公司内控体系建设项目案例
内部控制优秀案例
内部控制优秀案例一、背景介绍。
华为啊，那可是个超级厉害的科技公司。
在它不断发展壮大，走向世界的过程中，面临着各种各样的风险，比如说国际市场的政治风险、不同国家法律法规的风险、还有内部管理的风险等等。
这时候，一套强大的内部控制体系就像给华为穿上了一层坚固的铠甲。
二、采购环节的内部控制。
1. 供应商管理。
在找供应商的时候，华为可不含糊。
他们有一套严格的供应商评估体系，就像挑女婿一样仔细。
不仅要看供应商的产品质量，还得考察他们的生产能力、环保措施、社会责任履行情况等等。
比如说，如果一个供应商老是在环保方面出问题，那华为就不会跟它合作。
这就保证了采购的原材料或者零部件的质量，从源头上控制了风险。
而且华为还会定期对供应商进行考核。
要是供应商表现不好，就会被警告或者直接淘汰。
这就好比学生要是成绩不好就得补考，补考不过就得留级一样。
2. 采购流程。
华为的采购流程那是相当规范。
从需求部门提出采购申请开始，就有严格的审批程序。
部门主管得先审核，看看这个采购是不是真的必要。
然后采购部门再去寻找供应商、谈价格、签合同。
这个过程中，每一步都有记录，就像写日记一样，什么时候做了什么事，谁负责的，都清清楚楚。
这要是出了问题，很容易就能找到责任人，也方便对整个采购流程进行复盘和改进。
在采购合同签订的时候，有专门的法务人员来把关。
法务就像守门员一样，把那些可能存在法律风险的条款都给筛出来，保证合同对华为有利。
比如说，有一次一个供应商想在合同里加一些模糊不清的条款，想占点小便宜，华为的法务人员一眼就看出来了，直接让供应商修改，不然就不签合同。
三、研发环节的内部控制。
1. 项目立项管理。
华为的研发项目可不是随便就能立项的。
就像创业得有个靠谱的商业计划书一样，研发项目得有详细的立项报告。
这个报告里要说明项目的目标是什么，技术可行性如何，预计的成本和收益是多少等等。
比如说要研发一款新手机，得先分析市场上对这种手机的需求，现有的技术能不能实现那些炫酷的功能，研发这个手机要花多少钱，卖出去能赚多少钱。
内部控制体系建设实际案例
内部控制体系建设实际案例一、背景。
我有个朋友叫小李，他开了一家小餐馆。
这小餐馆刚开业的时候，那叫一个混乱。
顾客的订单经常弄错，食材采购也是随心所欲，有时候多了浪费，有时候少了又不够用，员工们也是各干各的，没有个统一的标准。
结果就是顾客满意度低，成本还降不下来，每个月算下来利润少得可怜。
小李意识到，必须得建立一套内部控制体系来拯救他的小餐馆了。
二、内部控制体系建设过程。
# （一）控制环境。
1. 明确餐馆的价值观和目标。
小李把餐馆里的所有员工召集起来，开了个会。
他站在中间，大手一挥说：“咱们这小餐馆虽然小，但也得有自己的追求。
咱们的目标就是让每一个顾客都能吃到美味、放心的饭菜，同时咱们也要赚钱，大家一起过上好日子。
”他把这个目标写在一块大板子上，挂在了餐馆最显眼的地方，每天员工们一抬头就能看见。
2. 建立合理的组织架构。
以前，餐馆里就小李一个人说了算，大事小事都找他。
现在他学聪明了，设置了厨师长、服务员领班、采购员这些职位。
厨师长负责菜品的质量和厨房的管理，服务员领班管理服务员的工作，采购员专门负责食材采购。
这样一来，每个岗位都有专人负责，各司其职，小李自己也轻松了不少。
# （二）风险评估。
1. 识别风险。
小李和他的团队坐在一起，开始头脑风暴。
他们发现，订单弄错这个问题，可能是服务员记录不清楚或者厨房和服务员之间沟通不畅导致的；食材采购的问题，是因为没有提前做好规划，也没有对市场价格进行调查；员工没有统一标准工作，是因为缺乏培训和明确的操作流程。
2. 分析风险的影响程度和发生概率。
他们把这些风险按照影响程度和发生概率画了个表格。
像订单弄错这种事，虽然每次损失可能不大，但是发生概率高啊，经常会惹顾客不高兴，这对餐馆的口碑影响可不小。
食材采购不合理，要是缺食材了，那顾客想吃的菜没有，这就直接影响生意了，而且要是多采购了，浪费食材就是浪费钱啊。
员工工作没标准，那整个餐馆的效率就低，顾客体验也不好。
# （三）控制活动。
某集团内控及业务流程详细案例
某集团内控及业务流程详细案例一、引言某集团是一家跨国企业，拥有多个业务部门和子公司。
为了保证公司的经营稳定和合规性，集团采取了一套完善的内控体系和业务流程。
本文将详细介绍该集团的内控措施以及主要业务流程。
二、内控措施1. 人事管理集团内部建立了严格的人事管理制度，包括招聘流程、员工培训计划以及绩效考核机制。
通过有效的人事管理，确保了人员的素质和合规意识。
2. 资产管理集团内设有专门的资产管理部门，负责对公司资产进行登记、分类和监管。
每个资产都有对应的固定资产编号，并进行定期盘点和检查。
3. 财务控制集团建立了严格的财务控制流程，确保财务报表的准确性和真实性。
每个业务单位都有专门的财务团队，按照集团的财务规范和标准进行操作和记录。
4. 风险管理集团设立风险管理委员会，负责公司的风险评估和控制。
通过风险管理，集团能够及时发现潜在的风险并采取相应的应对措施。
5. 内部审计集团内设有内部审计部门，定期对各业务单位进行内部审计。
审计结果将用于改进内部控制，提高业务流程的效率和透明度。
三、主要业务流程1. 采购流程集团的采购流程包括需求获取、供应商筛选、合同签订和采购执行等环节。
在需求获取阶段，业务部门向采购部门提出物品或服务的需求。
采购部门根据需求量化和分类，制定供应商筛选标准，并发出招标公告。
在合同签订和采购执行阶段，采购部门与供应商签订合同，并对采购过程进行监管和审计。
2. 销售流程集团的销售流程包括客户管理、订单处理、产品交付和收款等环节。
在客户管理阶段，销售团队与潜在客户建立联系，了解其需求并提供产品或服务方案。
在订单处理阶段，销售团队与客户确定订单细节，并将订单传递给生产部门。
生产部门按照订单要求进行生产，同时销售团队进行交付跟踪和客户满意度调查。
在产品交付和收款阶段，集团确保产品按时交付，并及时收取款项。
3. 财务流程集团的财务流程包括财务报表编制、会计记录和财务决策等环节。
在财务报表编制阶段，各业务单位将财务数据整理并提交给财务部门。
内控优秀案例
内控优秀案例1. 公司A的内控优秀案例：加强财务管理公司A在财务管理方面实施了一套完善的内控措施。
首先，他们建立了明确的财务流程，并对每个环节进行了详细的规定和流程控制，确保财务操作的准确性和合规性。
其次，公司A采用了先进的财务软件系统，实现了财务数据的自动化处理和记录，大大提高了财务工作的效率和准确性。
此外，公司A还建立了严格的财务审计机制，定期对财务数据进行检查和核对，确保财务数据的真实可靠。
通过这些内控措施的实施，公司A成功提升了财务管理水平，保证了公司财务工作的正常运行。
2. 公司B的内控优秀案例：加强风险管理公司B在风险管理方面表现出色。
他们建立了一套完整的风险管理体系，包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监测等环节。
首先，公司B通过定期的风险评估和分析，确定了关键风险和潜在风险，从而制定了相应的风险控制策略。
其次，公司B建立了风险控制措施，并对关键风险进行重点监测和管理。
此外，公司B还加强了风险意识培训，提高了员工对风险管理的认识和能力。
通过这些内控措施的实施，公司B有效降低了风险发生的可能性，保护了公司的利益和资产。
3. 公司C的内控优秀案例：加强信息安全管理公司C在信息安全管理方面取得了显著成效。
首先，他们建立了一套严格的信息安全管理制度，明确了信息安全的责任和要求，并进行了全员培训，提高了员工的信息安全意识。
其次，公司C采用了先进的信息安全技术，如防火墙、入侵检测系统等，保护了公司的信息系统免受外部攻击和恶意程序的侵害。
此外，公司C还加强了对关键信息的保护，采取了严格的访问控制和加密措施，确保公司的核心信息不被泄露。
通过这些内控措施的实施，公司C有效防范了信息安全风险，保障了公司的信息资产安全。
4. 公司D的内控优秀案例：加强供应链管理公司D在供应链管理方面取得了显著的成绩。
首先，他们建立了一套完善的供应商评估和选择制度，对供应商进行严格的筛选和评估，并与优质供应商建立了长期合作关系。
公司治理 内部控制 案例
公司治理内部控制案例
以下是一个关于公司治理内部控制的案例：
ABC 公司是一家中型制造企业，通过选择一个被业界长期忽视的细分赛道，迅速从小微成长为一定规模的企业。
但随着业务的推进，竞品的增加，公司面临着日益增长的业务和风险挑战。
特别是在内部控制方面，发现了一些问题和漏洞，如财务记录的准确性和员工权限的管理等。
为了改善和解决这些问题，避免发展到无法挽回的地步，该公司决定在原有制度基础上，建立健全完善的内部控制 SOP。
具体措施如下：
1. 内部控制评估：评估团队对公司各个部门的运作进行审查，发现了一些潜在的风险和控制漏洞，如现金流程、采购流程和财务报告的规范与准确性。
评估结果成为制定内部控制策略的基础。
2. 内部控制制度的建立：根据评估结果，公司制定和完善了一系列的内部控制政策和流程，进一步明确了各个部门的职责和权限，并建立了审批和监督机制。
此外，公司升级了内部控制软件提高效率和准确性。
3. 培训和沟通：公司组织了系列内部控制培训课程，从内部控制重要性，到操作流程和风险意识，过程中鼓励员工提供意见和反馈。
此后，公司还定期组织会议和沟通活动，以保持与员工的良好沟通。
4. 监督和审计机制：公司成立风控部门，负责监督内部控制制度的实施情况，该部门定期进行自查和外部审计，并及时发现和解决潜在的问题。
5. 持续改进：公司坚持定期评估内部控制的效果，收集员工的反馈意见，并根据需求进行相应的修订和更新。
经过数个月的评估、调整、反馈、再评估再调整和漏洞筛查与修补，全员安全意识培养，该公司挖掘排除了一系列潜在风险，制定了相应政策和对应措施，企业经营更稳健，市场份额稳步提升。
内控典型案例和优秀做法
内控典型案例和优秀做法
一、内控典型案例
1、实行证券投资收入增值模式
国内多数银行和金融机构均实行证券投资收入增值模式，以期获得较高的投资收益。
主要实施方式有：（1）实施有效的投资管理制度，按规定考核审查投资制度、审核投资计划、跟踪投资执行情况；（2）严格控制投资风险，制定严格的投资风险管理体系；（3）实施严格的投资评估制度，根据投资市场的变化，对投资项目进行评估；（4）严格控制融资成本，推行差异化融资机制，并制定融资定价规则；（5）设立多层次的投资结构，将投资资金分配到合理的投资资产中；（6）严格把关投资活动，建立严密的投资监督制度；（7）严格执行投资收益测量制度，实现投资收益有效监控和收益有效核算。
2、设置改进企业内部控制制度
企业内部控制制度是内部控制的一个重要组成部分，主要包括体系结构、业务流程控制、信息化控制、财务报告控制和审计控制等五个方面。
其主要目的是建立完善的企业管理制度，确保企业管理工作、财务管理工作、内部控制工作有效运行。
公司内控体系建设项目案例
公司内控体系建设项目案例一、项目背景二、项目目标1.建立完善的内部控制体系，确保公司财务报表的真实性和准确性；2.提高内部审计的作用，及时发现和纠正问题，防范风险；3.优化业务流程，提高工作效率；4.加强员工教育，提高员工风险意识和合规意识。
三、项目实施步骤1.资源调配：成立内控建设项目组，由公司高层领导和各部门经理组成，确定项目负责人和项目团队成员，明确各自职责。
同时，项目组还需协调公司内部各部门提供实施所需的资源和支持。
2.内控目标制定：项目组成员需要充分了解公司的业务流程和风险状况，同时借鉴相关的行业标准和规范，制定适合公司的内控目标和制度框架。
3.内控流程设计：根据内控目标，项目组成员需要详细规划和设计公司各业务环节的具体流程和步骤，包括风险评估、内部审计、授权和权限管理等方面。
4.内控制度建设：对公司各部门的工作流程、管理规定和监督制度进行全面梳理和优化，确保内控制度的科学性和完整性。
同时，还需要建立内部监控和报告机制，确保内控制度的有效执行和监督。
5.内控培训和沟通：针对公司员工的不同层级和职能，项目组需要制定相应的内控培训计划和材料，提高员工的风险意识和合规意识。
并通过各种渠道和方式，积极与员工沟通，解答疑问，促进内控理念的深入人心。
6.验证和持续改进：实施内控体系后，项目组需要进行验收和评估，发现问题和不足，并及时进行改进和完善，确保内控体系的可持续有效运行。
四、项目成果1.建立了完善的内控体系，确保了公司财务报表的真实性和准确性，提高了公司的信誉和声誉；2.提高了内部审计的作用，及时发现和纠正问题，防范了各类风险的发生；3.优化了公司的业务流程，提高了工作效率，降低了成本；4.加强了员工教育，提高了员工风险意识和合规意识，减少了员工违规行为的发生。
五、项目经验总结1.高层领导的支持至关重要，要确保内控项目的筹划和实施能够得到公司领导的全力支持和重视；2.项目团队成员的专业素质和责任心极为重要，需要具备专业知识和丰富的经验，同时充分认识到内控对公司的重要性和作用；3.公司内部各部门合作紧密，相互配合，才能确保内控体系的有效运行；4.持续改进是内控体系建设的核心，项目组应建立完善的评估和改进机制，及时发现问题并进行改进；5.内控教育和培训的重要性不可忽视，要定期组织内控培训，提高员工的理论和实践水平。
小企业内部控制体系构建实例(一) (1)
（一）我国小企业内控建设基本情况 1．开展内部控制建设的比例
2．对内部控制的需求 很多小企业经营混乱，职责不清，经营管理效率低下，企业资产管理、资金管理等重点领域问题频发，甚至在 财务报表不能真实反映企业的财务状况和经营成果，会计信息存在不同程度的失真等等情况，因此适时出台相关内 部控制规范将有力促进小企业查漏补缺，解决小型企业管理中的诸多困惑成为一种必然。 3．风险识别 小型企业的高成长性特征常伴随着高风险水平，尤其是较为优秀的企业一般都是自主创新型、高科技含量的公 司，在将科技成果转换为商品的过程中面临着较大不确定性，使得小型企业的风险特征、风险水平都异于大型企 业。因此，风险识别能力对小型企业来说是至关重要的。 4．内控建设与推进方式 小型企业的内部控制建设往往不是系统和全面的，很多是从局部重要业务领域开始起步，等经验相对成熟后， 再复制推广到其他领域。比如，科瑞技术在建立了ISO9000，ISO1400质量管理体系几年后，才引入美国卓越绩效模
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看点五： 最重要的——小企业内部控制主要目标更加明确突出：经营合法合规、资金资产安全、财务信息真实完整可 靠。这些内控目标是内控体系实现的合理保证。相比企业内部控制基本规范去掉了提高经营效率和效果、促进企业 实现发展战略目标。 看点六： 小企业建立与实施内部控制应当遵循风险导向原则、适用性原则、实质重于形式原则、成本效益原则。简单理 解就是好刀要用在刀刃上，以合理的成本实现有效控制，不要过度控制。 看点七： 小企业建立与实施内部控制总体要求也是围绕控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个要素适 当展开。小企业应当恰当识别与控制目标相关的内外部风险，如合规性风险、资金资产安全风险、信息安全风险、 合同风险等。 看点八： 小企业常见的风险评估方法更多的是定性分析，包括问卷调查、集体讨论、专家咨询、管理层访谈、行业标杆 比较等。小企业开展风险评估的频率可以很灵活机动，最好应当定期开展系统全面的风险评估，如果觉得自己没有 风险评估的能力，还可以考虑聘请外部专家提供技术支持。 看点九： 小企业的内部控制措施一般包括不相容岗位相分离控制、内部授权审批控制、会计控制、财产保护控制、单据 控制等。如果确实无法实现不相容岗位相分离的，应当采取抽查交易文档和定期资产盘点等替代性控制措施。还应 严格控制特别授权，各级管理人员应当在授权范围内行使职权、办理业务。 看点十： 有必要单独说一下单据控制的意思，因为它是新的措施：即明确各种业务和事项所涉及的表单和票据，并按照 规定填制、审核、归档和保管各类单据。 看点十一： 小企业可以采用灵活适当的信息沟通方式，以实现小企业内部各管理层级、业务部门之间，以及与外部投资 者、债权人、客户和供应商等有关方面之间的信息畅通。 二、小企业内部控制现状
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会计信息 财务报告评价
税收
养老基金
投资评估 管理报告
战略
环境检视 业务组合 价值衡量 组织结构 资源分配 计划历程
6月5日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于进一步推 进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》 4月26日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布 了《企业内部控制配套指引》。该配套指引包括18项《企业内部 控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制 审计指引》，标志着我国企业内部控制规范体系基本建成
内控体系建设项目案例
2014年2月
目录
一．项目背景及客户需求 二．工作思路、与方法
2
简介
公司成立
2010.12.20
产品结构
• 项目系统集成； • 核心装备制造； • 项目的投资建设； • 工程实施及运营管理
公司党委、纪委成立
注册资本金由1.19亿元 增加到5.78亿元
2012.12.22
2013.3.28
产品 规划
产品 设计
产品 维护
业务流程
主流程：
一级子流程： 二级子流程：
模板、手册/表单
28
企业商业 模式/战略
转 化 为
企业业 务模式
表述为
流程体系结构
体现为 执行的 流程
业务流程
建立执行 的标准
3
模板、表单 与手册
财务报告
基于财务数据
公司范围
重要科目
重要科目与流程匹配
29
流程手册构成-流程目录（示例）
科目1 流程1 风险1 控制措施1
科目2
科目3
流程2
流程3
风险2
风险3
控制措施2
控制措施3
流程手册、风险事件库
科目4 流程4 风险4 控制措施3
16
总体计划
17
具体计划
18
访谈计划
19
通过资料收集、流程梳理、访谈调研等多种形式，对风险信息进行 全面收集
资料收集
• 从各层面人员收集公司运营管理及项目运作层面的相关信息 • 发现与本项目相关的关键问题 • 明确项目管理模式的重点内容
行业监管机构
行业内控指引 •商业银行内控指引 •证券公司内控指引 •保险公司内部控制基 本准则
财政部等五部委出台的《企业内部控制基本规范》，为企 业提供了完整和公认的内部控制框架，同时以法规的形式 要求上市公司对本公司内部控制的有效性进行自我评价。
国资委出台的指引强调对风险的识别、分析、评估、防控 和监督，为企业防控风险，建立控制体系提供指引。
示例
30
流程手册构成-权责表（示例）
示例
31
流程手册构成-流程图（示例）
①明确每个流程步骤的执行部门及岗位 ②明确每个步骤的输入和输出文档 ③明确每个具体步骤的操作 ④明确流程控制点
32
示例
识别关键流程风险控制点
市场
2
市场需 求
研发中心 技术专家委员会 经理办公会 总经理董事会
搭建内控体系
• 梳理完善各项业务的管理 制度和控制措施 • 编制针对风险的内控手册 • 对制度和手册进行辅导实 施的推进
15
第一阶段：调研诊断
调研诊断
• 成立内控建设小组 • 对业务的深入调研 • 全面分析和诊断
流程梳理、风险事 件库构建
• 关键流程梳理 • 编制流程手册 • 识别主要风险 • 对企业风险信息数据进
2015年实现销售收 入20亿元。 成为“国内一流、国 际知名的上市公司。
谋发展 重点抓好大项目 推进和落地。
4
的内控要求
战略规划目标要求
国资委及总部要求
➢国资发评价〔2012〕68号 文《关于央企加强构建内控 体系的通知》
➢《关于转发国资委、财政 部<关于加快构建中央企业 内部控制体系有关事项>的 通知》
97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
7
中国内部控制与内控法规概览
财政部等五部委
企业内部控制基本规范
企业内部控制应用指引 企业内部控制评价指引 企业内部控制审计指引
国资委
中央企业全面风险管理指引
证券交易所
上市公司内控指引 •上交所内控指引 • 深交所内控指引
董事会
第二道防线
风险管理 委员会
管理层 CEO
内部审计
业务部门
第一道防线
风险管理
13
内控建设的整合框架模型
加强组织领导，建立内控组织管理架构
内控梳理和建立
加 强 信 息 化 建 设 ， 实 现 系 统 化 的 控 制
内控梳理和建立
企业各层级业务经营管理
加
强
业务分析与流程梳理
公司治理
培 训
教
识别与评价关键控制点
资金活动 采购业务 资产管理 销售业务 研究与开发 工程项目 担保业务 业务外包
全面预算
内
合同管理
部
内部信息传递
控
信息系统
制
审
计
控制手段类
指
引
财务报告
控制活动类
12
企业风险管理框架
企业的管理风险，可以通过公司治理体系下的三道防线予以警示和化解， 而内控管理就是常态化的风险防范机制。
第三道防线
审计委员 会
五年发展规划的战略部署
销
行售 业收
服务综 合解决
方案
服 务 百 强
入 七 亿
销
售
公收 发展 司 入
全方 上 二
位服 市 十
务
亿
国销 内售 一收 工业 流 入 领域 ， XX
全方 国 亿 位服 际 元
务商 知
名
2013年
2015年
2018年
2014年工作任务
流程梳理
风险事件库
5
内控手册
企业风险模型告知我们，企业经营过程中始终存在多重风险
行收集、整理、汇总 • 编制风险事件库
搭建内控体系
• 梳理完善各项业务的 管理制度和控制措施
• 编制针对风险的内控 手册
• 对制度和手册进行辅 导实施的推进
对公司总体 情况的了解
行业背景 公司治理
业务情况 经营管理
组织架构 政策法规
重要活动的确认
流程的辨识和确 认
风险的辨识和确 认
控制措施和确认
成果
证交所出台了一系列的内部控制指引，为上市公司建立和 实施内部控制制度提供指引。
8
我们对上市公司内部控制体系建设需求的理解
为了全面应对风险管理和内部控制的相关法律法规，上市公司应该构建一个 内部控制的整合框架体系，做到“两个融合”。
《全面风险管理指引》
《企业内部控制基本规范》 及配套指引
《上市公司内控指引》
《应用指引》具体提出18个具体流程的应用指引。在每个 具体流程中规定了该指引的目的，相关定义，该流程的主 要风险，岗位分工及授权批准，及主要流程的控制程序。 《评价指引》具体规范了内控评价的内容和标准，评价的 程序和方法，内控缺陷的认定，以及规定了评价报告的相 关内容。 《审计指引》指导注册会计师执行内控审计业务。
2013.2.25
2013.6.26
经批准，公司由三级公司 升格为二级公司
公司成为某公司的控股股东
人员规模
销售收入
• 公司员工将近500人， 其中总部60余人，子公 司200余人
• 2013年实现营业收入7 亿余元
3
十二五的核心工作与目标
发展战略： 一个目标两个支撑
打基础 抓好运营、在建项目 的管理
战略管理
育 ，
提
完善内控的措施和体系
升
企
业务与流程管理
业
内控体系的实施推进
的
内
控
内控自我评估及改进
下属分支机构管控
理 念
14
项目整体工作思路
调研诊断
• 成立内控建设小组 • 对业务的深入调研 • 全面分析和诊断
流程梳理、风险事件 库构建
• 关键流程梳理 • 编制流程手册 • 识别主要风险 • 对企业风险信息数据进行 收集、整理、汇总 • 编制风险事件库
一、战略管理流程 集团战略规划制定流程 战略目标年度回顾流程 企业管理改进流程 二、经营计划及资金预算管理流程 年度经营计划制定流程 预算启动流程 预算编制和审批流程 预算执行和调整流程 资金计划管理流程 财务分析流程 …… 三、供应管理流程
采购招投标管理流程 采购合同管理流程 …… 四、新建项目建设管理流程 项目投资决策流程 项目立项流程 项目招标流程 …… 五、营销管理流程 年度营销计划和预算制定流程 价格制定流程 ……
企业需要按照以下的“企业风险模型”设计企业内部管理及风险 控制体系来全面减少企业的经营风险
竞争者 灾难性损失
敏感性 独立／政治
股东关系 法律
资金充足性 行政管理
金融市场 行业
营运风险
客户满意 人力资源
产品开发 效率
能力
表现差异
循环时间 资源
商品定价 过失或损失
符合性
业务中断
健康和安全 环境
产品或服务失败
资料分析
• 收集近三年的管理规章制度、项目操作手册、经营计划和总结、主要财务报 表等
• 搜集媒体相关报道信息，客观了解公司现状
深度访谈
• 参观相关单位、生产现场等 • 约请高管人士座谈
20
深度访谈
➢访谈准备 1、明确访谈目的，了解流程和控制 2、访谈前应大致了解： ✓被访谈人员的岗位职责 ✓访谈相关的业务制度、流程 ✓关键控制目标、业务固有风险 ✓相关监管要求、标准控制措施