标杆管理(1)
标杆管理制度
标杆管理制度在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要采取一系列的管理措施来确保其持续发展和成功。
标杆管理制度作为一种有效的管理工具，已经被越来越多的企业所采用。
本文将探讨标杆管理制度的定义、优势、应用和实施步骤。
1. 标杆管理制度的定义标杆管理制度是指企业为了实现自己的目标，通过与同行业或其他行业的最佳实践进行比较，评估自己的绩效水平，并制定提高计划和措施的管理体系。
它通过借鉴和学习他人的经验和成功案例，帮助企业改进自身的管理水平和业绩。
2. 标杆管理制度的优势（1）准确定位：标杆管理制度可以帮助企业准确地了解自己在行业中的地位和竞争力，从而有针对性地制定战略和决策。
（2）借鉴经验：通过与行业标杆进行对比，企业可以学习和借鉴他人的成功经验，避免重复犯错，提高工作效率。
（3）激发潜能：标杆管理制度可以激励企业员工追求卓越，以超越行业标杆为目标，从而激发潜在的创新和创造力。
（4）持续改进：通过不断对比和评估，标杆管理制度可以帮助企业实现持续改进和创新，逐步提高自身的业绩和竞争力。
3. 标杆管理制度的应用标杆管理制度可以应用于各个方面的企业管理，包括但不限于以下几个方面：（1）财务管理：通过与同行业的财务指标进行比较，评估企业的财务状况，并制定提高财务绩效的措施。
（2）营销管理：通过与市场领导者的市场份额、销售额、市场份额等指标进行比较，评估企业的市场竞争力，并制定提高营销策略的计划。
（3）生产管理：通过与同行业的生产效率、产品质量等指标进行比较，评估企业的生产管理水平，并制定提高生产效率和产品质量的措施。
（4）人力资源管理：通过与同行业的员工满意度、员工福利等指标进行比较，评估企业的人力资源管理水平，并制定提高员工关系和福利的计划。
4. 标杆管理制度的实施步骤（1）确定标杆：选择与企业相似的行业标杆或其他行业的最佳实践作为对比对象。
（2）比较与评估：对比标杆与企业的绩效指标，分析差距和优劣势，并评估企业在行业中的地位。
标杆管理的概念
标杆管理的概念标杆管理是一种管理方法，它通过学习和借鉴其他企业的成功经验，将其应用到自己的企业中，以提高企业的绩效和竞争力。
标杆管理的主要内容包括以下几个方面：1. 确定标杆企业：标杆管理的第一步是确定标杆企业。
标杆企业是在同行业中表现最优秀的企业，它们的成功经验可以为其他企业提供借鉴和学习的机会。
确定标杆企业需要考虑多个因素，如企业规模、市场份额、产品质量、客户满意度等。
2. 学习标杆企业的经验：确定了标杆企业后，企业需要深入研究其成功经验。
这包括了解标杆企业的管理理念、组织结构、流程设计、人才培养等方面。
通过学习标杆企业的经验，企业可以发现自身存在的问题和不足，并找到改进的方向。
3. 比较自身与标杆企业：学习标杆企业的经验后，企业需要将其与自身进行比较。
这可以通过制定指标体系、进行数据分析等方式实现。
比较自身与标杆企业的差距，可以帮助企业找到自身的优势和劣势，并制定改进计划。
4. 制定改进计划：比较自身与标杆企业后，企业需要制定改进计划。
改进计划应该具体、可行，包括了解决问题的具体措施、时间表和责任人等。
改进计划的实施需要全员参与，确保每个人都知道自己的角色和责任。
5. 持续改进：标杆管理是一个持续改进的过程。
企业需要不断地学习和借鉴其他企业的经验，不断地发现自身存在的问题和不足，并制定改进计划。
持续改进可以帮助企业不断提高绩效和竞争力，保持领先地位。
总之，标杆管理是一种有效的管理方法，可以帮助企业提高绩效和竞争力。
企业需要通过学习和借鉴其他企业的成功经验，找到自身的优势和劣势，并制定改进计划。
标杆管理是一个持续改进的过程，需要全员参与，不断地发现问题和不足，并制定改进计划。
标杆管理的名词解释
标杆管理的名词解释标杆管理是指以标杆（或者说是“优秀”的参照）为基准，通过评估和比较来提高组织的绩效和效率。
在标杆管理的框架下，企业或组织会通过收集数据、分析绩效和行业标准，将自身与行业内最佳实践进行比较，以确定自身的短板和改进方向。
标杆可以是任何最佳实践、技术或者方法，包括竞争对手、前辈企业、同行业其他企业以及其他具有行业领导地位的组织。
标杆管理强调对绩效和效率的关注，旨在通过学习和模仿最佳实践来推动组织的进步和改进。
它可以帮助企业或组织发现自身的优势和劣势，并找到提高绩效和效率的方法和路径。
通过与行业标杆进行比较和分析，组织能够更好地了解自身的竞争地位，并设定更具挑战性和可行性的目标。
此外，标杆管理还可以激励组织成员，激发他们的积极性和创新精神，推动组织向更高的标准和更好的表现迈进。
标杆管理的步骤通常包括以下几个方面：1. 收集数据和评估：企业或组织需要收集与绩效和效率相关的数据和信息，对其进行评估和分析。
这包括内部数据（如企业的业绩和成本数据）和外部数据（如行业标准和同行业企业的数据）。
2. 确定标杆和最佳实践：通过分析和比较收集到的数据，企业或组织可以确定行业内的标杆和最佳实践。
这些标杆可以是与绩效和效率相关的各种指标，如销售额，生产效率，成本控制等。
3. 比较和分析：企业或组织将自身的绩效与行业标杆进行比较和分析，找出自身的优势和劣势，以及改进的空间和方向。
这可以通过制定绩效指标、制定比较模型和进行数据可视化来实现。
4. 设定目标和改进计划：基于比较和分析的结果，企业或组织可以设定具体的绩效目标，并制定改进计划。
这些目标和计划应该是具体、量化、可衡量和可追踪的，以便能够评估和监控改进的进展和效果。
5. 实施和跟踪：企业或组织需要按照制定的改进计划，实施相应的措施和行动。
同时，需要建立相应的监控和评估机制，以便能够跟踪和评估改进的效果，并做出必要的调整和改进。
标杆管理的主要目的是提高组织的绩效和效率，推动组织向更高的标准和更好的表现迈进。
标杆管理的名词解释
标杆管理的名词解释在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中立足，就必须不断寻求提升自身竞争力的方法和策略。
而标杆管理作为一种先进管理方法，成为众多企业追逐的目标。
本文将对标杆管理进行深入解释，并探讨其在企业管理中的应用。
一、标杆管理的概念标杆管理，又称为跨界管理，是指企业在管理过程中，通过寻找和引入优秀企业的先进管理经验和做法，以提升自身管理水平和经营绩效的方法。
它不仅包括管理理论的学习借鉴，还包括吸收其他企业的成功经验、技术、管理体系等方面的资讯，从而形成企业自身的独特竞争力。
二、标杆管理在企业中的应用1.学习借鉴标杆管理的核心就是学习借鉴。
企业可以通过研究优秀企业的经营模式、管理方法和市场策略等方面的优点，对自己的管理体系和运营模式进行调整和优化。
通过借鉴其他企业的成功经验，企业可以快速提升自身的管理水平，进而提高市场竞争力。
2.管理体系引进标杆管理要求企业必须有一个高效的管理体系，以确保各个环节的运作顺畅。
在应用标杆管理过程中，企业需要引进其他企业的先进管理体系，并结合自身情况进行优化和改进。
通过借鉴其他企业的管理体系，企业可以明确自身的目标、职责和流程，提高工作效率，降低成本。
3.技术引进随着科技的发展，技术创新已成为企业成功的关键因素之一。
标杆企业通常在技术创新方面占据领先地位，因为他们投入大量资源进行研发和创新。
通过引进这些先进的技术和专利，企业可以提高产品的质量和竞争力，进一步促进企业的发展。
4.员工培训标杆企业一般都有一支高素质、高能力的员工队伍。
而标杆管理的应用也强调员工培训和人力资源的管理。
企业可以通过借鉴这些标杆企业的员工培训模式，提高自身员工的技能和素质，增强员工的工作动力和创新能力，从而提高整体企业绩效。
三、标杆管理的优势和挑战标杆管理作为一种先进的管理方法，具有许多优势。
首先，它可以帮助企业快速学习和吸收其他企业的成功经验和管理方法，缩短企业学习曲线，降低经营风险。
标杆管理概念
标杆管理概念标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。
标杆管理的起源：标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。
企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。
标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个模仿和创新的过程。
通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。
标杆管理
标杆管理一、标杆管理的要素标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。
标杆管理主要有以下三个要素：（一）标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。
（二）标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。
（三）标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。
二、标杆管理的分类根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆管理分为五类。
（一）内部标杆管理标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。
由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。
另外，通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。
但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。
（二）竞争性标杆管理标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。
由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。
但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合，获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。
（三）非竞争性标杆管理标杆伙伴是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业。
非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作困难的弊端，继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点。
但可能由于地理位置等原因而造成资料收集成本增大。
（四）功能性标杆管理标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业。
其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。
采购管理策略：标杆管理
采购管理策略：标杆管理标杆管理最早出现于20世纪80年代前后的美国施乐公司。
所谓绩效标杆，就是拿自己去与最好的相比较。
标杆管理本身并不是一种专门用于采购或者供应链管理的方法，而是企业和部门层次的管理者使用的一种方法。
标杆管理是一种通过和该企业最大的竞争者或者行业领导型企业进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行连续评价方法。
一般来说，标杆管理过程要求通过和最好的公司比较获得测量绩效，发现最好的企业是如何实现它们的绩效水平，并且把这些信息作为建立企业目标、行动和战略计划的基础。
1．标杆管理的类型标杆管理有战略标杆管理、运营标杆管理以及支持性活动的标杆管理三种类型。
(1)战略标杆管理。
它要求将自己企业的市场战略和其他企业的市场战略进行比较。
利用这些知识，企业可以建立战略和计划，以便对抗、预测竞争者的情况。
(2)运营标杆管理。
它是指采购部门进行标杆管理比较后所应采取的活动。
选择建立标杆的部门和活动是运营标杆管理成功的关键，企业应该选择获得最高收益率的职能活动作为标杆。
(3)支持性活动的标杆管理。
在这个过程中，企业内部的支持性部门可以通过与外部供应商提供同样的支持性活动或者服务的比较，表明自己活动的成本效用。
2．标杆管理成功的影响因素在实施过程中，有一些因素对标杆管理的成功起了重要的作用。
员工必须把绩效目标管理看做是企业建立目标和竞争战略的一个永久部分。
管理层支持绩效管理很重要。
企业必须愿意做一些搜集数据信息的必要工作，找出对于某一项活动哪个企业做得最好，分析为什么该企业做得最好，并且量化标杆管理的绩效考核方法。
标杆管理过程的成功依赖于详细而准确的标杆管理数据和信息，它们转而成为企业活动计划和绩效目标的一部分。
管理部门必须把标杆管理看做是向外部公司学习和持续提高企业内部运行水平的有效途径。
精益知识之标杆管理简介
精益知识之标杆管理简介标杆管理（Benchmarking），又称对标管理、基准管理、参照管理。
它是一个持续不断地通过寻找、研究和利用一流企业的最佳实践，从而使自己的组织取得竞争优势，提高企业绩效的过程。
通俗地讲，标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、运营管理、产品和服务等方面所取得的成就，是后进者瞄准和赶超的目标。
《旧唐书·魏征传》中说：“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。
”企业进行标杆学习，就是为企业树立一面镜子，明得失，找差距，而后得进步。
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。
随着市场的日益全球化和互联经济的高速发展，标杆管理越来越成为企业实施流程再造、持续改善及建立核心竞争优势的关键管理方法。
全球500强企业中，有90%的企业应用了标杆学习法，如施乐、福特、IBM、三星等全球行业领袖。
2001年，中国海洋石油公司选取挪威国家石油公司开展对标，揭开了我国企业选取国际企业进行全方位对标的序幕。
随后，宝钢、海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得巨大成功。
标杆管理收益那些通过标杆学习取得系统突破的企业，其投资回报率都在普通公司的五倍以上。
研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30%-40%的开支，或者产生5倍以上的投资收益，这种绩效改善是通过8大机理实现的：标杆学习特点·竞争性学习。
在激烈的市场竞争和困难的生存环境中取得领先地位的企业，自必有其独特的成功之道，标杆学习可以借鉴他人的优点来弥补自身的不足。
·模仿性创新。
标杆学习通过向业内或业外的最优企业学习，进行重新思考和改进经营实践，从而创造出自己的最佳经营实践。
·追踪性目标。
标杆学习为企业提供了一种可行可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的合理性和可操作性手段。
·速度性优势。
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功能性流程标杆分析功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。
这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。
以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。
此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。
功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。
这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。
来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。
功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。
毕竟“人外有人，天外有天”。
功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。
虽然如此，由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。
标杆管理关键是推动企业管理水平的持续改进和提升标杆分析法出自MBA智库百科(/)(重定向自Benchmarking)标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标[编辑]标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
(2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。
(3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
(4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
(5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。
[编辑]Benchmarking的分类根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。
•战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。
•操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。
•管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。
其特点是较难用定量指标来衡量。
另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。
前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。
而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。
其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。
[编辑]Benchmarking的类型[1]标杆分析一般可依选择的标杆对象与欲评量的作业流程的不同，分为以下三种类型：内部流程标杆分析指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在采取迅速作为解决顾客问题。
以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。
图书馆内部流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提供15％改善的机会，呈现图书馆问题所在的清晰图像。
内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟（data gaps）的问题。
另外，在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业单位或部门间的沟通。
内部流程标杆分析的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。
并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。
另外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。
外部竞争性流程标杆分析以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或弱点。
以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，进而采纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。
此种标杆分析需要充分配合的标杆伙伴（benchmarking partner），通常可以提供20％-25％的改善机会。
除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。
一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。
所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。
但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是相关信息搜集困难。
功能性流程标杆分析功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。
这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。
以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。
此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。
功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。
这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。
来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。
功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。
毕竟“人外有人，天外有天”。
功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。
虽然如此，由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。
[编辑]Benchmarking的主要内容一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。
benchmarking的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源及劳资关系、财务、管理（规划、组织）。
[编辑]Benchmarking的对象和学习的主题下面是当时Xerox Benchmarking的对象Company ProcessAmerican Express应收帐款流程AT&T研究开发流程Dow Chemical供应商认证流程Florida Power & Light品质方案Ford Motor，Cummins Engine工厂布置Hewlett-Packard研究开发流程；工程作业L.L. Bean物料管理；配送作业Marriott顾客调查技术Proctor & Gamble行销Texas Instrument策略导入如何寻找学习的对象：各著名公司的benchmark学习资料库（例如Arthur Andersen建立的Global Best Practices知识库）报纸、期刊及企业本身的网络各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊要决定对什么进行benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。
使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。
当时Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是：•什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）•什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？•提供给顾客什么产品或服务？•哪些因素决定顾客的满意度？•已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？•组织的哪些部分感受到竞争压力？•组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？•哪些功能所占的成本百分比最高？•哪些功能最有改善的空间？•要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）[编辑]Benchmarking的主要步骤比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。