(完整版)管理学原理复习笔记 人大出版社焦叔斌著版

第二章：管理思想的演进

·泰罗提出了科学管理的哪几个原则？

1、确立每项工作的科学工作方法

2、合理的选拔工人，使得人适其事

3、教育、培训、强化工人运用科学的工作方法来工作

4、管理者和工人精诚合作、共担工作和责任

·泰罗强调科学管理最重要、最本质的特征是什么？

1、劳资双方精神革命（精神上意识到要合作）

2、用严密的科学调查和知识取代过去凭借习惯、经验、个人判断处理工

作的做法

·法约尔提出的企业六种基本活动是什么

1、技术活动——生产、制造、加工等

2、商业活动——购买、销售、交换等

3、财务活动——资金的筹措和运用

4、安全活动——设备维护和员工安全等

5、会计活动——货物盘存、成本统计、核算等

6、管理活动——计划、组织、指挥、协调、控制

·法约尔提出的14条管理原则是什么

分工、职权与职责、纪律、统一指挥、同一方向、个人利益服从总体利益、报酬、集中、等级链、秩序、公平、保持人员的稳定、首创精神、团结精神

·韦伯的理想行政组织体系特征是什么

1、劳动分工或专业化。每个职位的权力与义务都有明确规定，人员按职

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业专业化进行分工

2、正式的人员选拔。人员选拔完全根据职务所要求的技术能力，在职人

员要受到评估

3、自上而下的职权等级系统。组织内的各个职位按照等级原则进行法定

安排，形成自上而下的等级系统

4、正式的规章制度。管理人员必须严格遵守组织中制定的规则和纪律以

及办事程序

5、职业管理人员。管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一

种职业管理人员。

6、非个人的人际关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，

只受职位关系而不受个人情感的影响

·韦伯指出组织中的三种权力是什么。

传统的权力、基于超凡魅力的权力、基于法律和理性的权力

·泰罗、法约尔和韦伯研究管理问题的视角有何不同？理论有何共同之处？

不同：泰罗主要关注工厂现场的管理问题；法约尔更多从组织整体角度进行思考；韦伯集中研究管理中的组织问题

共同：强调管理要用事实、理性、逻辑框架和规则来代替随心所欲和个人习惯

·什么是霍桑实验

霍桑实验是1924~1932年之间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，在霍桑工厂为测定各种因素对生产效率的影响而进行的一系列研究。霍桑实验一定程度标志着人际关系学说的确立。

g i a d o 实验分为两个阶段。第一阶段主要研究照明对于工人生产率的影响，得出的结论是：照明强度并不直接与群体的生产率有关，而是有其他因素发挥影响。

第二阶段，梅奥加入研究，扩大了内容，包括对工作的重新设计，工作周和

工作日长度的改变，引入工间休息时间，以及基于个人的工资计划和基于群体的工资计划的比较等。

通过霍桑实验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅受到生理方面、物理

方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理方面的影响。

在霍桑实验的基础上，梅奥出版了《工业文明中人的问题》提出了以下几个

新观点：1、工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”，社会和心理因素等方面所形成的动力对效率的影响比金钱更大；2、企业中除了正式组织（有共同的目标、协作的意愿、信息的联系）之外，还存在非正式组织。这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会情感而形成的非正式团体。这种无形组织有他特殊的情感、规范和倾向，左右着成员的行为；3、新型的领导通过增加员工满足程度来提高人们的士气，从而提高效率。领导者要善于倾听下属的意见，善于与下属沟通，使正式组织的经济需求和工人非正式组织的社会需求之间保持平衡。

·为什么说“管理有规律，管理无定式”

正因为管理活动有规律性，我们才能够分析、总结、归纳、提炼、借鉴、学习、

共享。——科学性

但是，管理没有定式可循，没有放之四海皆准的标准模式，所以要“权变”，活

学活用，发挥主观能动性。——艺术性·管理思想史的“九大启示”

规矩（三个老父亲的古典管理理论、管理学奠基）→人本（人际关系学说、行为科

g 学）→量化（管理科学理论）→系统（运用系统论全面分析组织管理活动）→权变

（基于内外部条件随机应变，寻求最适管理；理论实践结合，因势而行）→战略（环境分析、战略制定、战略实施、战略控制）→改进（全面质量管理，通过顾客满意

实现组织长期成功，增进组织全体成员及全社会利益）→创新（建立学习型组织）→两化（E 化、外化）

第六章：组织职能概述·组织职能的含义是什么？

通过建立、维护、不断改进组织结构，以实现有效的分工、合作的过程·组织职能的两大主题？

分工、合作·组织职能的目的？

设计和维持一种有助于进行有效集体活动的组织结构·组织结构是什么？

组织中划分、组合、协调人们的活动和任务的一种正式的框架·组织职能由哪些具体步骤构成？

职位设计、划分部门、职权配置、人力资源管理、协调整合、组织变革·管理宽度是什么？

每个管理者所能直接指挥和监督的下属人数的限度。正因为管理宽度的存在，当组织规模扩大到一定程度，才产生部门划分的必要性。

管理宽度是一个权变因素，取决于特定条件下各种因素的综合作用（it

depends ！）·什么是管理层次？

组织的等级制或层次性的管理结构

·管理层次有哪些副作用？

费用、沟通难度和复杂性、计划和控制活动更为复杂

·管理宽度和管理层次的关系

反向关系。管理宽度越大，管理层次越少；管理宽度越小，管理层次越多·扁平型和高耸型结构的特点？

1、高耸型：多出现于传统企业，偏重控制和效率，比较僵硬

2、扁平型：近年来组织结构的演化趋势，比较灵活，容易适应环境，组织

成员参与程度相对较高

·影响管理宽度的各种因素

上下级双方的素质和能力、计划完善的程度、所面临变化的剧烈程度、授权的情况、沟通的手段和方法、面对问题的种类、个别接触的必要程度……

·什么是权力？分为哪几种类型？

权力是指个人或群体影响其他个人或群体的行为或信仰的能力。

权力分为：法定权力（即职权）、强制权力（源自惩罚、控制）、奖赏权力（源自奖赏）、专家权力（源自专业技术、技能或知识影响力）、参照权力（源自个人魅力或人格）

·什么是职权？

组织中的某一职位上作出决策的权力

·什么是指挥链？

职权从最高管理层出发，途经各个管理层次一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线。这种权力线被称为“指挥链”

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h

d s ·指挥链的“统一指挥原则”和“连续分级原则”是何含义？

统一指挥原则：要求组织中每个成员必须也只能同一个上司建立明确的报告关系

连续分级原则：组织最底层职位到组织顶点之间的每条职权线都应当明确且不间断。职权线越清晰，决策责任越明确，沟通越有效。组织中每项决策最终都必须有人为之负责。

第七章：组织的职位设计与结构设计·什么是职位设计？

职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位

·一个职位要存在并有意义，需要哪些特征？

1、具有明确且能够检验的目标

2、具有明确的职责

3、具有明确的职权

·职位设计的变迁和发展

1、按照专业化分工的原则设计职位

2、

职位扩大化（合并若干狭窄的活动，扩大工作的广度和范围，横向扩展）

3、职位轮换（让员工定期换工作）

4、

职位丰富化（将部分管理权限授予下级，让其一定程度上自主决定工作内容、方法、进度等，纵向扩展）5、

工作团队（职位设计围绕群体）

·专业化分工的好处

t 1、提高工作熟练程度2、减少因工作变换损失的时间3、使用专用设备、减少培训需求4、扩大劳动者来源5、

降低劳动力成本

·过分分工负面影响

1、单调、枯燥、乏味造成生理心理伤害

2、导致员工厌烦和不满情绪

3、工作间协调成本上升

4、

影响总体工作效率和工作质量

·职位特征模型

该模型有助于理解职位设计如何影响激励、满意和组织绩效模型组成部分：核心职位特征、关键心理状态、调节因素和结果

三种关键心理状态：体验到工作的意义、体验到对工作结果的责任、了解工作活动的结果

三种核心职位特征：技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、反馈四种结果：内在工作动机大、工作满意度高、工作绩效质量高、缺勤率和流动率低

核心职位特征

关键心理状态

结果

技能多样性内在工作动机大任务完整性体验到工作的意义

工作满意度高任务重要性

工作绩效质量高

自主性体验到对工作结果的责任流动率和缺勤率低反馈了解工作的结果（绩效）

人的成长需要强度（对自尊和自我实现的需要强度）

·何谓激励潜力分数（MPS）？

MPS=[（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3]*自主性*反馈

·组织采取哪些策略提高MPS？

1、形成自然的工作单位，使工作具有完整性

2、归并任务，形成内容丰富的职位，提高技能多样性和任务完整性

3、建立客户联系，增加技能多样性、自主性和绩效反馈

4、纵向扩展职位，缩小计划、实施和控制之间的距离，增加员工自主性

5、开通反馈渠道，使员工了解其工作做得如何，有无改善

·部门划分的原则

精简、弹性、目标实现、任务平衡、监督与执行的部门分立

·各种部门划分方法及其优缺点

1、按职能划分

优点：确保主要基本活动得到重视；遵循专业化原则，提高人员使用效率、简化培训工作；最高主管要对最终成果负责，为最高层实施严格控制提供了手段

缺点：容易局限所在职能部门、忽视整体目标，部门间协调困难；最高主管对最终成果负责，各部门的绩效和责任很难评价；不利于培养综合全面的管理人才；组织适应环境变化的能力较差

2、按产品划分

优点：利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员技能和专门知识，有利于产品和服务的改进和发展；明确利润责任，便于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润的贡献；有利于锻炼和培养独当一面的总经理型人才缺点：要求部门主管具备全面的管理能力；各产品部门的独立性较强；由于各产品分部需要保持职能部门或职能人员，使得部门重叠、管理费用增加

3、按地域划分

优点：鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调；利于管理者注意当地市

场的需要和问题，培养能力全面的管理者；生产的当地化利于降低运输费用，缩短交货时间

缺点：机构重复，费用增加；总部对地方控制难度较大；要求管理者有全面的管理能按地域划分

4、按顾客划分

优点：重视顾客需要，增加顾客满意度，形成针对顾客的技能和诀窍

缺点：部门要求特殊对待，造成部门间协调困难；管理者必须熟悉特定顾

客的情况，有些情况下难以轻易对顾客进行划分

5、按工艺或设备划分

优点：充分发挥设备的能力和专业技术人员特长，便于设备维修和材料供应

缺点：强调局部利益而忽视整体目标

·典型组织结构的类型及其优缺点

直线制、职能制、事业部制、矩阵制

·机械制与有机制结构

机械制：正规化程度较高，注重内部效率和纪律，灵活性和适应性较差（职能

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m

e n d

l s

e

n 制、事业部制）

有机制：正规化程度较低，灵活性和适应性较好（直线制、矩阵制）·高效团队的特征

清晰的目标、一致的承诺、相关的技能、良好的沟通、恰当的领导、谈判技能、内部支持、外部支持

第九章：组织变革

·什么是观察组织的“职能观”

按照职能分工的原则来组织活动。是一种专业化、纵向分割的方式。优势在于发挥规模经济的效益，有利于专门知识的积累、同行之间的交流和

专业人才的培养

劣势在于横向协调性差。每个部门只追求本部门利益的最大化，没有人为整

体负责，为顾客需要负责

这种方式在稳定的、以短缺为特征的经济环境中有效，在今天以顾客为主导、

变化无常而竞争激烈的经济环境中难以适应。

·什么是观察组织的“过程观”

企业活动可以定义为一系列相互关联的“过程”。顾客的需要通过这些过程来满足，这些过程本身持续地按照一定的逻辑演化，以满足一系列以顾客为导向的目标的要求。

一个组织的内部同时进行着多种多样的活动。这些活动是通过组织内部各个

部门或各个环节的分工与协作完成的，从而组织中的过程形成了一条条相互连接的“过程链”

面向过程的管理也就是立足于过程的效果、效率和适应性的管理。要满足顾

客的需要并确保组织的健康，管理当局就必须树立起一种过程的观点。

（过程模型：输入→【转换活动】→输出，一组将输入转化为输出的相互关联相互影响的活动）

（过程的概念：为了实现预期目标或顾客满意所必需的活动、任务、工作和事情的集合）

·衡量过程的质量从哪几方面进行？

效果、效率、适应性

·绩效指标如何确定

绩效指标是由多方面构成的，取决于过程中的所有环节

·过程与绩效的三句话秘诀

1、绩效由过程决定

2、绩效差异反映出过程的差异

3、改进绩效从改进过程入手

第十章：领导职能概述

·领导的含义是什么？

领导是连接计划、组织和控制的纽带。领导工作的是指是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中对追随者施加影响力，诗人自觉自愿地追随领导者，为实现组织目标而努力。领导作为管理的一项职能，主要表现为对人的作用，涉及的是人与人之间的关系。管理就是要去影响人，对人们施加影响是领导活动的实质。

·领导者施加影响的策略有哪些？

晓之以理、施之以惠、讨人之好、合纵连横、开门见山、善假虎威

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·追随者有哪几种类型

从主动/被动、人云亦云/有自己的想法来分类，分为愚忠者、有效追随者、被动者、疏离者、实用者

·什么是领导特质理论？有何局限性？

概念：关注领导者的特质，研究具备哪种个性特质的人才能成为有效的领导者。领导特质理论者认为，领导者是先天赋予的，而非后天培养的，即便某些特

质可以通过学习得来，人们的学习能力也是有差异的。

局限：1、对有效领导者所应具备的特质的内容及其相对重要性的认识很不一致甚至产生冲突；2、认为领导者是天生的，具有片面性；3、忽视了被领导者和其他情境因素对领导效能的影响

·艾奥瓦大学研究者将领导方式分为哪3种类型？

权威式领导、民主式领导、放纵式领导

·俄亥俄州立大学的二维构面理论是什么？

关于“定规”和“关怀”

·什么是路径-目标理论

罗伯特·豪斯于70年代提出。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保个人的目标与群体或组织的目标相一致。有效的领导者要通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各种

障碍和危险，从而使下属实现目标的过程更为容易。

路径-目标理论立足于下属，而不是立足于领导者。这一理论有两个基本原理：第一，领导方式必须是下属乐于接受的方式，给下属带来利益和满足；第二，领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的支持和帮

助来促进绩效

在此基础上，确定了四种领导行为：指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导

该理论模型从领导者行为、权变因素（环境、下属）、结果（绩效、满意）三个方面

展开。

·以价值观为基础的领导理论的主要论点是什么？

被领导者对领导者所信奉的、并以融入企业文化的价值观的共享和认同程度越高，领导行为就越有效。

组织成员在对领导者信奉的价值观产生强烈认同，并内化为自身的价值观后，将得到强烈的激励效果。

该理论强调价值观的感召作用，不断吸引有能力的人加入组织

以价值观为基础的领导行为，能使组织成员自觉朝着共同价值观指引的方向努力，而且成员之间为了实现共同价值观会加强沟通，容易形成一种氛围

·什么是沟通？

沟通就是信息的交流，是信息由发出者到达接收者，并为接收者所理解的过程。

·沟通过程包括哪几个环节？

沟通主体、编码、媒体、沟通客体、解码、做出反应、反馈

·沟通过程的步骤？

信息的发出、信息的传递、信息的接收、信息的反馈

·常见的沟通障碍有哪些？

语义、过滤、选择性知觉、情绪、文化

·有效沟通的“十六字原则”是什么

简化语言、抑制情绪、运用反馈、积极倾听

第十一章：激励

·什么是激励？

激励是指促使人们实施某种行为的内在或外在的动力

·人的行为模式的内容是什么？

需求引起人们的紧张，引起满足需要的欲望，这种欲望会产生有目的的行为。行为的结果有两种：其一：实现了目的，满足了需求，产生一个需要得到满足的反馈。然后在新的刺激下产生新的需要；其二：没有实现目的，引起了挫折感，这时又可能产生两种行为，即建设性行为和防御性行为

·激励理论分了的依据是什么？

“需要导致行为”，根据对这一过程着眼点的不同，可以分为内容型激励、过程型激励（从动机产生到采取行动的心理过程）和行为修正型激励理论（考察行为与后果之间的关系）。

·什么是需要层次理论？

需要层次理论有亚伯拉罕·马斯洛提出。这一理论认为人的需要是以层次形式出现的。分为生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊和受人尊重的需要、自我实现的需要。只有在较低级的需要基本满足之后（非百分之百满足），才会产生较高级的需要。

人们尚未满足的较低级的需要叫做“主导需要”，主导需要决定人们的行为。生理的需要即支持生命所需的衣食住行等等。

安全的需要包括人身安全、经济安全以及有秩序和可预期的环境（如工作等）社交的需要即人需要别人的接收，获得情谊，同时也要对他人付出情谊

d 自尊与受人尊重的需要，一方面当事人必须感受到自己的重要性；另一方面必须获得他人的认可，以支持自己的感受

自我实现的需要，即人们希望成就一个独特的自我，希望成就本人希望获得的成就。在这一需要层次中，人们希望发挥其全部的潜能，他们重视的是自我满足、自我发展和创造力的发挥。

各个需求层次间不是刚性的结构，所谓层次没有明确的界限，层次之间往往

互相重叠，某一项需要的强度逐渐降低，则另一项需要的强度随之上升。有些人

的需要可能维持在比较低的层次上，各需要的顺序不一定适合每一个人。

·ERG 理论是什么？与需要层次理论有何联系？

概述：人的三种核心需要是生存（existence ）、相互关系（relatedness ）、成长发展（growth ）

联系：该理论是马斯洛需要层次理论的修正。马斯洛需要层次是一种刚性的

阶梯式上升结构，二者具有不可逆性。ERG 理论还提出了一种“受挫—回归”思想

·什么是双因素理论？

保健因素、激励因素

·什么是三种需要理论？

成就需要（达到标准、追求卓越、争取成功）、权力需要（影响他人）、归属需要（建立友好和亲密的人际关系）·什么是X 理论和Y 理论

X ：性恶；Y ：性善

·什么是目标设定理论？其中包括哪几个要素?

概述：该理论主张，管理者通过设定具体而有挑战性的目标，并提供目标实现

状况的及时反馈，能够有效激励员工并提升组织的绩效。其中四要素决定了目标

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设定与绩效的关系。（目标具体度、难度、接受度、反馈）

·什么是强化理论？

正强化（奖励）、负强化（规避）、自然消退（冷处理）、惩罚

·什么是社会学习理论？

榜样的力量

第十二章：控制职能概述

·作为管理职能的控制是何含义？

管理者为了确保组织的目标的得以实现，根据事先确定的标准对于计划开展的情况进行测量和评价，并在出现偏差时及时纠正的过程

·控制工作必须遵循的基本原则是什么？

1、控制要反应计划要求

2、控制必须与组织结构相适应

3、控制关键点

4、控制趋势

5、控制例外情况及着眼于预防

·控制过程的步骤？

制定控制标准；测量绩效，找出偏差；找出偏差原因，采取纠正措施

·控制的标准是什么？

评定成效的测量指标或尺度。（KPI）

·控制和测量是何关系？

测量时控制职能中最主要的活动。测量不是目的，而是实现目的的手段。

t ·实践中，组织在测量方面存在哪些问题？

过度依赖财务、会计指标而忽略非财务指标；注重数量而忽视质量；关注职能而忽视过程；对知识性因素考虑不够；关注个人而忽略团队合作·合理测量指标体系应具备哪几方面特征？

1、与组织战略和目标的一致性

2、均衡性：多个方面综合进行，指标必须能均衡、全面。

3、完整性：指标要能够全面反映测量对象绩效状况的程度

4、

可控性：指标应该只受到该部门可控制因素的影响

·是否所有偏差都要纠正？

正常变异（也即随机变异，由一般性原因造成），短期内要将其控制在可以接受的范围内，长期中要通过不断改进降低正常变异

异常变异（由系统性原因引起的系统误差所造成，即特殊性原因造成），要查明原因，坚决消除