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业务流程重组的原则（续）
变串行流程为并行流程
尽可能将业务流程的各环节以并行的方式同时进行，从而可以大幅 度提高流程的处理效率，缩短流程的运转周期。
面向客户和供应商
客户和供应商被纳入组织的业务流程。客户的有效需求是组织经营 的出发点，客户的满意度是组织考核业绩的标准。组织必须充分 考虑现实客户和潜在客户的价值，并以尽可能少的程序回应客户 的要求。而供应商是组织经营的补给线，组织必须与供应商紧密 联系，建立供应与效益的联盟机制。
鼓舞人心。
诊断现有业务流程
对于选择好要重组的业务流程，要对其进行细致、准确的流程分析， 弄清楚现有流程的核心环节，优缺点及存在的突出问题，并考 查重组可能涉及的部门，做初步影响分析。这个环节是对原流 程进行诊断，发现问题的重要过程。
业务流程重组的步骤（续）
设计新的业务流程
根据设定的目标、现有流程的不足及重组的原则，重新设计新的 流程，识别核心流程，简化或合并非增值流程，减少或剔除重 复、不必要流程，从而构建新的业务流程模型。这是对原流程 进行改造，解决问题的关键步骤。
创造性地利用信息技术
利用信息技术整合组织的业务流程，打破职能划分的限制，削减复 杂的基层组织，使组织结构扁平化。合理分权，使下层机构和人 员具有更大的决策自主权。
利用信息技术，建立组织共同的信息平台，实现信息资源的共享， 缩短信息流通的渠道和时间，提高了企业对市场的反应速度。
尽量减少审核和监督
审核与监督工作不能使产品或服务增值，相反，过多的检查和控制 会提高管理费用，造成流程分割以及增加部门间彼此的冲突和不 信任。
评价新的业务流程
根据组织的既定目标与现实条件，对新流程进行评估，评价其是否 可行，效益如何以及能否有效实现原定目标。
实施、修正新流程
业务流程重组的原则
以流程为中心
系统看待流程的每一个环节，保证整个流程顺畅，整体流程最优。 要尽量减少无效、重复或不增值的环节，要打破按职能部门划分 的管理方式，将管理决策点集中于流程执行的地方。
❖制定战略规划
❖制定信息系统的总体方案
❖进行资源分配
业务流程重组的作用
业务流程重组通过信息技术的应用，重新设计组织的 业务流程，并根据新的流程重新设置组织机构，其基 本思路是使机构扁平化，有利于组织提高运营效率， 优化资源配置，有利于增强组织的应变能力，从而更 好的适应竞争激烈和多变的复杂环境。业务流程重组 可以彻底剔除一些无用的流程及职能重叠的管理机构， 有利于实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从 结构层次上提高组织的管理效率和管理水平。
结果分析法的出发点是站在顾客的角度重新思考组织的产品和服 务，并进行流程的重新设计和改造，以提升组织的竞争力和效益。
业务流程重组的方法---技术分析法
新技术的出现使得构造更有效的业务流程成为可能， 尤其是信息技术。在过去的几十年间，信息技术已经 使许多业务流程发生改变。通过对新技术能力的认识 和分析，研究哪些技术能够怎样用于业务流程重组， 是展开业务流程重组的一种有效途径。
信息技术是业务流程重组的使能器
❖ 企业在应用信息技术建立信息系统时，必须充分了解信息技 术的能力，创造性地应用信息技术，而不是仅仅把信息技术 引入到企业现有的流程中去，那样充其量不过是将信息技术 作为了使原有流程自动化的手段，不是真正意义上的BPR， 更达不到BPR的预期效果。
业务流程重组可以促进信息技术的应用和发展
例如，目前有许多公司借助Internet把自己同客户和供 应商连接起来，通过网上订单迅速生成自己的生产计 划和采购计划，不仅大大提高了效率，加强了与客户 和供应商的联系，而且可以产生可观的经济效益。
业务流程重组的方法---精简活动法
流程中多余的活动不仅不能创造价值，而且会消耗组 织的宝贵资源。精简活动法就是和组织的管理者一起 分析在现有流程中哪些活动去掉以后，流程的功能仍 然能够很好地实现，然后通过去掉这些活动实现对流 程的重组。一般组织的管理者总是认为自己的流程是 合理的，因而不愿意认真地进行分析，所以必须强调 对流程中的每项活动都要以批判的眼光进行认真地研 究。
工作人员角色转换
管理人员不再是以纯粹“领导者”的姿态，较多地对下属进行监督 和控制，而是帮助和支持基层工作，更多地发挥指导的功能。而 员工考核与所在流程的业绩息息相关，从而有利于调动员工的积 极性，充分发挥每一个员工的作用。组织需建立与新的流程相适 宜的组织文化与价值观。源自信息技术与业务流程重组的关系
❖ 不进行流程改造，单纯的考虑流程的自动化不仅束缚了信息 技术潜力的进一步发挥，甚至会让信息技术变为组织僵化不 灵的原因。
❖ 技术的发展也是受实际需求的驱动的。业务流程重组中出现 的问题也可能促使信息技术的发展。
业务流程重组的方法---结果分析法
结果分析法通过研究顾客需要什么样的结果，来重新设计组织的 业务流程。一些组织理所当然地认定某个结果就是顾客所需要的， 但这往往会与实际情况产生偏差。例如，对于保险公司来说，当 一个客户发生交通事故的时，保险公司往往会认为顾客希望得到 的结果是迅速得到赔付，然而，对于顾客来说，他所期望的结果 应该是迅速修好汽车，赔付只是实现该目的的一种手段。通过这 样的分析，保险公司可以对交通事故的处理流程进行改造，迅速 安排客户修理汽车，这样不仅可以提高客户的满意程度，并且可 能获取更大的收益。
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信息系统的总体规划
从组织的发展战略出发，制定出组织管理信息系统的长 期发展建设方案，规划系统的目标范围、功能结构、开发 进度、投资规模、采用的主要技术、参加的人员和组织保 证，制定规划和实施方案，并进行可行性认证。系统规划 的重点：确定系统的目标、总体结构和子系统的划分。 总体规划的步骤：
业务流程重组的步骤
了解组织现存的问题，确定要实现的目标 选择目标流程
选择需要重组的目标流程意义重大，它关系到重组后所能取得的绩 效以及对后续流程改造的示范作用。选择的依据是：
❖ 该流程是导致组织目前所存的问题的关键流程。 ❖ 该流程是组织或者组织的客户最关注的流程。 ❖ 对该流程的改造风险较小，相对容易取得成功。 ❖ 对该流程的改造可获得相对可观的效益，从而可以一鸣惊人，