企业控制模式和如何进行战略环境分析

企业控制模式和如何进行战略环境分析
企业控制模式和如何进行战略环境分析

第三讲企业控制模式(续)和如何进行战略环境分析一、企业不可控制因素

适应力

企业不可控因素应变力

创新力

关于创新的三个试验:

1、气球与瓶子(要改变思维方式)

2、大玻璃杯与小玻璃杯(打破自己的杯子很困难,创新要有

破坏的思维方式,不能受传统的制约)

3、拿杯子做不同的动作(创新是很艰难的,首先要弄清别人

已经创新了什么?)

二、企业可控因素

优势:比较优势,要弄清参照物

可控因素

(内部资源)

劣势:木桶理论(一个木桶能装多少水,关键在于最短那块板)

三、确定目标的方法(分析可控因素和不可控因素)

劣势

时间+∞

一个企业的可持续发展的量化指标:

权益留存率——一个企业的权益留存率越高,可持续发展的能力越强可持续发展与权益留存率状况关系

企业利润留存额

权益留存率=

所有者权益

>300% 非常超常规的持续发展

100—300% (连续保持5年)常规状态下,超速发展

50—100%(连续10年)可持续发展

20—50% 正常状态下的发展

20%以下,企业实现可持续发展比较困难

五、企业的终级目标-企业价值最大化

利益最大化导致以下不足:1、在偏好的作用下,极易造假;2、无法进行比较性分析;3、没有考虑到资本的机会成本。

企业价值:把企业作为一个商品放在市场上进行交换所表现的价格。就是企业商品的价格表现。资本的经营即追求企业价值最大化。

企业价值可分为四种表现:

1、 帐面价值:即企业帐面的净资产,它等于总资产减去总负债。

2、 清算价值(现实价值):终止企业的经营行为,按当时市场价格进行评估所确定的资产价值。

3、 可持续经营的价值:假定企业持续经营下去,每年年末净收益折现的总和。即企业未来每年净收益折现总值。

4、 市场价值:对上市公司而言,等于每股价格×发行总股数,因此其价值随股票价格波动。对于非上市公司而言,是由清算价值和可持续经营价值最大的来决定。

当一个企业的清算价值大于持续经营价值时,应卖掉该企业。

六、企业战略管理模型(企业战略的标准) 不可控 机会

因素 风险 可控 优势 因素 劣势 七、怎么做战略管理(实战) 外部(不可控) 战略环境分析

内部(可控)

内部情报(分析企业内部资源) 市场信息系统(分析企业外部不可控信息)

企业战略管理信息系统

信息的分析系统(对企业内部情报和外部信息进

行提炼)

决策支持系统

八、外部——不可控因素分析

企业要可持续发展——企业环境保护工作

分析长期目标 制定战略 战略认定制

政策资源配置 度量与业企业任务陈述

实施修正

评定、制定

九、宏观环境

政治环境:体制、政局、政党、政策及其走向、战争等

经济环境:

1、宏观的经济政策与形式判断

2、GDP 、GNP 、人均GDP 、人均GNP ,直接关系到企业未来行业发展规模(即市场容量)

构成一个企业市场的三要素 人——购买者

市场三要素 钱——购买力

倾向——购买欲望

两个经济指标:

1、 基尼系数:表示两极分化和城乡差别

基尼系数是国际上通用的反映居民之间收入差异程度的指标。其经济含义是:在居民收入中用于进行不平均分配的部分占全部居民收入的比重。基尼系数最小等于0,表示居民收入分配绝对平均;最大等于1,表示居民收入分配绝对不平均,即百分之百的收入被一个人所占有。实际的基尼系数介于0与1之间。。按照国际标准,基尼系数在到之间是比较合理;到是收入差距较大;以上是收入差距悬殊。

20世纪初意大利经济学家基尼,根据洛伦茨曲线找出了判断分配平等程度的指标(如下图),设实际收入分配曲线和收入分配绝对平等曲线之间的面积为A ,实际收入分配曲线右下方的面积为B 。并以A 除以A+B 的商表示不平等程度。这个数值被称为基尼系数或称洛伦茨系数。如果A 为零,基尼系数为零,表示收入分配完全平等;如果B 为零则系数为1,收入分配绝对不平等。该系数可在零和1之间取任何值。收入分配越是趋向平等,洛伦茨曲线的弧度越小,基尼系数也越小,反之,收入分配越是趋向不平等,洛伦茨曲线的弧度越大,那么基尼系数也越大。如果个人所得税能使收入均等化,那么,基尼系数即会变小。

2、 恩格尔系数:表示家庭的贫富程度

1857年,世界着名的德国统计学家恩思特(恩格尔阐明了一个定律:随着家庭和个人收入增加,收入中用于食品方面的支出比例将逐渐减小,这一定律被称为恩格尔定律,反映这一定律的系数被称为恩格尔系数。其公式表示为:

恩格尔系数(%)= 食品支出总额 /家庭或个人消费支出总额×100% 恩格尔定律主要表述的是食品支出占总消费支出的比例随收入变化而变化的一定趋势。揭示了居民收入和食品支出之间的相关关系,用食品支出企业 政府 竞争公众压力

顾 合作伙

占消费总支出的比例来说明经济发展、收入增加对生活消费的影响程度。众所周知,吃是人类生存的第一需要,在收入水平较低时,其在消费支出中必然占有重要地位。随着收入的增加,在食物需求基本满足的情况下,消费的重心才会开始向穿、用等其他方面转移。因此,一个国家或家庭生活越贫困,恩格尔系数就越大;反之,生活越富裕,恩格尔系数就越小。

国际上常用恩格尔系数来衡量一个国家和地区人民生活水平的状况。根据联合国粮农组织提出的标准,恩格尔系数在59%以上为贫困,50-59%为温饱,40-50%为小康,30-40%为富裕,低于30%为最富裕。在我国运用这一标准进行国际和城乡对比时,要考虑到那些不可比因素,如消费品价格比价不同、居民生活习惯的差异、以及由社会经济制度不同所产生的特殊因素。对于这些横截面比较中的不可比问题,在分析和比较时应做相应的剔除。另外,在观察历史情况的变化时要注意,恩格尔系数反映的是一种长期的趋势,而不是逐年下降的绝对倾向。它是在熨平短期的波动中求得长期的趋势。

某企业战略分析报告

. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中,在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上,作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性,全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后,投诸实践,并取得成功,需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图: 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理,我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一.彩电行业分析 1.行业竞争分析(PEST方法,市场结构描述与分析,集中度分析,基本竞争力量分析) 2.彩电业的出路 3.对未来彩电业的展望 二.长虹内部资源与能力分析 1.资源分析 2.能力分析 3.核心竞争力分析 4.价值链分析 5.SWOT分析 三.长虹多元化发展战略(公司战略) 1.产品、市场的扩张 2.企业边界的扩张 3.扩张途径 四.长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1.从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2.长虹作为成熟产业的竞争战略 五.长虹的国际化经营战略 1.国际化经营的必然性 2.国际化经营的战略调研

3.长虹选择的进入战略 4.对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者,属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一,曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献,同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考:是谁造成了这样的困境,它的突破口又在哪里呢?价格战是罪魁祸首吗?不可否认,导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战,据估算,5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物,它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的,经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从?这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年,普通彩电市场的饱和及利润率的下降,加入WTO 的巨大压力,技术与产品创新需求的增大,这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代,整个行业的增长动力正在逐步衰竭,转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前,长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机,中国彩电业由此迅速崛起。但如今,价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点,中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节,全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面,我们将综合运用PEST方法,市场结构理论,五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去,现在和未来。 一、行业竞争分析 (一)、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来,我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡,这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下,我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量;另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%;而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了;收入水平较高的,房屋

企业战略环境分析

企业战略环境分析 The document was finally revised on 2021

企业战略环境分析 第一部分企业战略的定义及特征 1、企业战略的定义企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制定中长期计划的依据。 2、企业战略的特征:(1)企业战略具有全局性(2)企业战略具有长远性(3)企业战略具有纲领性(4)企业战略具有抗争性(5)企业战略具有风险性。 第二部分外部环境分析 一、宏观环境(PEST分析模型) 企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素,其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌,一个常用的工具就是 PEST分析模型。

1.政治法律环境 政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。 2.经济环境 经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 3.社会文化环境 社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。 4.技术环境 技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明,而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。 二、产业环境分析 产业环境的分析主要包括两个方面,一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润;二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。 1、五种力量模型

大型建筑企业经营战略研究

大型建筑企业经营战略研究 摘要:我国国民经济正处于一个良好的上升期,为建筑产业经济的发展创造了良好的条件。对企业发展来讲,既要有近忧,更要有远虑,要时刻关注企业的发展战略,时刻关注企业的竞争优势的形成,保持企业的卓越绩效。本文基于以上目的,本文首先介绍了企业发展战略的相关理论,包括企业发展战略的含义与本质,制定与意义。其次,本文介绍了我国建筑业概况、地位和作用。最后,本文分析了大型建筑企业战略,并以南京三建大型建筑企业为例,具体提出了相关策略。希望本文能够抛砖引玉,引起相关学者的广泛关注。 关键词:大型建筑企业;发展战略;策略 一、绪论 1.1研究背景 建筑业属劳务密集型产业。建筑业的发展将给许多行业带来机会,如运输业、采矿业、机械制造业、建筑材料业、冶金业及科学技术研究等等。 因此,世界上几乎所有的国家均将建筑业作为国家经济与发展的支柱产业。 发展建筑业对我国目前经济形势来说更具有积极的意义。一方面它可以吸纳大量劳动力,另一方面建筑业也在扩大内需、拉动经济增长上具有重要作用。 在国家经济建设持续向好的环境下和国内市场开放程度不断提高的条件下,我国大型建筑企业直到90年代才真正开始接触国际先进的企业竞争战略理论。随着改革开放逐步深人,尤其是世贸组织的加人,我国从传统计划经济体制向市场经济体制转轨,并与国际接轨,建筑业企业尤其是大型建筑企业,企业战略研究的需求与日俱增。人世后,大型建筑企业发展战略的研究,为建筑企业探索发展战略,使其能够顺利地适应经济转型,尽快地参与国际竞争,发展成为跨行业、跨国界的大企业提供理论支持与指导。

1.2研究目的及意义 发展战略决策对企业发展具有里程碑意义。为了企业的整体利益和长远利益,在决策企业发展战略时要充分发扬民主,广泛听取各部门意见,尤其是不同意见。企业发展战略应该由企业领导集体决策。企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。因为企业发展战略有四个本质特征,所以它的意义表现在四个方面。 (1)谋划企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题,整体有整体性的问题,整体性问题不是局部性问题之和,与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题,如对环境重大变化的反应问题,对资源的开发、利用与整合问题,对生产要素和经营活动的平衡问题,对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件,要时刻把握企业的整体发展。 (2)谋划企业长期发展很重要。企业存在寿命,寿命有长有短。投资、经营者应该树立?长寿企业?意识。为了使企业?长寿?,不但要重视短期发展问题,也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和,与短期发展问题具有本质的区别。希望?长寿?的企业面临的长期性问题很多,如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到,而且要提前动手解决,因为解决任何问题都需要一个过程。 (3)在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。树叶长在树枝上,树枝长在树叉上,树叉长在树干上,树干长在树根上。在一个企业,树叶性的问题有成千上万,树叉性的问题有成百上千,树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多,但非常重要。要是树根烂了,任凭你怎么摆弄,树叶也不会再绿。假如企业发展的基本问题解决不好,即使再怎么努力奋斗也不会收到成效,甚至越努力奋斗赔钱越多。 (4)在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路,而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出,少挫折、快发展。谋略是智慧结晶,而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识,但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。智慧是对知识的灵活运用,也是对信息的机敏反应。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验,但如何借鉴还要靠智慧。

企业战略与经营决策答案解析

第一章企业战略与经营决策(答案解析) 一、单项选择题 1.企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求生存和发展而作出的()的谋划或方略。 A.长远性、全局性 B.长远性、科学性 C.全局性、指导性 D.长远性、指导性 2.企业战略最根本的特征是()。 A.长期性 B.全局性 C.灵活性 D.风险性 3.企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领是()。 A.企业部门战略 B.企业业务战略 C.企业职能战略 D.企业总体战略 4.企业战略层次中,主要解决资源利用效率问题,使企业资源利用效率最大化的是()。A.企业总体战略 B.企业业务战略 C.企业职能战略 D.竞争战略 5.战略管理的最高任务是()。 A.提高企业的市场占有率 B.追求企业利润最大化 C.实现特定阶段的战略目标 D.实现企业的使命 6.战略环境分析不包括()。 A.宏观环境分析 B.行业环境分析 C.中观环境分析D.企业内部环境分析 7.构成科技环境的首要因素是()。 A.科技体制 B.社会科技力量 C.社会科技水平 D.国家的科技政策与立法 8.行业生命周期分为四个阶段,市场营销和生产管理是()的关键性职能。 A.形成期 B.成长期 C.成熟期 D.衰退期 9.新的竞争对手进入市场会对现有企业构成威胁,这种威胁的大小不依()而定。 A.现有企业的反应程度 B.进入市场的障碍 C.市场潜力 D.产业内竞争的程度 10.企业制定战略的出发点、依据和条件是 () A.企业内部环境 B.企业宏观环境 C.行业环境 D.战略环境 11.企业价值链由主体活动和辅助活动构成,下列不属于辅助活动的是() A.企业基础管理 B.人力资源管理 C.生产加工 D.技术开发 12.在SWOT分析模型中,当企业处于WO象限时,可以采取()。 A.增长型战略 B.紧缩型战略 C.一体化战略 D.扭转型战略 13.企业基本竞争战略中,()的核心是加强内部成本控制,获得竞争优势。

企业经营环境与经营战略

第二章企业经营环境与经营战略 第一节企业经营环境 (一)企业经营环境的内涵 企业经营环境是指企业的经营活动所处的内外部条件与环境因素的总和。企业外部环境是指处于企业实体之外但对企业产生影响的诸多因素的综合体;企业内部条件分析是指对影响企业生存和发展的内部因素进行分析。 (二)企业经营环境分析 企业经营环境分析,应包括外部环境和内部环境两大部分。外部环境分析包括对一般环境的分析、行业环境的分析和具体环境的分析。通过外部环境的分析,主要是找出企业的经营机会,发现企业面临的威胁,以抓住机会,规避风险。 (二)企业经营环境分析 企业内部环境分析,主要是对企业业绩的分析和企业战略选择的决策性因素的分析。通过内部环境的分析,主要是找出企业的优势和发现企业的隐忧,以发挥优势,铲除隐忧,真正构建企业的经营优势。 企业的外部环境因素一般可分为三大类:一般环境因素、行业环境因素和具体环境因素。 (一)一般环境因素 一般环境因素是指对某一特定社会所有企业或其他经济组织都产生影响的环境因素,主要包括: 1、经济因素:主要指国民经济的发展情况,包括利率、通胀率、可支配收入、证券市场指数以及一般的经济周期等。 2、政治法律因素:指总的政治形势及立法和司法现状,包括国家政局的稳定性、社会制度、党派关系、相关法律法规以及产业政策等。 3、社会文化因素:包括社会价值观的变化,以及由此引起的社会成员行为念度的变化和人几数量及结构的变化等。 4、技术因素:主要指目前社会技术总水平及其变化趋势。 5、自然因素:包括地理位置、气候、资源、自然灾害等因素。 (二)行业环境分析 行业环境是一般环境与具体环境的结合,它是对本行业内的所有企业都产生影响的环境因素。行业环境的分析主要有以下两方面的内容。 1、行业发展阶段、规模和趋势分析 2、行业竞争结构分析——波特模型 2、行业竞争结构分析——波特模型 (1)新竞争者的入侵威胁利用波特模型对新加入者进行分析的目的是要了解所在行业阻止新企业进入的能力和方法。 (2)现有竞争者之间的竞争现有竞争者之间通常以价格竞争、广告战、改进产品和技术、增加顾客服务等方式争夺市场地位。 (3)分析买方和卖方力量了解买方和卖方的力量是为了弄清在行业中企业与其客户和供应商之间谁占主导地位,从而基本确定企业与买方和卖方的关系。 (4)替代产品的威胁替代产品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产品。当行业中的产品存在替代品时,替代品便对产品的生产企业构成威胁。为了减少替代品对企业的威胁,企业也会设法扩大产品的差别化程度,强调替代品所不能发生作用的方面。 (三)具体环境分析 企业的具体环境,是指对某一特定企业构成影响的环境因素。具体环境分析一般要考

企业经营战略环境的分析

一、外部环境分析的一般内容和分析目的 企业外部环境一般内容如下: (一)政治环境分析 (1)国内政局分析;(2)国际政局分析;(3)国内政治经济任务和政策环境分析。 (二)经济环境分析 (1)国民经济运行情况和发展态势分析;(2)国内市场体系的建立和发育情况分析; (3)国家产业政策分析;(4)国际经济情况和发展态势分析。(三)社会、文化、技术环境分析 (1)社会环境分析;(2)文化环境分析;(3)科技环境分析。 (四)资源环境分析 (1)自然资源及其开发情况调研;(2)资源供应情况分析;(3)资源利用和环境保护情况分析。 分析目的:因为各行各业都面对相同的宏观环境,但是由于对其把握的不同,而采取不同的经营策略,有的能正确把握宏观环境,分析透彻,则就能够根据宏观环境的要求,发展自己企业的经营战略。 政治环境的好坏影响着宏观经济形势,从而也影响着企业的生产经营活动。宏观经济的状况和趋势,是企业确定经营决策的需要和可能的重要依据。社会、文化和技术的环境发展动向对确定企业文化、决定产品的发展方向,提供了重要依据。资源供应是企业进行生产经营活动所不可缺少的物质技术条件。了解这些主要是为了使企业了解自己的外部环境,自己所处的状态,从而解决指导思想问题。为企业发展经营战略提供宏观依据。 其中,国家的方针政策,鼓励什么,限制什么。必须加以理解,如果理解错误则会违背国家方针政策,违背宏观环境,则企业必然会失败。例如:秦池特曲的失败,当然存在其他方面的原因,但其中最重要的是,他没有考虑国家的宏观产业政策,是对白酒进行限制发展。 二、外部环境的重点内容——市场需求分析 企业的顾客(用户或消费者)构成企业的市场。企业所有可能的顾客构成企业的总体市场;不同的顾客群构成企业的细分市场。市场需求研究,主要是研究本企业的总体市场和各个细分市场在需求上的特点、发展趋势和影响因素。 (1)企业总体市场的调查和分析。企业的所有用户或所有消费者的需求,构成企业的总体市场需求。这种需求可以从两个方面去调查研究:用户的现实需求,就是用户或顾客有支付能力的需求,即用户客观需要、有能力购买,也准备购买的需求,现实需求构成企业的现实市场—现实的市场容量。用户的潜在需求,就是处于潜伏状态的市场需求,这是企业的用户未来的市场容量。 (2)企业细分市场需求的调查和分析。企业有各种各样的用户和消费者,他们的需求总是有差别的,他们或者由于部门、行业不同,生产条件和使用条件不同或者由于地理环境、气候条件的不同,或者由于年龄、性别,甚至种族、民族的不同,或者宗教信仰、风俗习惯的不同,因而对产品有不同的要求。 (3)用户和消费者产品需求的趋势分析。这里我们分别从生活资料产品和生产资料产品两个方面来分析其需求的发展趋势。

企业经营战略

浅谈企业经营战略 随着我国市场经济的飞速发展,尤其是加入WTO之后,市场竞争日趋激烈,在这激烈的市场环境下,一个企业要想立于不败之地,必须着眼未来,树立现代企业的管理理念和发展战略。 下面我从四个方面分析了企业的经营战略,分别是诚信经营战略,品牌创意战略,市场营销战略和人才战略。每个战略都研究了其实施的重要性及具体的实施策略。可以说这四点对于一个企业能否生存并不断的发展起着巨大的作用。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现,是企业经营范围的科学规定,同时又是制定规划的基础。 一、诚信经营战略 诚信是一种诚实守约的行为,经济学分析表明,经济活动的主体是否选择诚信,主要是看诚实守约成本的高低,当诚实守约预期的效用超过了将时间及另外资源用于从事其它的活动所带来的效用时,就会选择诚信守约,反之亦然。企业根本的使命是创造价值,企业诚信联系着价值的创造,既是因,也是果,它既可以凭借对顾客行为的考察衡量一家企业是否己经提供了良好的价值,而且可以引发一系列经济效应,使得其总成本达到最小化,表现在以下几个方面:首先,保证销售成本最低。业务量的不断增长。吸引并且留住了更多的忠诚顾客,有利于企业形成更多的销售,多次销售和顾客之间的口碑相传,增加企业的业务量并且扩大其市场份额,同样,企业还可以利用获得的更多利润更好的服务顾客,保证企业业务的不断发展。其次,保证人力资本成本最低。人力资本的稳定和增值,企业拥有可持续的业务增长,就能更容易吸引并留住优秀的雇员,为企业营造人力资本,这些诚信雇员一方面从顾客身上体验到成就,学会更好的为顾客服务;另一方面雇员提供优质服务反过来强化了顾客的忠诚度,从而达到“双赢”的效果。最后,保证生产成本最低。诚信的长期雇员能了解企业的产品及工作流程,也熟悉企业的顾客及他们的需求,从而能在工作中学会降低成本;而忠诚的顾客对企业提供的产品和服务更清楚,这就容易促成双方交易成功,从而丰富顾客的价值内涵并产生卓越的生产力形成其他企业难以匹敌的竞争优势。 二、品牌战略 公司经营涉及的一个很重要的问题就是品牌战略的问题。全球经济一体化的结果导致产业的全球整合,企业的战略定位在一定程度上决定了其品牌战略的实施,而品牌不仅仅是市场识别的标志,更是企业战略实施成果的文化标志。就国内市场而言,消费结构变化与市场供需的逆转同步进行,也客观上要求企业加速

企业经营战略概论复习笔记

企业经营战略概论复习笔记 第一章企业经营战略概论 (一)企业经营战略提出背景 (1)需求结构的重大变化 (2)市场竞争日趋激烈 (3)科学技术的不断进步 (4)资源供应日益紧张 (5)社会,政府,顾客对企业的要求越来越高,限制越来越多 (6)产业结构的调整 (二)经营战略:指企业为适应不断变化的环境,面对激烈的竞争,根据当前和未来有可能出现的各种条件,为确定企业发展目标和实现目标的途径,措施,手段,企业生存和不断发展所作出的总体性,长远性的谋划和方略。 (三)经营战略的特点 (1)全局性(2)长远性(3)竞合性(4)纲领性(5)相对稳定性 (四)经营战略决策工作地位的重要性 (1)企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为 (2)企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节 (3)企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领 (五)经营战略形成期的有关理论(20世纪50年代和60年代) (1)安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论 主要观点: A.战略制定的过程 B.制定的战略必须与环境相适应 稳定的环境——保守稳定型 活跃的环境——效率反应型 可预测的环境——营销先导型 可探索的环境——战略探索型 极动荡的环境——开拓创造型 C.企业经营战略由四个要素构成(产品与市场领域;成长方向;竞争优势;协同合作) (2)安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论 主要观点: A.把企业战略的模式分为战略设计理论和目标战略理论。 B.战略的制定是一个有意识的思想过程。 C.目标战略理论观点。 D.SWOT(优势,劣势,机会,威胁)分析法。 (3)钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论 主要观点: A.企业经营战略是决定企业基本目标与目的,选择达到这些目标所遵循的途径,并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。 B.企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系,使三者协调,达到动态平衡。

练习2-公司战略-外部环境分析

公司战略 2 外部环境分析 一、单项选择题 1、A公司在拓展海外业务时,考虑到当地人比较注重企业内部关系融洽,所以特派企业内部沟通能力和亲和力很强的高管管理海外子公司,这体现的A公司考虑的社会和文化环境因素是()。 A、生活方式变化 B、文化传统 C、价值观 D、人口因素 2、某著名教育培训企业为了方便学员学习,进行了技术开发,不仅支持平板电脑听课学习,而且还支持手机看课。这受到了学员普遍的欢迎,占据了市场,获得了竞争优势。这说明该企业针对的是PEST环境分析中的()。 A、政治和法律环境因素 B、经济环境因素 C、社会和文化环境因素 D、技术环境因素 3、某电器公司经过分析和调查,消费者的生活方式正在发生变化,喜欢足不出户就能满足自己的需求,所以电器公司也开通了网上购物,实现了电商模式,该电器公司的消费细分属于()。 A、人口细分 B、应用细分 C、价值细分 D、心理细分 ) 4、纳爱斯集团曾经提出“让雕牌洗衣粉一统天下”的宏伟目标,但是洗衣粉市场竞争日益激烈,越来越多的竞争者进入,下列不属于其产品替代品的是()。 A、汰渍洗衣粉 B、奥妙洗衣粉 C、立白肥皂 D、洗洁精 5、下列关于产业内战略群组说法中正确的是()。 A、某一个产业中在某一战略方面采用基本相同战略的公司可以组成一个战略群组 B、一个公司不可能成为一个战略群体 C、不同的战略群组可以采用完全相同的战略 D、品牌的数量不属于战略群组的特征 6、麦当劳在提供服务时,将市场分为方便型和休闲型。针对方便型市场,麦当劳提出59秒快速服务,即从顾客开始点餐到拿着食品离开柜台标准时间为59秒,不得超过一分钟。针对休闲型市场,麦当劳对餐厅店堂布置非常讲究,尽量做到让顾客觉得舒适自由。麦当劳努力使顾客把麦当劳作为一个具有独特文化的休闲好去处,以吸引休闲型市场的消费者群。这种细分属于()。 A、人口细分 B、应用细分 C、心理细分 D、价值细分 @ 7、城镇化趋势属于PEST分析法中的() A、政治法律因素 B、经济因素 C、社会文化因素 D、技术因素 8、一般情况下,进入障碍小但是退出障碍大的行业属于() A、高风险高利润 B、高风险低利润 C、低风险高利润 D、低风险低利润 9、2012年上半年,中国广大地区的猪肉价格大幅度上涨,其中部分原因来自于养殖成本大幅上升。为此,一些政府开始给予养猪企业贷款和补贴,这种补贴行为对养猪行业的影响属于( )。 A.经济因素 B.技术因素 C.法律和政治因素 D.文化因素 10、近年中国经济保持高速增长,电力电网建设投资巨大,对铜以及铜合金需求较大,铜矿开采行业营业收入增长率平均保持在50%左右,保持一个比较高的市场增长率;一些企业在发展中不断壮大,也想法通过一系列措施来阻止竞争对手的进入,以保持和扩大市场份额。这说明铜矿开采行业已经进入( )。 A.起步期 B.成长期 C.成熟期 D.衰退期 ! 11、在社会经济结构中最重要的结构是( )。 A.产业结构 B.分配结构 C.交换结构 D.技术结构 12、某食品企业在为某一地区零售商提供配送服务时,考虑到这些零售商在规模上的差异,采取了不同的策略。例如针对大型连锁超市提供送货上门服务,并且随叫随到。而针对一般的小卖部,则要求其自行提货。根据以上信息可以判断,该企业使用的细分变量属于( )。 A.地理细分 B.工业细分 C.人口细分 D.收入细分 13、德利机械厂的机器设备在市场中十分独特以致难以收回对该机器设备的高额初始投资,并且人员的遣散成本也很高,这样,即使该行业的投资回报率较低,该企业也会仍然坚持竞争,从而令该行业的竞争强度加大,该资料中,影响同业竞争者竞争强度的因素是( )。 A.竞争者的数量 B.行业的固定成本 C.不确定性 D.退出壁垒 14、在中国发达地区,如北京、上海等城市购买者所购买的汽车基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。这就形成了购买者有能力实现后向一体化,而卖主不可能前向一体化的潜在市场不利因素,这说明( )。 A.购买者的议价能力低 B.购买者的议价能力高 C.同业竞争者的竞争强度大 D.行业新进入者的威胁大 : 15、下列各项中,会导致潜在进入者进入威胁增加的是() A、产业规模经济高 B、产业中产品差异化低 C、对资本需求大 D、现有产品有与规模经济无关的成本优势 二、多项选择题 1、下列各项中属于政治环境分析的因素有()。 A、企业所在国家和地区的政局稳定状况 B、政府行为对企业的影响 C、执政党所持的态度和推行的基本政策,以及这些政策的连续性和稳定性 D、各政治利益集团对企业活动产生的影响

经营环境分析

第三章经营环境分析 教学目的与要求:经营环境是企业赖以生存的空间,是企业实现其存在价值的场所。企业所处的环境状况对企业的生产经营活动乃至生存与发展产生直接的影响。企业环境(一般是企业外部环境)是一个包容广泛,变化频繁的巨大的复合系统。其中有些因素的变化对企业的生存和发展产生影响甚至构成威胁。因此,对企业所处的环境状况进行分析,发现有利因素和不利因素,扬长避短,发挥优势。 学习本章,学生必须掌握企业经营环境的特点、企业经营战略的特点、经营战略类型。 第一节经营环境 一、企业环境及其特点 社会就是企业经营赖以进行的外部环境。其中许多因素直接影响企业的生产经营活动及其成果,有些因素还直接对企业的生存构成威胁。一般说来,企业无力改变复杂多变的环境要素,只能利用企业环境中有利因素,避开其中的不利因素。企业环境中的不利因素构成风险和威胁,有利因素构成机会。企业从事经营活动,就必须分清有利和不利,避开风险,把握机会,扬长避短,发挥优势。 企业环境诸因素,对企业生存发展影响的力度是不同的,我们可以把企业环境划分为一般宏观环境和直接微观环境。企业环境具有三个特征。 1.环境差异性,是指即使是两个经营范围相同的企业面对同一环境因素,对环境因素的影响也会有不同的体验和反映。环境的差异性决定了企业经营战略的多样性。 2.环境动态性。任何一种环境因素的稳定都是相对的,变化则是绝对的。市场供求关系变化的频率在不断加快。所有这些变化既有渐进性,又有突变性,都要求企业以相应的战略去适应这种变化。 3.环境可测性。各种环境因素之间是互相关联和互相制约的。因而某种环境因素的变化大都是有规律性的。不过,这种规律性有的比较明显,有的比较隐蔽,有的作用的周期长,有的作用的周期短。变化规律性明显且作用周期长的环境因素,其可测性则较高。 二、宏观环境与微观环境 1.影响企业经营的宏观环境要素包括社会环境、经济环境、技术环境和文化环境。社会环境包括社会的政治、法律、人口、教育等环境因素。政治环境在国内主要涉及政治的稳定性,国家的有关政策及其演变。在我国,特别是由计划经济向市场经济的演变,以及富民政策。在国际,则涉及各国的政治体制,政权更迭及各政党的政策,特别是经济政策。 经济环境是宏观环境中对企业经营具有重要影响的因素。它主要包括:资源的丰瘠及其分布状况;国民经济的发展速度;国家、地区的经济发展战略;通货膨胀率;银行利率;税制与税率;国民收入水平等。就国际经济环境来讲,还包括国际性经济集团,国际贸易关系,经济周期等因素。 —技术环境是影响企业经营宏观诸因素中最活跃的因素。新技术的出现往往会改变产业结构和战略均势。现今技术环境的重要特点是,技术发展以高速度在进行,对产业结构的调整产生了强大的冲击波,企业必须以战略眼光密切注视科学技术前沿的动向和发展趋势。 文化环境也属于社会环境,但是对企业经营具有特殊的意义。文化因素包括人们的特定的社会环境中形成的特定的习惯、风俗、观念、道德准则等,其核心是价值观念。不同社会、不同国家、不同民族的价值观念是有很大差异的,往往会造成一定的文化障碍,忽视这种差异,会导致战略失误。 2.影响企业经营的微观环境要素主要是三个要素。 (l)市场需求因素,比较复杂,包括某一行业市场的容量,顾客的需求偏好,价格弹性,讨价还价能力,以及市场活力等。市场需求既有中间需求又有最终需求,许多需求的满

00151企业经营战略精简复习资料(超全面)

00151 企业经营战略复习资料 第一章企业经营战略概论 第一节企业经营战略的概念与特征 1.企业经营战略理论的产生与发展 *企业经营战略的时间和理论首先产生于发达国家,是六七十年代在需求变化,竞争激烈,科技进步,资源紧缺的背景下提出和形成的. *我国企业经营战略的实践于理论是在20世纪80年代初改革开放,商品经济发展的条件下提出的. 2.企业经因战略的概念和特征 *企业经营战略: 指企业为了适应未来环境的变化寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略. *企业经营战略的5个特征: a.全局性. 这是最根本的特征. 是指经营战略是以企业的全局为研究对象来研究企业的总目标,规定企业总行动,最求企业的总效果. b.长远性.是指经营战略的着眼点是企业的未来,是为了谋求企业的长期发展和长远利益,而不是为了求得眼前的,短期的利益. c.纲领性. 是指经营战略所确定的战略目标,是企业行动的纲领. d.抗争性. 是指经营战略是企业在竞争中战胜竞争对手,应付外界环境中的挑战和威胁的一整套的行动方案. e.风险性. 是指经营战略考虑的是企业的未来,而未来是不具有不确定性的. 第二节经营战略的构成要素与制定过程 1.经营战略的构成要素: a.产品与市场领域.这是指企业战略首先应明确企业现在的产品与市场范围和未来有可能发展的产品和市场范围. b.成长方向.指企业战略应包括对企业发展方向的选择. c.竞争优势.企业提供的产品和服务以及市场领域具有的超过竞争对手的优势. d.协同效应.指企业现有产品与市场,同未来的产品与市场相互补充,互相作用的结果,所获得的更大经济效益. 2.经营战略的制定过程: a.战略思想的形成过程 b.战略环境的分析过程 c.战略决策过程 d.战略实施中的修改与完善过程 第三节企业经营战略体系 1. 企业的经营战略往往不是单一的,而是由企业的总体战略和各方面的分战略构成的,它们之间相互联系,相互配合,形成了一个不可分割的整体,我们称之为战略体系. 2.企业的经营战略一般由企业总体战略,智能分战略,分厂(或分公司)分战略等组成. 3.企业总体战略的定义: 由企业对高领导层制定的,在企业中处于指导地位的战略.它通过对公司外部环境和内部情况的分析,确定企业整体的目标和任务,将资源在各个经营单位之间进行分配. 4.企业总体战略的分类: a .按照企业偏离战略起点的程度: 发展型战略, 稳定型战略, 紧缩型战略. b.根据企业制定战略时主观条件的结合程度不同: 保守型战略,可靠型战略,风险型战略. c. 依据战略确定的中心不同: 低成本战略,差异化战略,重点战略. 5.企业职能分战略: 是在总体战略的指导下,针对企业各智能部门,各专业工作的重大问题所制定的谋划和方略.它是在企业高层人员的组织下,由中层管理人员参与制定的战略.它运用研究开发,生产,销售,财务,人事,组织等方面的职能,使企业的经营管理系统更有效地适应外部环境,以保证实现企业总目标. 6.企业智能分战略的分类: 产品战略,市场战略,研究与开发战略,技术战略,财务战略,人力资源战略等. 第四节经营战略方案的内容 1.企业使命: 是指企业的目的,责任及其发展方向. a.规定了企业的目的和任务,明确企业对社会承担的责任,指明了企业的经营范围和服务对象. b.反映了战略决策者的思想和价值观,指明了企业的发展方向. 2.战略目标: 是指企业以战略思想为指导,根据对主客观条件的分析,在战略期内努力发展的总要求和总水平. 战略目标是经营战略的实质性内容,是构成战略的核心. 3.战略重点: 是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或因自身的需要须加强的方面,环节,部分或项目. 战略重点是企业资金,劳动和技术投入的重点,是决策人员实行战略指导的重点. 战略重点一般从产品战略,市场战略,质量战略,技术战略,人才战略等智能战略中作出选择. 4.战略方针: 是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标,战略重点,所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则,指导规范和行为方略. 战略方针起着导向作用,指针作用和准则作用. 战略方针分为综合性方针和单项性方针;目的性方针和手段性方针. 5.战略阶段: 是指根据战略目标的要求,在规定的战略期内,划分若干阶段,分期去实现总的战略目标要求. 目标需要划分不同水平的目标,分阶段去实现. 阶段的划分,以战略期限的长短为依据.

企业经营战略案例分析

企业经营战略案例分析 一、案例:韩国汽车怎样打入美国市场 美国是世界上最大的小轿车市场,而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析,日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象,各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中,进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素,即: 1.时机有利。当前世界贸易保护主义盛易壁垒可能成行,但由于国与国之间的经济发展不平衡,对一个国家的贸为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制,出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针,逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑,采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。 2.币值有利。由于韩元对美元是稳定的,比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值,韩元对日元也就相对贬值,这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。 3.员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”,三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人,新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职,使得工人年龄相对上升,素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期,汽车工人社会地位很高,汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人,而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁,比日本的34岁还要年轻7岁。 在自己的产品上,现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术,而是20

世纪80年代初日本三菱汽车公司技术,这一技术在美国市场上已有5年历史,产品可靠、耐用、标准度高,维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车,采用的是当代最新技术生产的马达,油耗量是轿车问世以来最低的,但其维修难度相应上升,产品成本也相应偏高,而其可靠性、耐久性还是一个问号。 在产品的价格上,现代汽车采用了快速渗透定价策略,比同等级的日本车定价约低1000美元,被美国汽车界评为“旧本技术,韩国价格”。 现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合,但在销售环节上独立,保证100%销售控制的市场运作方法。 在渠道上,现代汽车选择了先出口加拿大,后打入美国的迁回路线。加拿大市场与美国市场极为相似,世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多,有问题易于发现,也易于及时解决,代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略,在全美只建立了总共200个经销点,使每个经销点都有较高的销售量,保证了经销商有厚利可图。 现代汽车充分考虑了政治因素,把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑,尽可能地采用美国零部件,以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大,现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说,我们必须考虑双向贸易。 二、案例:可口可乐公司的新战略 1985年,可口可乐公司经过广泛的市场调查和产品试验,准备改变沿用了99年之久的老配方,“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪元”,但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈反对。可口可乐公司当即决定恢复老配方产品的生产,同时不放弃生产新配方可口可乐。结果新老顾客竞相购买可口可乐,销量比

企业战略环境分析

企业战略环境 摘要:每一个企业都在特定环境下从事业务经营活动,不同的企业有不同的特定环境,所以,应该有不同的战略。企业战略环境是对特定企业发生作用的外部战略因素,它既不同于对所有企业都发生作用的一般环境,也不同于对产业内所有企业都发生作用的产业战略环境,它只对某一个企业或某一类企业发生作用,所以,它是具有个性的战略环境。一般来说,企业战略环境主要包括三部分内容,一是特定市场的竞争结构,二是特定战略群,三是市场占有率。 关键字:企业斩落;内部环境;外部环境 一、企业内部环境分析 1.1企业内部环境分析的意义 内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素,是企业经营的基础,是制定战略的出发点、依据和条件,是竞争取胜的根本。在<<孙子兵法·谋攻篇>>中,孙子曰:“故曰:知己知彼, 百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼不知己,每战必殆”。因此,企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己,其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件,认清企业内部的优势和劣势。 企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况,明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略,有效地利用自身资源,发挥企业的优势;同时避免企业的劣势,或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短,更有助于百战不殆。 1.2企业的内部环境分析的内容 企业内部环境分析的内容包括很多方面,如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。按照企业的成长过程,企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。在本章中,作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业内部环境分析。 企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段,然后有针对性地制定企业发展战略,对症下药。 企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。 企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。 二、企业外部环境分析 企业外部环境是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等的总称。 1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规,国内外政治形势的发展状况。 2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力,居民的文化教育水平等。 3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。 4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。其中,企业的直接市场是与企业关系最密切、影响最大的环境因素。具体包括销售

企业公司经营战略分析与决策

企业公司经营战略--分析与决策 【最新资料,WORD文档,可编辑】

分析与决策过程 一、关键性问题分析 (一)学会正确地提出问题 战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。每一个面临问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。在解决问题过程中,有效的方法是一开始就要以便于发现解答的方式列出问题。 举例来说,假设某一公司加班加点问题日益严重,导致利润下降,如果我们问:减少加班加点要解决哪些问题将可能有如下的许多回答: A.在规定的工作时间内努力地工作; B.缩短午饭时间和喝咖啡休息时间; C.禁止长时间打私人电话。 一些公司邀请全体雇员来参加无缺点运动和质量控制小组以便努力降低生产成本。提高产品质量的公司就经常运用这种征求问题解答的方法。大家的意见被集中上来,经过筛选,最后被应用到工作改进中。但这种方法有内在的局限性,它没有指出问题的根本解决办法,而是头痛医头,脚痛医脚。现在回到上面加班加点的问题上,假如我们设想要从根本上解决问题,那我们就会问:为了完成公司的所有任务,公司的劳动力是否充足 这一问题的回答只能是“是”或“否”。为了得到肯定的回答,就需要作大量的分析,可能包括将该公司与同行业的公司进行比较,考察每一个雇员的劳动量和自动化程度,计算机化程度以及公司的经济效益的变化趋势。另一方面,在仔细研究了公司的销售记录、每个雇员的利润、直接人员和辅助人员之间的比例,并与其它公司进行比较之后,回答也可能改为否定的,即公司的现有人员并不充足,这就得到了问题的根本解答。解决的办法是,增加人员,应用通常的管理数据就能证明其有效性。如果公司采纳了这个办法,获得所希望的结果的可能性就会增加。用这种方法,理智的分析就可以取代感情的争论。但是,并非只有这样的提问方式,才能解决问题。我们还可以这么提问:雇员的工作能力能适应他们的工作性质吗 这个问题的提出与前一个问题一样,可以引伸出可能解决问题的办法。如果回答是否定的,是指缺乏合适的人选,解决的办法或是培训雇员或是从其它地方招聘有才能的人。相反,如果回答是肯定的,这就意味经常加班加点的症结不是工作性质,而是工作量的问题。因此,解决问题的关键就不会是培训和招聘人才,而是增加劳动力。如果正确地提出了以解决问题为目标的关键,并且所进行的分析也是正确的,那么即使是用不同的方式开始提问,用不同的途径来寻找解决问题的办法,最后的答案也会是一样的。在任何一种情况中,有关工作性质和工作量的提问都能导致讨论趋于问题的焦点,比较容易得到明确的结论。强调正确地提出问题,无疑是很重要的。正如在许多建议箱中所看到的那样,训练有素并受过启发而提出正确问题的人,将不会提出一些含糊不清的建议。他们中会产生具体的实质性的意见。 由于抓不住关键性问题,现在太多的高级经理迫使他们自己和下属人员过分忧虑,担心他们的努力以失败或受挫而告终。只有重视和正确掌握关键性问题,才能形成以解决问题为目标的提问。清楚了解已经确定了的问题性质,能造成一种促使人们找到创造性结论的压力。如果关键性的问题未被确定或者

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