标准成本体系建立-供参考
如何建立标准成本
如何在企业搭建标准成本管理系统平台一、标准成本管理系统总述标准成本管理系统是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的事前控制、事中控制（监督）及事后控制功能有机结合而形成的一种管理控制系统。
其主要内容包括成本标准的制定、执行标准成本、差异分析及差异的处置三部分。
标准成本系统的制定与实施是一项庞杂的工作，一般需要生产、技术工艺、质量、研发、采购、人事及财务等多部门的参与配合，且财务部门在建立成本体系中起着穿针引线的作用。
二、企业建立标准成本系统的具体方法标准成本管理是企业推行科学化管理的一种基本方法，只有准确的成本差异分析才能为企业决策者提供有效信息，帮助企业及时发现解决问题。
因此笔者认为我们在关注标准成本的差异及分析方法的同时，也应关注标准成本的产生方法，如果我们单纯依靠过去的历史数据、经验分析及简单的数据采样而得出了一个“标准成本”，那么我们就曲解了标准成本在企业推行的目的，由此得出的“标准成本”及各种成本差异分析也是“纸上谈兵”，不能帮助企业及时发现运作中的问题，对企业降低成本，提高效率没有多少帮助，甚至可能会产生不良影响。
科学的标准成本的制定应该是通过产品研究、作业研究，制定合理的人工消耗定额、材料定额及费用定额，并以所制定的各种消耗标准为依据最终确定产品的标准成本。
下面以某企业制定标准成本系统的方法为例，说明标准成本的制定过程。
（一）划分企业的成本中心，明确成本负责人成本中心是企业实行标准成本核算制度的基础，它包括标准成本中心和费用中心。
标准成本中心是指企业根据实际情况以产品品种或工序为基础进行划分的成本中心。
费用中心一般为行政管理部门、研发、采购及销售部门。
相关部门的负责人为成本中心的负责人，为该中心的可控成本负责。
（二）获取标准成本企业的标准成本一般是指标准制造成本，它主要由直接材料、直接人工及制造费用构成，上述三项指标分别由标准用量（数量）×标准单价（标准费用分配率）计算而得。
索建立标准成本管控体系
索建立标准成本管控体系全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着企业管理的不断深化和发展，标准成本管控体系在企业管理中扮演着越来越重要的角色。
标准成本是企业生产经营活动过程中，理论上应该达到的成本水平，是企业生产经营管理的基准和依据。
建立标准成本管控体系，对企业实现成本效益最大化、提高经营管理水平具有重要意义。
本文将探讨索建立标准成本管控体系的意义、理念、建立过程及操作方法等方面的内容。
一、建立标准成本管控体系的意义1. 有利于提高成本效益建立标准成本管控体系，可以帮助企业建立合理的成本管理目标，明确成本控制的方向和内容。
通过标准成本的设定和管理，企业可以及时发现成本差异，找出原因，并通过改善管理措施和过程，降低成本水平，提高经济效益。
3. 有利于提高企业竞争力建立标准成本管控体系可以帮助企业降低生产成本，提高生产效率，从而提高产品质量和服务水平，提高企业的竞争力。
通过标准成本的设定和管理，企业可以更好地把握市场动态，及时调整生产经营策略，增强市场竞争力。
1. 精细化管理建立标准成本管控体系的理念是精细化管理。
企业应该对各个生产领域进行精准分析，量化各项成本指标，建立详细的标准成本体系。
只有建立了精细化的标准成本管理体系，才能有效地进行成本管控和提高经济效益。
2. 追求效益最大化建立标准成本管控体系的理念是追求效益最大化。
企业应该以效益为导向，通过不断降低生产成本、提高生产效率，实现企业经济效益的最大化，全面提升企业的竞争力。
3. 持续改进建立标准成本管控体系的理念是持续改进。
标准成本管理是一个动态过程，企业应该根据市场需求和内部管理要求，不断完善标准成本管理体系，探索更好的管理方法和经营策略，保持企业的竞争力和发展潜力。
1. 制定标准成本制度企业应该根据生产经营的实际情况，制定科学的标准成本制度。
标准成本制度应该包括标准成本的设定原则、标准成本的计算方法、标准成本的调整程序等内容，确保标准成本的设定和管理规范、科学。
成本管理方案模板范文
成本管理方案模板范文全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：成本管理方案是企业在执行经营活动时确保成本控制在合理范围内的重要工具。
一个良好的成本管理方案可以帮助企业提高效益，降低成本，提高竞争力。
在制定成本管理方案时，可以参考以下模板范文：一、目标和愿景1.1 目标：明确成本管理的目标，一般包括降低成本，提高效益，确保企业经营的持续性和稳定性。
1.2 愿景：明确未来成本管理的愿景，包括建立健全的成本管理体系，实现成本的合理控制和管理。
二、成本管理的基本原则2.1 成本管理的原则：制定成本管理方案时应遵循成本管理的相关原则，如原则优先原则、责任原则、灵活原则等。
2.2 成本管理的程序：明确成本管理的程序和流程，包括成本核算、成本分析、成本控制等。
三、成本管理的组织结构3.1 成本管理的部门设置：明确成本管理的部门设置和职责，包括成本管理部门、成本控制小组等。
3.2 成本管理的人员配备：确保成本管理的人员配备充足，具有专业技能和经验。
四、成本管理的工具和方法4.1 成本核算的方法：采用先进的成本核算方法，如标准成本法、活动基准成本法等，确保成本核算准确。
4.2 成本管理的工具：采用各种成本管理工具，如成本控制图、成本预算表等，辅助成本管理工作。
五、成本管理的制度和政策5.1 成本管理的制度：建立健全的成本管理制度，包括成本管理手册、成本管理制度等，规范成本管理行为。
5.2 成本管理的政策：制定有效的成本管理政策，如成本节约政策、成本控制政策等，推动成本管理的实施。
六、成本管理的监督和评估6.1 成本管理的监督：建立有效的成本管理监督机制，包括成本管理的内部审计、外部审查等，确保成本管理的合规性。
6.2 成本管理的评估：定期对成本管理的效果进行评估，及时发现问题并加以改进，持续提升成本管理水平。
通过以上模板范文，可以帮助企业建立一套完善的成本管理方案，有效降低成本、提高效益，实现经营目标。
希望企业能够根据实际情况，灵活运用成本管理方案，不断完善和提升成本管理水平，为企业的可持续发展奠定基础。
企业标准成本的建立与运用
企业标准成本的建立与运用摘要企业标准成本是指基于企业生产经营实践和管理理论，建立起的科学的合理化的产品成本、期间成本、生产成本、销售费用等的定额标准，是企业管理的重要工具之一。
本文旨在探讨企业标准成本的建立与运用，分析标准成本的概念、作用、建立方法、运用过程及存在的问题，并提出相应的对策，以提高企业管理水平和经济效益。
关键词：标准成本；企业管理；成本控制；经济效益。
正文一、概念和作用企业标准成本是指在一定的时期内，根据生产、销售、成本、投资等方面的实践经验和管理经验，建立定额标准，用以综合考虑多个因素的成本管理方法。
标准成本在企业管理中起到很重要的作用，对于提高经济效益、降低成本、改善产品质量和加强企业内部的管理具有不可忽视的意义。
二、建立方法在建立企业标准成本时，应该根据企业生产情况制定合适的建立方法，一般有以下几种方法：1、历史成本法历史成本法是利用过去的生产成本情况，结合企业当前的生产情况，用以预测未来的销售价格和成本。
这种方法主要依赖企业以往生产经验，以现有的产品成本作为依据，通过相关数据的逐步比较、演算，拟定出各项标准，并不断完善。
2、技术分析法技术分析法是在当前技术条件下，进行成本分析并制定标准成本，用以指导生产配套，提高资源利用率和降低生产成本。
此方法主要考虑技术与成本的因果关系，例如：产品工艺、原材料、人员工资等，结合当前市场情况进行全面分析和预测，建立起标准成本。
3、竞争对手法竞争对手法是根据当前市场的需求情况和竞争对手的状况，考虑自己产品的销售价格与市场需求之间的关系，进而确定产品成本与售价的标准。
这种方法主要以成本与销售价格的关系作为标准，结合市场调研数据、行业前瞻分析等，拟定出符合市场要求的标准成本。
三、运用过程标准成本建立后，应该加强成本控制，使之成为企业管理的有力工具，以提高企业效益。
标准成本的运用过程主要包括以下几个方面：1、目标管理目标管理是以标准成本为基础，对企业的经济效益进行管理。
企业标准成本的建立与运用
企业标准成本的建立与运用【摘要】企业标准成本是企业管理中的重要工具，通过对各项成本进行标准化和控制，能够有效提高企业的成本效率和管理水平。
本文以引言为出发点，介绍了企业标准成本的定义和重要性。
在详细阐述了企业标准成本的建立方法、运用场景、对企业管理的作用，以及其优势和挑战。
结合具体案例展示了企业标准成本在实践中的应用。
在强调了企业标准成本对企业经营的重要性，并提出了进一步提升其效果的建议，同时展望了未来发展方向。
通过本文的研究，可以更好地了解企业标准成本在企业管理中的作用，为企业经营提供重要的参考依据。
【关键词】企业标准成本、建立、运用、企业管理、优势、挑战、应用案例、重要性、提升效果、未来发展方向。
1. 引言1.1 什么是企业标准成本企业标准成本是指企业在特定的生产经营条件下，确定的生产成本的基准，是企业实际成本控制的参照标准。
企业标准成本是对产品或服务的成本进行明确和具体的计划和测算，包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用等方面的成本。
企业标准成本是企业管理者对成本控制和决策提供依据的重要工具，能够帮助企业实现成本的可控性和可预测性，提高经营效率和盈利能力。
企业标准成本还可以用来评价企业的经营绩效，指导企业制定目标和政策，促进企业的持续发展。
企业标准成本是企业成本管理的重要组成部分，对企业的经营发展具有重要意义。
通过合理确定和运用企业标准成本，可以帮助企业降低成本、提高效益，提升竞争力，实现可持续发展。
1.2 为什么建立企业标准成本在现代商业竞争激烈的市场环境中，企业面临着诸多挑战和压力。
为了更好地控制成本、提高效益、稳定经营，建立企业标准成本成为企业管理的重要举措。
那么为什么要建立企业标准成本呢？企业标准成本可以帮助企业建立合理的成本控制机制，进一步规范企业内部成本管理，实现成本的有效控制和降低。
通过建立企业标准成本，可以使企业更好地了解产品或服务的生产成本，有助于制定合理的定价策略，提高产品或服务的竞争力。
建立公司成本核算体系计划(工作计划)
建立公司标准成本核算体系计划———第一阶段：生产成本核算基础的建立一、目的:1-1、强化原材料、完成品、在制品在业务流程过程中单据、数量和价格等方面控制。
1-2、建立成本中心，核算各成本中心的“产值能力”、“人均产值”等绩效考核等目标，供各成本中心参考，以改善提高生产能力。
1-3、核算各个产品的实际成本及标准成本，分析标准成本与实际成本的差异原因，提出改善方案，供企业决策参考。
1-4、配合“ERP第二次开发”完善其生产环节业务流程流畅性规范化。
1-5、配合“事务所”及政府部门对我公司检查资料的提供。
二、名词解释：2-1、标准成本：是通过精确调查、分析与技术测定而制定的，将制造过程中的“必要发生”的费用计入到产品之中，它是用来评价实际成本、衡量工作效率的和一种预测成本。
2-2、实际成本：是指在制造过程发生所有的费用、包括合理的费用，如：工资、物料、电费、机修等费用，也包括不合理的费用，如生产过程的材料浪费、废品等费用。
2-3、成本中心：通常是指没有收入、发生无限费用的中心。
是指按一定的成本去完成规定的具体任务，对部门实行财务指标的考核。
三、标准成本核算体系（第一阶段）推进小组：总体责任：参与成本核算、分析，推进和改善生产过程中的制造成本。
各部门须统一指定人员负责。
下列是成本核算体系各部门目前职能：3-1、财务部：①、收集和建立标准成本核算体系实施的单据和表格。
②、测试和跟踪生产制造的业务流程（物料领用—生产—完成品入库）的规范性和合法性。
③、核算出各产品的单个成本、核算出各成本中心的产值和人平产值能力。
④、分析各成本中心和各个产品实际能力与标准能力之间的差异，提供参考数据和意见，供各个部门改善。
⑤、召集或定时召开有关成本工作和成本建议性会议。
3-2、原价部：①制定和提供原材料标准采购价格。
(纸制文件和EXCEL档)②制定和提供各个完成品的标准工时。
(纸制文件和EXCEL档)3-3、品保部：①提供各完成品的BOM清单。
索建立标准成本管控体系
索建立标准成本管控体系全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：建立标准成本管控体系需要确定标准成本。
标准成本是在标准条件下，一个产品或服务应该达到的成本水平。
它包括直接人工成本、直接材料成本和制造费用，是企业在决策过程中的基准。
索公司可以通过对每个生产环节进行成本分析，确定每个环节的标准成本，从而建立一个全面的标准成本体系。
建立标准成本管控体系需要确定标准成本的制定和监控流程。
索公司可以制定标准成本的制定标准，确保每个环节的标准成本符合公司整体战略目标；公司可以建立一个监控机制，定期对各环节的标准成本进行监控和评估，及时发现问题并解决，确保企业的生产成本在合理范围内。
建立标准成本管控体系需要加强成本管理团队的能力和意识。
索公司可以通过培训和学习，提升成本管理团队的专业水平和管理能力，使他们能够更好地理解和应用标准成本管理理论，更好地推动标准成本的实施和管理工作。
建立标准成本管控体系需要引入信息化技术支持。
索公司可以借助信息化技术建立一个成本核算系统，将各个环节的成本数据进行管理和分析，实现成本数据的实时监控和分析，为企业决策提供支持。
建立标准成本管控体系是企业管理中至关重要的一环，它可以帮助企业实现成本的合理控制，提高经营效率，提升企业的竞争力。
索公司将继续不断完善标准成本管控体系，不断提升企业的管理水平和竞争力，为公司的可持续发展助力。
【字数1763】第二篇示例：建立标准成本管控体系是企业管理的一项重要工作。
标准成本是指企业在一定生产能力和生产条件下，应该达到的成本水平。
通过建立标准成本管控体系，企业可以更好地掌握生产成本的动态变化，有针对性地进行成本管控，提高生产效率和降低成本，从而提高企业的竞争力。
建立标准成本管控体系的过程并不简单，需要企业全面的参与和配合。
企业应该根据自身的生产特点和经营模式，确定适合自己的标准成本计算方法。
一般来说，标准成本计算方法主要有直接材料成本标准、直接人工成本标准和制造费用标准等。
如何建立标准成本管理系统
第三章:建立标准成本管理体系第一节:标准菜谱及标准成本的设置第二节：其它标准成本指标的设置标准成本是指在正常和高效率经营情况下,出品和服务应占用的成本指标，它是经营过程中评价实际成本重要的也是有效的方法。
这个概念,在第一章已略有介绍,在本章节再来作一些具体的探讨．在酒店行业，提到标准成本可能很多人只想到标准菜谱，其实除通过标准菜谱计算不同菜式的标准成本外,还有很多物资耗用指标可以实行标准化管理的。
例如：餐具损耗率、布草损耗率、洗涤费用率、一次性用品耗用定额、清洁费用定额等,这些比率、定额等,也叫做成本控制的比率控制法、定额控制法。
当然,在酒店的成本管理中,饮食成本所占的份额通常比较大，而且牵涉物品多，控制管理的环节较多，难度相对较大，所以人们通常都会比较重视菜谱的标准化管理。
标准成本管理能否有效推行,是企业管理的一个系统工程,需要各部门的配合和重视,特别是酒店管理层的重视.例如对餐饮直接成本的标准化管理,关系到菜品的规范化;关系出品部门、销售部门、财务部门、成本部门、电脑部门的协调和配合。
如果标准食谱的制定工作无法完善,不能对所有菜品制定标准食谱,如果菜品名称分辨不清、菜品类别混淆、出品部门划分不清就很难精确分清菜品的归属部门，就无法完整地计算各出品部门的标准耗用成本。
目前,很多酒店为灵活出品,随意的编制菜品名称,甚至滥用“手写单”名称代替，这样核数部门就无法统计各个真实菜品的销售量，无法确定其标准成本。
这种现象不仅导致标准成本控制无法实行,而且也导致无法进行菜单分析等销售数据的分析管理。
事实上,为了满足顾客所需,有时临时增加菜品可能在所难免,但是事后通过手工记录进行修正(出品部门补充菜谱构成、核数部门调整销售统计资料)，是完全可以解决这种问题，只是工作比较繁琐而相关部门不乐于修正罢了。
第一节、标准菜谱及标准成本的设置饮食产品(餐饮出品的菜式等)与工业产品都有一个共通的地方，就是每个产品都是由不同份量的各式材料、辅料等组成，而且都有一定的制作要求、包装要求等。
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去除脂肪阶段
理顺流程阶段
理顺供应商选择、考评、检查、淘汰等流程，使内部采 购管理能够走上正规化的道路。
建立联盟阶段
在构建双赢关系的基础上，为增加整个供应链的反应速 度、提高质量、最大幅度的降低成本，逐步实施高门槛 低退出的供应商策略，减少供应商数量，提高单一供应 商的采购量，增加供应商信心，降低采购价格，同时逐 步加强合作的深度，从源头上控制成本。
第4 页
配合质量管理部门的质量检查和控制，财务部门应将反映质 量成本信息和追溯成本责任作为重点工作来抓
上道工序 服从下道工序 进出两道检验 划清经济责任 完善质量信息反馈 和责任追述制度
•在质量要求上实行 上到工序服从上道工 序的制度；
•采购入库、库房发 料、半成品入库和 半成品领用、出场
•财务部门应该定期 汇总和量化质量成 本信息，供决策使
成本项目 直接材料 甲材料 乙材料 合 计 直接人工 第一车间 第二车间 合 计 制造费用 变动费用（第一车间） 变动费用（第二车间） 合 计 固定费用（第一车间） 固定费用（第二车间） 合 计 单位产品标准成本总计
2小时 1小时
5.78元 6.70元
2小时 1小时 2小时 1小时
1.30元 1.20元 0.33元 0.60元
意
价格标准： 图纸用量 允许损耗量 每单位标准用量
成本标准： 材料甲(3.3 X 1.07) 材料乙(2.0 X 4.28) 单位产品标准成本
3.53元
8.56元
12.09元
注：示意表格不是A公司的数据，是模拟的数据。 第16页
制定直接人工的标准成本
单位产品的标准工时 •标准工时是指在现有生产技 术条件下,生产单位产品所需 要的时间,包括直接加工操作 必不可少的时间,以及必要的 间歇、停工和废品耗用时间； •确定单位产品所需的直接生 产工人工时,需要按产品的加 工工序分别进行,然后加以汇 总; •标准工时是应以作业研究和 工时研究为基础，参考有关统 计资料来确定。
第11页
A公司推进标准成本管理系统的目标定位
全过程成本控制
•制定标准成本实现对成 本的前馈控制； •编制标准成本月度执行 预算是成本事中控制； •成本差异分析是对成本 的事后控制；
分清责任评价业绩
•标准成本将成本中心划 定为一、二、三级，三 级成本已划到车间、作 业区这一级，三级成本 中心也能揭示出标准成 本差异，打破车间内部 吃大锅饭的现象。
制定制造费用标准成本－变动制造费用标准成本
1. 制造费用的标准成本是按部门分别编制,然后将同一产品涉及的各 部门单位制造费用标准加以汇总,得出整个产品制造费用标准成本; 2. 制造费用标准成本分为变动制造费用标准成本和固定制造费用; 3. 变动制造费用的数量标准通常采用直接人工工时标准,价格标准是 每一工时变动制造费用分配率：
固定制造费用 标准分配率 固定制造费用预算总数 ＝ 直接人工标准总工时
变动制造费用 标准成本
＝
单位产品直接 人工的标准工时
X
每小时固定制造 费用的标准分配率
第21页
制定制造费用标准成本－固定制造费用标准成本
示 意
部 固定制造费用预算： 折旧费 管理人员工资 间接人工 保险费 其 他 合 计
门
第一车间
注：示意表格不是A公司的数据，是模拟的数据。 第23页
标准成本的差异分析框架
标准成本的差异分析是标准成本体系的核心，也是采用 标准成本 之所以能够有效控制成本的关键。财务部门定期量化差异，各成本 中心责任人分析偏差产生的原因和对策，采取纠正措施。
直接材料成本差异分析 成 本 差 异 分 析 变动成本差异分析 直接人工成本差异分析 变动制造费用差异分析
盘点库房库存
结合未来A公司IT战略中ERP软件的启用，对库房的管理 模式和管理方法进行一次梳理，对库房库存进行一次系 统的清理，解决历史遗留问题。
第2 页
在产品目录和材料消耗用量定额编制出台后，优化发领料流程
严格按照产品消耗 定额发料 财务部门发挥积极 的控制作用 财务要加强对在制 品和仓库的抽查
•在编制准确的产品 目录和用料定额清单 后，库房发料要严格
•生产部门开出生产 通知单后，财务部要 采取直接控制和授权 控制相结合的方法根 据台套材料定额对领 料单的开出进行控制。 •对于工艺技术调整， 必须由技术部门专管
•每月对车间物料和 库房零件全过程进 行抽查，保证账物
按照领料单进行发料，
杜绝材料领用的随意 性； •台套领料单必须在
相符，并建立奖惩
制度，尤其要强化 管理人员的责任； •对于产品耗用定额
三日内领完，零星零
料单必须当天领完， 过期作废。
人员签字后，才能重
新出具领料单。
中多列的零件，车
间如隐瞒不报，一 经查出，从重处罚；
第3 页
采购管理在完善价格投标去除人为因素后，逐步向更高层次 的构筑战略联盟型的供应商管理过渡
通过采购权与使用权的分离，价格投标等形式，将A公司 原有采购过程中的一些不合规范的因素去除掉，并使采 购成本得到一定程度的下降。
注：示意表格不是A公司的数据，是模拟的数据。 第22页
汇总直接材料、直接人工和制造费用的标准成本，得出有关产品完 成的标准成本。
某产品的单位产品标准成本卡
用量标准 3.3千克 2 千克 价格标准 1.07元/千克 4.28元/千克
示 意
标准成本 3.53元 8.56元 12.09元 11.56元 6.70元 18.26元 2.60元 1.20元 3.80元 0.66元 0.60元 1.26元
第二车间
200 700 500 300 300 2000
6000 0.33 2 0.66 1.26
2350 1800 1200 400 250 6000
10000 0.60 1 0.60
生产量标准（直接人工总工时） 固定制造费用标准分配率 单位产品直接人工工时标准 固定制造费用标准成本 单位产品固定制造费用标准成本
• 2. 标准成本的核算体系 • 3. A公司推进的实施构想
第9 页
标准成本管理系统的核算流程
制定标准成本
成本差异分析
财务处理
制定单位产品 标准成本
汇总计算 实际成本
标准成本及其差 异的财务处理
根据产量计算产 品的标准成本
计算实际成本与 标准成本的差异
向成本责任人提 供成本控制报告
分析成本差异的 发生原因
一级成本中心－事业部
二级成本中心－车间
生 产 性 成 本 中 心
服 务 性 成 本 中 心
辅 助 性 成 本 中 心
生 产 管 理 性 成 本 中 心
第14页
标准成本的制定是一项复杂的工作，是标准成本体系的龙头
制定直接材料 标准成本 制定直接人工 标准成本 制定制造费用 标准成本 确定单位产品 标准成本
第二车间 2100 2400 1800 3900 1400 400 12000 10000 1.20 1 1.20
生产量标准（直接人工总工时） 变动制造费用标准分配率 单位产品直接人工工时标准 变动制造费用标准成本 单位产品变动制造费用标准成本
注：示意表格不是A公司的数据，是模拟的数据。 第20页
制定制造费用标准成本－固定制造费用标准成本 1. 固定制造费用用量标准与变动制造费用用量标准一致, 通常采用人工工时; 2. 固定制造费用的价格标准是每小时的标准分配率; 3. 二者相乘得出固定制造费用得标准成本,各车间汇总 后,得出单位产品得固定制造费用标准成本。
•公司成立专门的技
术机构，解决工序之 间发生的质量歧义。
检验的所有环节要
实施严格检验，划 清责任，检验出的 次品可以退回，由 于检验疏忽未能检 查出来的经济责任 由本道工序负责。
用；
•对质量造成的经济 损失要责成相关责 任人进行加倍的经
济赔偿；
•财务部门要督促业 务部门就质量成本 提出解决办法。
第5 页
A公司的定位
更高的核算准确度
•只要划定成本中心、确 定成本标准、制定成本 项目后，按一定的程序 便可核算出标准成本、 实际成本及成本差异。 •更有利于管理层进行准 确的产品价格决策；
拉动基础管理工作
•产品BOM单的完善； •定额管理的加强； •业务流程的改进；
第12页
渐进引入标准成本核算管理体系
• 1. 标准成本的总体框架
• 成本管理短期策略 • 成本管理中期策略
第1 页
做好生产材料耗用管理控制的基础工作
公司高管牵头，财务部门为核心，计划、生产、工艺、 采购部门通力合作，在较短的时间内编制出A公司的产品 目录和材料消耗用量定额，从源头和标准上对材料耗用 进行控制。
编制产品用料清单
盘点车间在制品
对各车间的在制品进行盘存，将历史遗留问题一次性与 当前生产进行割断，为在新流程下管理扫除障碍。
变动制造费用 标准分配率
变动制造费用预算总数 ＝
直接人工标准总工时
变动制造费用 标准成本
＝
单位产品直接 人工的标准工时
X
每小时变动制造 费用的标准分配率
第19页
制定制造费用标准成本－变动制造费用标准成本
示 意
部 变动制造费用预算： 运 输 电 力 消耗材料 间接人工 燃 料 其 他 合 计
门
第一车间 800 400 4000 2000 400 200 7800 6000 1.30 2 2.60 3.80
• 2. 标准成本的核算体系 • 3. A公司推进的实施构想
第13页
标准成本的首要问题便是制定成本中心，以便实施成本控制，衡量其 绩效，分清各部门的责任 ，在A公司最小成本中心可以到班组。
生产投入
成本中心
生产产出
特点
按级别划分
按功能划分