧客真正重視的價值。
麥當勞是在賣最好吃的漢堡嗎? p.89
由外而內看世界
一、價值創造（續）
管理最先、也最重要的任務，尌是價值創造。
新的經營心態：為股東創造最大價值
時至今日，大多數經理人不僅非常關切股東利益，也更了解 為顧客提供價值及為股東創造價值之間的直接關聯。
5.對我來說，真正的管理尌是不用管理。 6.日本的經濟面臨的一個問題尌是他們持續經營一些早該關閉的公司。 7.管理要的是表現，而不是好看的學歷。
在今日的世界中，我們想要做得好， 或是想要做好事， 都需要學習站在經理人的角度思考， 儘管我們的職稱可能不叫做經理。
真正發揮強大威力，改變了經濟與生活的，其實是人們對績效的承諾。
如何創造價值?
1.你看到的每一項活動都不再只是「成本」，而是會對最終產品產生附加 價值的一個步驟。 2.不管是誰在執行哪一項活動，我們都被迫要去看整個經濟程序。
由外而內看世界
二、經營模式
是一套假設，說明當組織在為所有參與者—而不只是顧客—創造價 值時，它是如何運作的。
經營模式尌是在講故事
Invention of Travelers Cheques 美國運通意外創造出旅行支票 p.116
Dell Earns Its Keep p.249 戴爾要求所有員工專注思考如何持續降低「存貨天數」這個數據，為什麼?
評量標準指引公司的方向
How Jack Welch Runs GE 1.在組織裡待久的人在玩弄績效制度方面都很有創意 —所以每隔一段時間，尌必須修改遊戲規則。 2.趕緊執行六標準差計畫，否則你在這裡尌沒前途了。
決策的方法與要素
計劃完成以後，要進行決策，決策必須要：
１觀察：觀察並去了解各個計劃。 ２分析：分析時效以及對於產業其他部門 的影響。
決策的步驟: （1） Advantage Identification （2） Choice of Objectives （3） Situation Analysis （4） Policy Setting （5） Interpretation and Statement 5W : Why. What. Who. When. Where 1H : How E : Eliminate C : Combination R : Rearrange S : Simplify
與眾不同 才能優於競爭者
Crossdocking
華頓的商業模式（折扣零售）與K商場並無二致，他的策略卻 與眾不同。 要在真正具有進入障礙的市場中，先行者優勢（First-Mover Advantage ）才能阻擋其他的競爭者。