企业控制模式和如何进行战略环境分析
企业战略管理中的内外环境分析与战略选择
企业战略管理中的内外环境分析与战略选择在企业战略管理中，内外环境分析和战略选择是至关重要的环节。
通过对内外环境的深入了解和分析，企业可以更好地把握市场机遇，应对挑战，从而制定出符合企业发展需求的战略。
本文将从内外环境分析和战略选择两个方面展开论述。
一、内外环境分析内外环境分析是企业制定战略的基础，它包括对企业内部资源以及外部市场、竞争、政策等因素的全面分析。
1. 内部资源分析企业的内部资源是企业战略制定的重要依据。
内部资源包括人力资源、财务资源、技术资源、品牌声誉等方面。
通过对内部资源的分析，企业可以了解自身的优势和劣势，从而确定更加适合自身发展的战略定位。
2. 外部市场分析外部市场是企业生存和发展的重要环境因素，它包括市场规模、市场需求、市场趋势等方面。
通过对外部市场的分析，企业可以了解市场的需求和竞争情况，为战略制定提供依据。
3. 竞争对手分析竞争对手是企业战略制定中需要重点考虑的因素之一。
通过对竞争对手的分析，企业可以了解竞争对手的优势和劣势，为企业制定差异化战略提供参考。
4. 政策环境分析政策环境是企业发展中不可忽视的因素。
政府的政策支持与限制对企业发展具有重要影响。
通过对政策环境的分析，企业可以了解政府对相关行业的政策倾向，为企业制定战略选择提供参考。
二、战略选择在进行了内外环境的全面分析后，企业需要根据分析结果，选择合适的战略。
1. 市场扩张战略市场扩张战略是企业追求规模和市场份额增长的战略选择。
该战略可通过产品创新、渠道拓展和市场营销等方式实现。
2. 差异化战略差异化战略是企业通过产品或服务的差异化来获得竞争优势的战略选择。
通过提供独特的产品或服务，企业可以吸引更多的消费者，建立起自身的品牌形象。
3. 成本领先战略成本领先战略是企业通过降低生产成本，提高效率来获得竞争优势的战略选择。
通过规模经济效应、技术创新等手段，企业可以实现产品或服务的低成本提供，从而在市场上取得竞争优势。
4. 合作战略合作战略是企业通过与其他企业展开合作，共同分享资源和风险，实现共赢的战略选择。
如何对企业进行战略分析和规划
如何对企业进行战略分析和规划一个企业的成功离不开有效的战略分析和规划。
战略分析和规划是对企业当前状况和未来发展进行全面深入的研究和探讨，以制定出可行的战略方案，从而使企业在市场竞争中更具优势。
以下将从企业环境分析、竞争力评估、未来趋势预测、战略选取与规划等方面为大家介绍如何对企业进行战略分析和规划。
一、企业环境分析企业环境是指所有直接或间接影响企业发展的因素，包括政治、经济、社会、文化、技术、法律等因素。
对企业进行环境分析，可以通过 PESTEL 分析法。
PESTEL 分析法是根据六大方面分析企业环境的方法：政治、经济、社会、科技、环保、法律。
通过对环境因素的分析，企业可以更好地把握市场走向，坚定发展方向。
二、竞争力评估企业在市场中的竞争力是企业发展的关键。
因此，企业需要对自身的竞争力进行全面评估。
在评估竞争力时，需要考虑企业的资源、能力以及市场地位等因素。
竞争力评估可以采用 SWOT 分析法，分别从企业的优势、劣势、机会、威胁等方面进行评估，找到自身的优势，化解劣势，掌握机会，避免威胁。
三、未来趋势预测未来的市场变化是企业战略规划的关键。
对未来的趋势进行准确的预测，制定出符合市场实际的战略规划，可以使企业在竞争中占据领先地位。
未来趋势预测需要从市场趋势、消费者需求、技术浪潮等方面入手，对未来市场的变化进行预测分析，为企业提供可供参考的战略方案。
四、战略选取与规划选定合适的战略并制定有效的规划是企业发展的核心。
从所有分析中获得的信息将对制定战略和规划发挥重要作用。
制定战略通常包括市场不断扩张、跨足新业务和通过创新来取得持续优势的不同种类。
规划通常包括利用现有资源和能力来保持稳健增长、扩展生产线以应对市场需求变化以及与供应商、合作伙伴或竞争对手的战略联盟等。
制定战略和规划时，需要充分考虑企业的资源、能力、业务发展方向以及市场趋势，制定出符合企业实际情况的具体战略和规划。
总的来说，战略规划是企业发展的重要环节，对于企业的未来发展具有重要意义。
企业战略环境分析(3篇)
第1篇摘要：本文通过对企业战略环境的全面分析，旨在帮助企业更好地认识外部环境，把握市场趋势，制定合理的战略规划。
通过对宏观环境、行业环境、竞争对手环境以及企业内部环境的深入剖析，为企业的发展提供有益的参考。
一、引言企业战略环境分析是企业制定战略规划的基础和前提。
一个成功的企业战略，必须充分考虑外部环境和内部条件的相互作用。
本文将从宏观环境、行业环境、竞争对手环境以及企业内部环境四个方面，对企业战略环境进行全面分析。
二、宏观环境分析1.政治环境政治环境对企业战略的影响主要体现在政策法规、政治稳定性、国际关系等方面。
我国政府近年来出台了一系列支持企业发展的政策，为企业创造了良好的发展环境。
然而，国际政治形势的复杂多变，也给企业带来了不确定因素。
2.经济环境经济环境是企业战略环境分析的重要方面。
当前，我国经济正处于转型升级的关键时期，消费升级、产业结构调整、创新驱动等因素对企业战略制定具有重要影响。
同时，全球经济一体化趋势明显，企业需关注全球经济形势，把握发展机遇。
3.社会环境社会环境包括人口、教育、文化、价值观等方面。
人口老龄化、教育水平提高、消费观念转变等因素，对企业战略制定具有重要影响。
企业应关注社会环境变化，调整产品结构，满足消费者需求。
4.技术环境技术环境是企业战略环境分析的关键因素。
随着科技的发展，新技术、新产品不断涌现，企业需紧跟技术发展趋势，加大研发投入，提升核心竞争力。
三、行业环境分析1.行业生命周期企业应关注行业生命周期，了解所处行业的发展阶段，制定相应的战略。
如处于成长期的行业，企业应加大市场开拓力度；处于成熟期的行业，企业应注重提高产品品质和品牌建设。
2.行业竞争格局行业竞争格局是企业战略环境分析的重要方面。
企业需了解行业内的主要竞争对手，分析其优劣势，制定有针对性的竞争策略。
3.行业政策法规行业政策法规对企业战略制定具有重要影响。
企业应关注行业政策法规的变化，确保自身战略与政策法规相符。
企业管理中的环境分析 预测行业趋势 制定优势策略
企业管理中的环境分析预测行业趋势制定优势策略企业管理中的环境分析预测行业趋势制定优势策略在现代竞争激烈的商业环境中，每个企业都需要进行环境分析、预测行业趋势并制定优势策略，以保持竞争力和可持续发展。
本文将介绍企业管理中的环境分析的重要性，方法以及如何利用分析结果预测行业趋势，并根据预测结果制定相应的优势策略。
1. 环境分析的重要性企业面临的内外环境都在不断变化，因此进行环境分析成为了企业管理的重要环节。
通过环境分析，企业能够了解市场和竞争对手的动态变化，把握机遇和挑战，并制定相应的战略来应对。
2. 环境分析的方法企业管理者可以通过以下几种方法进行环境分析：（1）PESTEL分析：即对政治、经济、社会、技术、环境和法律六个方面进行分析，以了解对企业经营活动产生影响的宏观环境因素。
（2）SWOT分析：通过对企业自身的优势、劣势、机会和威胁进行分析，找出企业在市场中的竞争优势和不足之处。
（3）竞争对手分析：对竞争对手的产品、定位、市场份额等方面进行调研，了解竞争对手的策略和动向，为企业制定相应的竞争策略提供参考。
3. 预测行业趋势的方法基于环境分析的结果，企业管理者可以借助以下方法预测行业趋势：（1）数据分析：通过对历史数据和趋势进行分析，找出规律和趋势，从而预测未来的发展方向。
（2）市场调研：通过对目标市场的调研和分析，了解市场需求和消费趋势，预测行业的未来发展方向。
（3）技术研究：关注新兴技术和创新，预测其应用和市场前景，从而预测行业的发展趋势。
4. 制定优势策略在预测行业趋势的基础上，企业管理者需要制定相应的优势策略以应对未来的挑战和机遇。
（1）差异化战略：根据市场趋势和竞争对手分析的结果，确定企业的差异化竞争策略，通过产品创新、品牌营销等方式突出与竞争对手的差异性，提升市场份额。
（2）成本领先战略：在环境分析的基础上，降低成本、提高效率，达到在市场竞争中具有价格优势的目标。
（3）市场扩张战略：基于对未来市场趋势的预测，积极开拓新市场，寻求增长机会，拓展企业的经营范围。
公司内外部环境分析及战略制定方法
公司内外部环境分析及战略制定方法在进行公司内外部环境分析的同时，制定适当的战略是非常重要的。
下面将为您详细介绍公司内外部环境分析的步骤和战略制定的方法。
公司内部环境分析包括组织结构、财务状况、人力资源、产品和服务、市场营销等方面的分析。
1.组织结构：评估公司的组织结构，了解各部门之间的沟通和协作方式，以及决策层和执行层的关系，并确定是否需要进行调整和改善。
2.财务状况：分析公司的财务状况，包括资产负债表、利润表和现金流量表等，以了解公司的盈利能力、偿债能力和运营能力，并制定相应的财务目标和措施。
3.人力资源：评估公司的人力资源，包括员工的数量、素质和组织文化等，以确定人力资源的优势和不足，并制定招聘、培训和激励计划，以提高员工的绩效和士气。
4.产品和服务：分析公司的产品和服务，包括质量、技术、创新和竞争优势等，以了解市场需求和竞争状况，并制定相应的产品和市场战略。
5.市场营销：评估公司的市场营销能力，包括品牌形象、市场份额和销售渠道等，以了解市场竞争和市场机会，并制定相应的市场推广和销售计划。
公司外部环境分析包括宏观经济环境、行业竞争环境、政府政策和社会文化环境等方面的分析。
1.宏观经济环境：分析国内外的宏观经济环境，包括国内生产总值、通货膨胀率和利率等，以了解经济增长和消费者需求的趋势，并制定相应的业务增长和市场扩张战略。
2.行业竞争环境：评估行业竞争状况，包括竞争对手、替代品、供应商和买家等，以了解行业的竞争力和发展潜力，并制定相应的竞争策略和差异化定位。
3.政府政策：分析政府政策对公司经营的影响，包括税收政策、监管政策和贸易政策等，以了解政府对行业的支持和限制，并制定相应的合规和风险管理策略。
4.社会文化环境：评估社会文化环境对企业的影响，包括消费者习惯、价值观和生活方式等，以了解市场需求的变化和消费者的偏好，并制定相应的产品创新和市场营销策略。
在公司内外部环境分析的基础上，制定战略是关键的一步。
企业经营战略环境分析方法
企业经营战略环境分析方法企业经营战略环境分析方法企业只有对自己所处的经营环境进行分层次的周密细致的分析，才能搞清企业环境的现状及其发展变化趋势，才能把握企业发展的有利条件和不利因素，在经营活动中及时发现机会、利用机会，提高应变能力，适应环境变化，使企业健康、顺利地发展。
(一)企业战略的概念与特征企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。
具体地讲，企业战略是企业的最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。
它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。
企业战略具有全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性的特征，离开这些特征就称不上经营战略。
(二)企业环境的结构及特点一般来说，企业的外部环境是指企业周围的、不受企业控制但与企业生产经营活动相关联的各种外界因素，人们把这些因素叫做企业的经营环境。
企业的外部经营环境，按照对企业经营活动影响的密切程度可以分成宏观环境和微观环境。
微观环境指市场和产业环境，企业的生产经营活动直接处于微观环境的影响下。
宏观环境指间接地影响企业活动的环境因素，虽然它们与企业的经济活动不直接相连，但可以通过影响微观环境变化进而影响企业的经营活动，按照环境的不确定性可以把环境分成四种类型。
其中，第I种类型的环境经营风险最小;第Ⅱ种类型的环境具有较高的经营风险;第Ⅲ种类型的环境具有较低的经营风险;第Ⅳ种类型的环境风险最大。
认识经营环境的不确定性对于企业的战略管理过程是很有指导意义的。
企业可以根据不同的环境类型，有针对性地开展战略的制定、实施以及控制活动。
外部环境对企业经营的影响，归纳起来，主要包括有利和不利两个方面。
有利的外部环境，会使企业的长处(优势)得到更大的发挥，或者能弥补企业的短处(劣势)。
企业管理中的环境分析 预测行业趋势 制定优势策略
企业管理中的环境分析预测行业趋势制定优势策略企业管理中的环境分析预测行业趋势制定优势策略在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理者需要时刻关注行业的变化和趋势，以制定出符合企业发展需求的优势策略。
因此，环境分析和预测行业趋势成为了企业管理中的重要环节。
本文将探讨企业管理中的环境分析方法和预测行业趋势的重要性，并提出制定优势策略的建议。
一、环境分析环境分析是企业管理中的关键步骤之一，它帮助管理者了解和把握外部环境的变化，以便制定出适应市场需求的管理策略。
环境分析可以从以下几个方面展开。
1. PEST分析PEST分析是一个常用的环境分析工具，它从政治、经济、社会和技术四个方面对外部环境进行评估。
政治方面，管理者需要了解政府的政策和法规对企业经营的影响；经济方面，关注宏观经济指标、市场供求情况和消费者购买力等；社会方面，了解人口结构、消费习惯和社会趋势等；技术方面，关注新技术的应用和发展趋势。
2. 竞争对手分析通过对竞争对手的研究和分析，管理者可以了解市场上其他企业的战略和运营模式。
竞争对手分析可以从产品定位、市场份额、创新能力等方面进行评估，以便制定出与竞争对手相比具有优势的策略。
3. 客户需求分析了解客户需求是企业管理中的关键环节，只有深入了解和满足客户的需求，企业才能取得竞争优势。
通过市场调研和客户反馈，管理者可以了解客户的购买偏好、产品需求和服务期望，从而调整企业的策略，并提供更加个性化的产品和服务。
二、预测行业趋势预测行业趋势对企业管理具有重要意义，它可以帮助企业抢占市场先机，并制定出符合市场需求的战略。
以下是预测行业趋势的一些方法。
1. 大数据分析大数据分析可以帮助企业从海量数据中发现隐藏的模式和规律，预测未来的市场走向。
通过分析市场趋势、消费者行为和竞争对手的动向，管理者可以做出准确的预测，并相应地调整企业的策略。
2. 主观预测法主观预测法是基于专家判断和经验的方法，通过专家访谈、专家问卷等方式，收集专业人士对未来行业趋势的预测意见。
企业控制模式(续)和如何进行战略环境分析
第三讲企业控制模式〔续〕和如何进行战略环境阐发一、企业不成控制因素适应力企业不成控因素应变力风险创新力关于创新的三个试验：1、气球与瓶子〔要改变思维方式〕2、大玻璃杯与小玻璃杯〔打破本身的杯子很困难，创新要有破坏的思维方式，不克不及受传统的制约〕3、拿杯子做不同的动作〔创新是很艰难的，首先要弄清别人已经创新了什么？〕二、企业可控因素优势：比较优势，要弄清参照物可控因素〔内部资源〕劣势：木桶理论〔一个木桶能装多少水，关键在于最短那块板〕三、确定目标的方法〔阐发可控因素和不成控因素〕机会风险优势劣势四、一个企业应当确定什么样的目标时间+∞一个企业的可持续开展的量化指标：权益留存率——一个企业的权益留存率越高，可持续开展的能力越强可持续开展与权益留存率状况关系企业利润留存额权益留存率=所有者权益>300% 非常超常规的持续开展100—300% 〔持续保持5年〕常规状态下，超速开展50—100%〔持续10年〕可持续开展20—50% 正常状态下的开展20%以下，企业实现可持续开展比较困难五、企业的终级目标－企业价值最大化利益最大化导致以下缺乏：1、在偏好的作用下，极易造假；2、无法进行比较性阐发；3、没有考虑到成本的时机成本。
企业价值：把企业作为一个商品放在市场长进行交换所暗示的价格。
就是企业商品的价格暗示。
成本的经营即追求企业价值最大化。
企业价值可分为四种暗示：1、帐面价值：即企业帐面的净资产，它等于总资产减去总负债。
2、清算价值〔现实价值〕：终止企业的经营行为，按当时市场价格进行评估所确定的资产价值。
3、可持续经营的价值：假定企业持续经营下去，每年年末净收益折现的总和。
即企业未来每年净收益折现总值。
4、市场价值：对上市公司而言，等于每股价格×发行总股数，因此其价值随股票价格波动。
对于非上市公司而言，是由清算价值和可持续经营价值最大的来决定。
当一个企业的清算价值大于持续经营价值时，应卖掉该企业。
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第三讲企业控制模式（续）和如何进行战略环境分析一、企业不可控制因素
适应力
企业不可控因素应变力
创新力
关于创新的三个试验：
1、气球与瓶子（要改变思维方式）
2、大玻璃杯与小玻璃杯（打破自己的杯子很困难，创新要有
破坏的思维方式，不能受传统的制约）
3、拿杯子做不同的动作（创新是很艰难的，首先要弄清别人
已经创新了什么？）
二、企业可控因素
优势：比较优势，要弄清参照物
可控因素
（内部资源）
劣势：木桶理论（一个木桶能装多少水，关键在于最短那块板）
三、确定目标的方法（分析可控因素和不可控因素）
机
会
风
险
劣势
时间+∞
一个企业的可持续发展的量化指标：
权益留存率——一个企业的权益留存率越高，可持续发展的能力越强可持续发展与权益留存率状况关系
企业利润留存额
权益留存率=
所有者权益
>300% 非常超常规的持续发展
100—300% （连续保持5年）常规状态下，超速发展
50—100%（连续10年）可持续发展
20—50% 正常状态下的发展
20%以下，企业实现可持续发展比较困难
五、企业的终级目标－企业价值最大化
利益最大化导致以下不足：1、在偏好的作用下，极易造假；2、无法进行比较性分析；3、没有考虑到资本的机会成本。
企业价值：把企业作为一个商品放在市场上进行交换所表现的价格。
就是企业商品的价格表现。
资本的经营即追求企业价值最大化。
企业价值可分为四种表现：
1、 帐面价值：即企业帐面的净资产，它等于总资产减去总负债。
2、 清算价值（现实价值）：终止企业的经营行为，按当时市场价格进行评估所确定的资产价值。
3、 可持续经营的价值：假定企业持续经营下去，每年年末净收益折现的总和。
即企业未来每年净收益折现总值。
4、 市场价值：对上市公司而言，等于每股价格×发行总股数，因此其价值随股票价格波动。
对于非上市公司而言，是由清算价值和可持续经营价值最大的来决定。
当一个企业的清算价值大于持续经营价值时，应卖掉该企业。
六、企业战略管理模型（企业战略的标准） 不可控 机会
因素 风险 可控 优势 因素 劣势 七、怎么做战略管理（实战） 外部（不可控） 战略环境分析
内部（可控）
内部情报（分析企业内部资源） 市场信息系统（分析企业外部不可控信息）
企业战略管理信息系统
信息的分析系统（对企业内部情报和外部信息进
行提炼）
决策支持系统
八、外部——不可控因素分析
企业要可持续发展——企业环境保护工作
分析长期目标 制定战略 战略认定制
定
政策资源配置 度量与业企业任务陈述
实施修正
评定、制定
九、宏观环境
政治环境：体制、政局、政党、政策及其走向、战争等
经济环境：
1、宏观的经济政策与形式判断
2、GDP 、GNP 、人均GDP 、人均GNP ，直接关系到企业未来行业发展规模（即市场容量）
构成一个企业市场的三要素 人——购买者
市场三要素 钱——购买力
倾向——购买欲望
两个经济指标：
1、 基尼系数：表示两极分化和城乡差别
基尼系数是国际上通用的反映居民之间收入差异程度的指标。
其经济含义是：在居民收入中用于进行不平均分配的部分占全部居民收入的比重。
基尼系数最小等于0，表示居民收入分配绝对平均；最大等于1，表示居民收入分配绝对不平均，即百分之百的收入被一个人所占有。
实际的基尼系数介于0与1之间。
按照国际标准，基尼系数在到之间是比较合理；到是收入差距较大；以上是收入差距悬殊。
20世纪初意大利经济学家基尼，根据洛伦茨曲线找出了判断分配平等程度的指标（如下图），设实际收入分配曲线和收入分配绝对平等曲线之间的面积为A ，实际收入分配曲线右下方的面积为B 。
并以A 除以A+B 的商表示不平等程度。
这个数值被称为基尼系数或称洛伦茨系数。
如果A 为零，基尼系数为零，表示收入分配完全平等；如果B 为零则系数为1，收入分配绝对不平等。
该系数可在零和1之间取任何值。
收入分配越是趋向平等，洛伦茨曲线的弧度越小，基尼系数也越小，反之，收入分配越是趋向不平等，洛伦茨曲线的弧度越大，那么基尼系数也越大。
如果个人所得税能使收入均等化，那么，基尼系数即会变小。
2、 恩格尔系数：表示家庭的贫富程度
1857年，世界着名的德国统计学家恩思特(恩格尔阐明了一个定律：随着家庭和个人收入增加，收入中用于食品方面的支出比例将逐渐减小，这一定律被称为恩格尔定律，反映这一定律的系数被称为恩格尔系数。
其公式表示为：
恩格尔系数（%）= 食品支出总额 /家庭或个人消费支出总额×100% 恩格尔定律主要表述的是食品支出占总消费支出的比例随收入变化而变化的一定趋势。
揭示了居民收入和食品支出之间的相关关系，用食品支出企业 政府 竞争公众压力
顾 合作伙
占消费总支出的比例来说明经济发展、收入增加对生活消费的影响程度。
众所周知，吃是人类生存的第一需要，在收入水平较低时，其在消费支出中必然占有重要地位。
随着收入的增加，在食物需求基本满足的情况下，消费的重心才会开始向穿、用等其他方面转移。
因此，一个国家或家庭生活越贫困，恩格尔系数就越大；反之，生活越富裕，恩格尔系数就越小。
国际上常用恩格尔系数来衡量一个国家和地区人民生活水平的状况。
根据联合国粮农组织提出的标准，恩格尔系数在59%以上为贫困，50-59%为温饱，40-50%为小康，30-40%为富裕，低于30%为最富裕。
在我国运用这一标准进行国际和城乡对比时，要考虑到那些不可比因素，如消费品价格比价不同、居民生活习惯的差异、以及由社会经济制度不同所产生的特殊因素。
对于这些横截面比较中的不可比问题，在分析和比较时应做相应的剔除。
另外，在观察历史情况的变化时要注意，恩格尔系数反映的是一种长期的趋势，而不是逐年下降的绝对倾向。
它是在熨平短期的波动中求得长期的趋势。