供应链的模型
物流中的供应链模型
物流中的供应链模型随着全球化的发展和经济的快速增长，物流行业的重要性日益突显。
在这个信息化和数字化的时代，供应链模型成为优化物流运作的重要工具。
供应链模型是指将供应商、制造商、分销商和零售商等各个环节有机地整合在一起，形成一个高效的物流网络，以最小化成本、最大化效益、提高客户满意度。
一、供应链模型的定义供应链模型是指把所有与产品或服务的供应和交付相关的组织、活动、信息和资源整合到一个流程中，以实现产品或服务的全球和本地供应与交付，确保最佳交付性能。
二、供应链模型的组成供应链模型由多个环节组成，包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户等。
这些环节通过物流网络相互关联，形成一个完整的供应链，以实现产品从原材料采购到最终用户消费的全过程。
1. 供应商供应链的起点是供应商。
供应商负责提供原材料和零部件，以满足制造商的生产需求。
供应商要保证及时交付、高质量和合理价格，以确保供应链的顺畅运作。
2. 制造商制造商将原材料和零部件进行加工和生产，制造成最终的产品。
制造商需要根据市场需求及时进行生产计划调整，保证产品质量和交付时间。
3. 分销商分销商负责将制造商生产的产品分发到不同地区的销售点。
分销商需要建立高效的仓储和运输系统，以确保产品能够及时送达客户手中。
4. 零售商零售商是链接最终用户和供应链的重要环节。
零售商负责销售产品给消费者，并提供售后服务。
零售商需要与供应链的其他环节紧密合作，以满足消费者的需求。
5. 最终用户最终用户是供应链的终点，也是供应链致力于满足的目标。
供应链的每个环节都要以最终用户的需求为导向，不断提升产品和服务的质量，以提高客户满意度。
三、供应链模型的优势供应链模型的应用能带来许多优势，如下所示：1. 成本的优化：通过供应链模型，各个环节的协同合作可以降低物流成本、库存成本和运输成本，提高资源利用效率，实现最佳供应链成本控制。
2. 提高交付性能：供应链模型能够优化物流运输网络，缩短供应链的响应时间，提高产品的交付速度和准确性，满足客户对产品及服务的需求。
常见的几种供应链体系结构模型
常见的几种供应链体系结构模型供应链是指将原料、零部件、产品和信息从供应商到最终用户的全过程。
它涵盖了层级结构、传输、存储、配送和销售等一系列活动。
为了更好地管理供应链，提高效率和客户满意度，企业通常会采用不同的供应链体系结构模型。
本文将介绍几种常见的供应链体系结构模型，并讨论它们的特点和应用。
一、集中式供应链体系结构模型集中式供应链体系结构模型是指企业通过集中管理和控制物流流程的一种模型。
在这种模型下，企业在一个中心地区设立源头仓库，将所有产品集中存储。
当需求产生时，产品从源头仓库出发，通过配送中心分发给最终用户。
这种体系结构模型能够减少运输成本，提高配送效率，并集中管理库存，降低库存成本。
然而，集中式供应链体系结构模型也存在一些问题。
首先，由于产品需求分散，可能导致配送中心与最终用户之间的距离较远，增加了配送时间和成本。
其次，源头仓库需要大规模储存产品，这将增加企业的资金成本和仓储管理难度。
因此，在选择集中式供应链体系结构模型时，企业需要综合考虑成本、效率和客户需求等因素。
二、分散式供应链体系结构模型分散式供应链体系结构模型是指企业在不同地区分别设立仓库和配送中心，根据需求和市场情况进行产品存储和分发的一种模型。
该模型能够更好地满足不同地区的需求，减少配送时间和成本，并提高客户满意度。
然而，分散式供应链体系结构模型也存在一些挑战。
首先，企业需要进行跨地区的协调和管理，包括库存管理、订单管理和供应链成本控制等。
其次，分散式模型可能增加了仓储和配送中心的数量，增加了企业的运营成本。
因此，在选择分散式供应链体系结构模型时，企业需要权衡利弊，并根据市场需求和战略决策进行调整。
三、虚拟供应链体系结构模型虚拟供应链体系结构模型是指企业通过信息技术和合作伙伴网络实现供应链管理和协作的一种模型。
在这种模型下，企业通过与供应商、分销商和物流服务商等合作伙伴建立紧密联系和信息共享，以更好地协调产品的采购、生产和分销等环节。
常见的几种供应链体系结构模型
第二节常见的几种供应链体系结构模型为了有效指导供应链的设计,了解和掌握供应链结构模型是十分必要的,本节着重从企业与企业之间关系的角度考查了几种供应链的拓扑结构模型.一供应链的模型I：链状模型结合供应链的定义和结构模型,不难得出这样一个简单的供应链模型如图4-1所示,我们称其为模型I.模型I清楚地表明产品的最初来源是自然界,如矿山、油田、橡胶园等,最终去向是用户.产品因用户需求而生产,最终被用户所消费.产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递,并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程.被用户消费掉的最终产品仍回到自然界,完成物质循环如图4-1中的虚线.图4-1 模型Ⅰ：链状模型很显然,模型I只是一个简单的静态模型,表明供应链的基本组成和轮廓概貌,进一步地可以将其简化成链状模型II如图4-2所示.模型II是对模型I的进一步抽象,它把商家都抽象成一个个的点,称为节点,并用字母或数字表示.节点以一定的方式和顺序联结成一串,构成一条图学上的供应链.在模型II中,若假定C为制造商,则B为供应商,D为分销商；同样地,若假定B为制造商,则A为供应商,C为分销商.在模型II中,产品的最初来源自然界、最终去向用户以及产品的物质循环过程都被隐含抽象掉了.从供应链研究便利的角度来讲,把自然界和用户放在模型中没有太大的作用.模型II着力于供应链中间过程的研究.图4-2 模型Ⅱ：链状模型1.供应链的方向在供应链上除了流动着物流产品流和信息流外,还存在着资金流.物流的方向一般都是从供应商流向制造商,再流向分销商.在特殊情况下如产品退货,产品在供应链上的流向与上述方向相反.但由于产品退货属非正常情况,退货的产品也非本书严格定义的产品,所以本书将不予考虑.我们依照物流的方向来定义供应链的方向,以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系.模型II中的箭头方向即表示供应链的物流方向. 2.供应链的级在模型II中,定义C为制造商时,可以相应地认为B为一级供应商,A为二级供应商,而且还可递归地定义三级供应商、四级供应商；同样地,可以认为D为一级分销商,E为二级分销商,并递归地定义三级分销商,四级分销商.一般地讲,一个企业应尽可能考虑多级供应商或分销商,这样有利于从整体上了解供应链的运行状态.二供应链的模型Ⅲ：网状模型事实上,在模型II中,C的供应商可能不只一家,而是有B1,B2, Bn等n家,分销商也可能有D1,D2, ,Dm等m 家.动态地考虑,C也可能有C1,C2,,Ck等k家,这样模型II就转变为一个网状模型,即供应链的模型III如图4-3.网状模型更能说明现实世界中产品的复杂供应关系.在理论上,网状模型可以涵盖世界上所有厂家,把所有厂家都看做是其上面的一个节点,并认为这些节点存在着联系.当然,这些联系有强有弱,而且在不断地变化着.通常,一个厂家仅与有限个厂家相联系,但这不影响我们对供应链模型的理论设定.网状模型对供应关系的描述性很强,适合于对供应关系的宏观把握.图4-3 模型Ⅲ：网状模型1.入点和出点在网状模型中,物流作有向流动,从一个节点流向另一个节点.这些物流从某些节点补充流入,从某些节点分流流出.我们把这些物流进入的节点称为入点,把物流流出的节点称为出点.入点相当于矿山、油田、橡胶园等原始材料提供商,出点相当于用户.图4-4中A节点为入点,F节点为出点.对于有的厂家既为入点又为出点的情况,出于对网链表达的简化,将代表这个厂家的节点一分为二,变成两个节点：一个为入点,一个为出点,并用实线将其框起来.如图4-5,A1为入点,A2为出点.同样地,如有的厂家对于另一厂家既为供应商又为分销商,也可将这个厂家一分为二,甚至一分为三或更多,变成两个节点：一个节点表示供应商,一个节点表示分销商.也用实线将其框起来.如图4-6,B1是C的供应商,B2是C的分销商.图4-4 入点和出点2.子网有些厂家规模非常大,内部结构也非常复杂,与其他厂家相联系的只是其中一个部门,而且内部也存在着产品供应关系,用一个节点来表示这些复杂关系显然不行,这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点,这些小节点构成一个网,称之为子网如图4-7.在引入子网概念后,研究图4-7中C与D的联系时,只需考虑C2与D的联系,而不需要考虑C3与D的联系,这就简化了无谓的研究.子网模型对企业集团是很好的描述.图4-7 子网模型3.虚拟企业借助以上对子网模型过程的描述,我们可以把供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家,这就是虚拟企业如图4-8.虚拟企业的节点用虚线框起来.虚拟企业是在经济交往中,一些独立企业为了共同的利益和目标在一定时间内结成的相互协作的利益共同体.虚拟企业组建和存在的目的就是为了获取相互协作而产生的效益,一旦这个目的已完成或利益不存在,虚拟企业即不复存在.图4-8 虚拟企业的网状模型。
供应链管理分析模型
供应链管理分析模型1. SCOR模型（供应链操作参考模型）：SCOR模型是由供应链管理协会（Supply Chain Council）开发的一种供应链管理分析框架。
它包含了一个综合的供应链流程模型，涵盖规划、采购、制造、交付和返修等方面。
SCOR模型可帮助企业识别和消除供应链中的瓶颈，提高供应链的可靠性和灵活性。
2. Bullwhip效应模型：Bullwhip效应指的是供应链上出现的需求波动和信息扭曲现象。
这种现象会导致供应链的库存水平不稳定、产能利用率下降和交付延迟等问题。
Bullwhip效应模型可以帮助企业分析和预测需求变化，优化库存管理和生产计划，从而减少Bullwhip效应的影响。
3.EOQ模型（经济订货批量模型）：EOQ模型是根据供应链中的订货成本和持有成本等因素，确定最优订货批量的模型。
通过使用EOQ模型，企业可以平衡订货成本和持有成本之间的关系，避免过高或过低的库存水平，减少库存损失和资金占用。
4.RFID技术应用模型：射频识别（RFID）技术可以实时追踪和监控供应链中的物流流动和库存变化。
RFID技术应用模型可以帮助企业实现供应链的可见性和追踪能力，提高物流效率和准确性。
通过使用RFID技术，企业可以更好地管理库存、跟踪产品流向和优化交付过程。
5.敏捷供应链模型：敏捷供应链是一种具有快速响应能力和灵活调整能力的供应链模式。
敏捷供应链模型可以帮助企业实现根据市场需求快速调整生产计划、缩短交货周期和提高客户满意度的目标。
敏捷供应链模型侧重于信息的及时共享和合作伙伴的协同作业，以更好地适应市场的变化和客户的需求。
综上所述，供应链管理分析模型是供应链管理的重要工具，能够帮助企业识别和解决供应链中的问题，提升供应链的绩效和运作效率。
企业可以根据实际情况选择合适的模型，并结合实际数据和情况进行分析和优化。
企业管理理论中的供应链管理模型有哪些
企业管理理论中的供应链管理模型有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，供应链管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的供应链管理可以帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力。
而在供应链管理领域，存在着多种不同的模型，每种模型都有其独特的特点和适用场景。
一、传统的供应链管理模型（一）推式供应链模型推式供应链是以制造商为核心，根据产品预测来安排生产和库存，然后将产品推向市场。
在这种模型中，生产决策通常基于长期预测，制造商先生产产品，然后通过分销商、零售商等渠道推向消费者。
这种模型的优点是可以实现规模经济，降低生产成本。
但缺点也很明显，由于预测的不确定性，可能导致库存积压和缺货的情况同时存在。
（二）拉式供应链模型拉式供应链则是以客户需求为驱动，通过对市场需求的实时响应来组织生产和供应。
在这种模型中，企业根据客户的实际订单来安排生产和采购，从而减少库存水平。
例如，戴尔电脑采用的就是拉式供应链模式，根据客户的个性化订单来组装电脑。
拉式供应链的优点是能够更好地满足客户需求，降低库存成本，但对供应链的响应速度和灵活性要求较高。
二、集成化的供应链管理模型（一）有效客户响应（ECR）模型ECR 模型强调通过供应链上各个环节的协同合作，以最快的速度和最低的成本满足消费者的需求。
它主要关注四个领域：高效的店铺空间管理、高效的补货、高效的促销和高效的新产品引入。
通过采用ECR 模型，企业可以减少库存、提高货架利用率、降低缺货率，从而提高客户满意度和销售额。
（二）快速响应（QR）模型QR 模型侧重于缩短供应链的前置时间，快速响应市场需求的变化。
主要应用于服装等时尚行业，通过信息技术的应用，实现供应链上信息的快速传递和共享，从而能够迅速调整生产和配送计划。
例如，Zara 凭借其高效的 QR 策略，能够在短时间内推出新款式，满足消费者对时尚的追求。
三、协同式供应链管理模型（一）协同规划、预测和补货（CPFR）模型CPFR 模型是一种跨企业的协同合作模式，通过共享信息和协同决策，实现供应链上的规划、预测和补货的优化。
供应链运作模型介绍
供应链运作模型介绍1.传统供应链模型：传统供应链模型是指原材料供应商、制造商、分销商和零售商之间的传统流程。
该模型通常是线性的，各个环节之间是单向关系。
从原材料采购到制造、分销再到最终销售，各个环节相互独立，信息流、物质流和资金流沿着固定的路径传递。
这种模型的优点是简单、稳定，但缺点是效率低下、响应速度慢。
2.集成供应链模型：集成供应链模型是对传统供应链模型的一种改进。
在该模型中，各个环节之间通过信息技术平台实现实时数据共享和协同合作。
各环节之间的信息流畅通，实现资源整合和共享，提高了供应链的效率和响应速度。
例如，制造商能够根据零售商的需求量实时调整生产计划，从而减少库存和减少供需不平衡的问题。
3.环环相扣供应链模型：环环相扣供应链模型是将供应链中的各个环节看作一个个环节的相互联接。
在这种模型中，不再有传统供应链中的线性结构，而是形成一个闭环。
信息、物流和资金可以沿着闭环在各个环节之间流动。
例如，由于消费者需求的不确定性，零售商可能需要频繁调整订单，制造商需要实时了解市场需求，原材料供应商需要随时掌握制造商的生产计划。
这种模型的优点是灵活性和适应性强，但也要求各个环节之间的合作和协调。
4.虚拟供应链模型：虚拟供应链模型是基于网络和信息技术的供应链模型。
在这种模型中，供应链中的各个环节可以通过网上商城等虚拟平台进行交互和合作。
各个环节之间通过互联网共享信息，完成订单的处理、生产计划的调整等操作。
虚拟供应链模型的优点是降低了交易成本和运营成本，提高了供应链的效率和灵活性。
但也面临着信息安全和隐私保护的挑战。
总之，供应链运作模型是对供应链中各个环节的组织和交互方式的描述。
传统供应链模型、集成供应链模型、环环相扣供应链模型和虚拟供应链模型是几种常见的供应链运作模型。
每种模型都有其特点和优缺点，企业应根据自身需求选择适合的供应链模型，并不断优化和改进供应链运作，以提高企业的竞争力和市场地位。
常见的几种供应链体系结构模型
常见的几种供应链体系结构模型供应链管理是现代企业中极为重要的一环，它涉及到物流、采购、生产、销售等多个环节，需要合理且高效地组织和管理。
为了满足企业对供应链管理的需求，出现了许多不同的供应链体系结构模型。
本文将介绍几种常见的供应链体系结构模型，以帮助读者更好地理解供应链管理的相关概念。
一、集中式供应链模型集中式供应链模型是指企业的物流、采购、生产和销售等环节都由总部统一管理和控制的供应链模式。
在这种模型下，企业拥有自己的生产基地和物流中心，通过集中统一的决策机构来实现各个环节的协调与管理。
这种模型的优点是能够实现资源的集中配置和统一管理，有利于提高生产效率和降低成本。
二、分散式供应链模型分散式供应链模型是指企业将物流、采购、生产和销售等环节分散到不同地区或不同子公司进行独立管理的供应链模式。
在这种模型下，各个子公司或地区拥有一定的自主权，可以根据当地市场情况进行独立决策和运营。
这种模型的优点是能够更好地适应不同地区的市场需求，增加企业的灵活性和响应速度。
三、虚拟式供应链模型虚拟式供应链模型是指企业通过与合作伙伴建立紧密的合作关系，通过合作进行资源共享和风险分担的供应链模式。
在这种模型下，企业不再局限于自身的资源和能力，而是与其他企业合作，在利益共享的基础上实现供应链的高效运作。
这种模型的优点是能够依靠合作伙伴的优势来实现资源的最优配置，提高企业的竞争力和市场地位。
四、网络式供应链模型网络式供应链模型是指企业通过建立网络化的合作关系，将物流、采购、生产和销售等环节有效地连接起来的供应链模式。
在这种模型下，企业利用信息技术和互联网等手段，实现供应链各环节的信息共享和协同工作。
这种模型的优点是能够实现供应链各环节的实时监控和快速反应，提高交付速度和客户满意度。
综上所述，供应链管理是现代企业必须要重视和关注的重要环节，不同的供应链体系结构模型适用于不同的企业和市场环境。
企业需要根据自身的需求和特点选择合适的供应链模型，并灵活调整和优化，以实现供应链的高效运作和持续发展。
供应链分析模型(经典版)
供应链分析模型(经典版)简介供应链分析是指对供应链活动进行系统性评估和优化的过程。
供应链是由不同组织和个体组成的网络，旨在将产品或服务从供应商传递给最终客户。
供应链分析可以帮助企业发现和解决供应链中的问题，提高效率和效益。
供应链分析模型以下是供应链分析的经典模型，用于评估和优化供应链的不同方面。
1. 供应商评估供应链的起点是供应商，他们提供原材料和零部件。
供应商评估模型旨在评估供应商的质量、可靠性、交付能力和成本效益。
通过对供应商进行定期评估，企业可以选择最优的供应商合作，确保供应链的稳定性和可靠性。
2. 库存管理库存管理是供应链中一个重要的环节。
合理的库存管理可以避免物料短缺和过度库存的问题。
供应链的库存管理模型包括预测需求、优化补货策略、控制库龄和最小化库存成本等方面。
通过良好的库存管理，企业可以保持库存水平的平衡，同时满足客户需求和降低库存成本。
3. 运输与配送运输与配送环节对供应链流程的高效性和客户满意度有重要影响。
运输与配送模型通过评估不同的运输方式和配送策略，来提高运输速度、降低运输成本和减少运输风险。
这包括选择最佳的运输路线、优化运输计划和合理安排货物装载等。
4. 订单处理与管理订单处理与管理模型关注的是供应链中的订单流程。
通过优化订单处理流程、加速订单处理时间和减少错误，企业可以提高客户满意度并降低成本。
这包括订单接收、验证、处理、分配和跟踪等方面的优化。
5. 信息流管理信息流在供应链中起到重要的纽带作用。
信息流管理模型旨在通过优化信息的传递和分享，提高供应链的协调性和响应能力。
这包括实施合理的信息系统、加强与供应商和客户的沟通以及及时获取和共享关键信息等。
6. 绩效评估与改进绩效评估与改进模型是供应链分析的最后一步，旨在评估供应链的整体表现和提出改进建议。
通过设定关键绩效指标、收集和分析数据以及定期评估供应链表现，企业可以发现潜在问题和机会，并采取相应的改进措施。
结论供应链分析模型(经典版)提供了一个系统评估和优化供应链的框架。
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季末降价率
按订单生产的提前期
0%
6个月-1年
10%-25%
1天-2周
（二）基于产品的供应链设计策略 四、基于成本核算的供应链设计策略 五、在产品开发的初期设计供应链
六、基于多代理的集成供应链设计思想与方法 （一）基于多代理的集成供应链模式
实 体 世 界
代理1
代理2
代理3
软 体 世 界
（二）动态建模基本思想
1 b a 2 1 b a d2 2 d1
显然，若两个企业都想使市场份额最大，有a=b=1/2。即两个企业都布置 在1/2处。但是，客户的平均行走距离是1/4。 如果考虑价格竞争、运输成本等影响，两个企业离得越远越好。一个企业 在0处，另一企业在1处最好。
二、供应链设计的原则 • 自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则 • 简洁性原则 • 集优原则（互补性原则） • 协调性原则 • 动态性（不确定性）原则 • 创新性原则 • 战略性原则
设施 数量
期望的 响应时间
图4-9 客户响应时间与设施布置的关系
• 成本关系分析
库 存 成 本 运 输 成 本
设施数量
设 施 成 本
设施数量
响应时间
总成 本 设施数量 设施数量
图4-10 成本关系分析图
新产品
缺乏绩效
消费者需求变化 客户评价
消费市场结构变化
企业强项和弱项
可能的目标市场 目标市场评估
•
• •
•
实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策， 清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。
采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率 与效益。
•
（三）供应链系统的目标冲突 • 采购
1. 2. 3. 4. 采购数量稳定 灵活的运输时间 品种简单 大批量采购
产品寿命周期长 高质量 高生产率 低生产成本
•从客户着眼 •用客户的眼睛看 •创造新的利益 •平等的合伙关系
（二）供应链系统设计的指导思想
•
根据不同群体的需求划分顾客，使供应链适应市场面需求 ，按市场面进行物流网络的顾客化改造，以满足不同顾客 群的需求及确保赢利。 根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源 的最优配置。 产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。 对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。
协调/控制 精细化/集成 业务流程重构 多维系统分析 理论支持
（三）建模方法
需求特征 系统诊断 环境分析
目标模型
业务重组
代理选择
基于商业规则建模法 基于信息流建模法 基于过程优化建模法
优化模型
建模机制
确认模型
思想库（用中学）
基于案例分析建模法
执行模型
绩效评估
图4-12 集成化动态建模过程
七、供应链体系的设计方法
第三章 供应链的构建与优化
第一节 核心竞争力与关键资源分析
一、现代企业竞争特征的分析
• 竞争对象是不断开创与抵消的过程
• 竞争的焦点不断转移与改变
• 竞争主体多元化
二、企业核心竞争力理论的起源 18世纪中后期到19世纪末期
20世纪初至20世纪40年代
20世纪40年代末至20世纪60年代末
运输 成本
库存 成本
运输 成本
图4-1 供应链网状结构示意图
（二）供应链体系的空间决策问题
仓储
制造
欧洲供应商 仓储
仓储
其它供应商
拉丁美洲 供应商
仓储
图4-2 空间决策示意图
（三）供应链网链结构决策问题——核心企业
源
零件供应商 供应商的供应商 供应商 分销商 制业
物流 信息流 资金流
A1
O
A2
O
B1
O O O
A B2
O O O O
C
B
E
O
D
图3-5 包含出点和入点的厂家
图3-6 包含供应商和分销商的厂家
子网
A A C 1 B C 2 C 3 C
图 3-7
虚拟企业
D F C 4
A C
E D F
H I G
E
B
子网模型
图 3-8 虚拟企业的网状模型
第三节 供应链运作的框架
A6 A3 销售预测 主生产计划 客 户 A1 订单处理 分装 A2 生产 采购
供应链管理设计的三个层次
• 供应链管理的战略计划
1. 2. 3.
合作伙伴的选择 供应链/物流网络的设计 每一个节点企业的工作设计 库存策略 配送渠道 运输和转运方案的选择 订单及作业计划 同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time) 车辆送货路线
• 供应链管理的战术计划
1. 2. 3.
• 供应链管理运作优化
（一）供应链管理面临的主要困难
• • • • • • • • • • • 供应链企业间的合作与信任程度较低 缺乏对用户服务的明确定义 信息系统效率低 库存控制策略过于简单 配套企业订单完成缺乏协调 运输渠道分析不够 库存成本评价不正确 组织间的障碍 产品/流程设计不完整 没有度量供应链的绩效的标准 供应链不完整
图 411 供 应 链 体 系 结 构 设 计 的 总 体 模 型
渠道
规划其它部分
三、产品类型和供应链设计策略 （一）产品类型
需求特征 产品寿命周期 边际贡献 产品多样性 预测的平均边际错误率 平均缺货率 功能产品 超过两年 5%-20% 低（每一目录10到20个） 10% 1%-2% 革新性产品 一年到三年 20%-60% 高（每一目录上千） 40%-100% 10%-40%
了解供应链以前存在的问题及改进方向
（没有引进供应链管理机制）不能掌握顾客真正的需求 供应商 厂 家
厂家过紧的交货期 所有商品库存过量 自认为了解顾客 苦于压价 与承包者的关系 技术先行型产品开发
错认为生产出来就能卖出
降低成本的限度 业内地位较低
受零售业限制
批发及物流 零售商
承包单位
复杂的流通渠道
剩余商品的库存保管
核心企业：制造商、零售商，等等
图4-3 供应链核心企业示意图
示例：洗涤剂的供应链
P&G 制造商
Wal-Mart 或 第三方配送中心
Wal-Mart或 其它零售店
客 户
塑料制品 制造商
包装材料 制造商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
造纸、纸品 厂商
木材 工业
供 应 商
图 3-1
制 造 商
链状模型 I
分 销 商
用 户
A
B
C
D
E
图 3-2 链状模型 II
（二）供应链的模型2：网状模型
C1 B1 B2 · · Bn · C3 · · · Ck
图 3-3
D1 C2 D2 · · · D m
A C B D H
图 3-4
E G
F
模型 III：网状模型
入点和出点
入点和出点
（六）供应链系统设计的整体目标
物流提供商 物流提供商 物流提供商 物流提供商
简化后的 供应链模型
物流
信息流
1
2
3
制造商
分销商
N
二级供应商 一级供应商
最 终 用 户
生产周期
物流周期
（多级）响应周期
图4-7 多阶响应周期示意图
消除或者减少不增加价值的活动
用户交货
产成品储存
地区仓储 价 值 增 加 时 间
3. 劳动生产率的提高；
4. 产品的质量优势；
5. 综合成本的降低和各种开支的节约。
（二）核心竞争力与非核心竞争力 企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的
决定性的力量。
企业核心竞争力的表现形式多种多样
第二节 几种常见的供应链体系结构模型
（一）供应链的模型1：链状模型
A B C D E
自 然 界
A2、有效物流 A3、需求驱动的生产计划 /ERP A4、JIT/精益制造 A5、供应基管理 A6、集成绩效评价 信息技术 B1、集成信息系统
B2、先进技术
B3、产品设计系统 组织能力 C1、集成供应链管理 C2、团队工作 C3、敏捷组织结构
改进工作流效率，以及保证管理供应链的新的方式、技术
改进产品设计的思路，将涉及系统建立于整个供应链的管理范畴之中，兼顾客 户的需求响应和供应商的参与需求。 在两个层次上进行管理供应链：1）企业内部供应链绩效管理战略，2）企业外 部供应链的绩效管理战略 集中于个体企业的绩效受到外部个体的绩效影响，强调通过团队模式进行问题 的有效解决机制，增加共同高效工作的能力 跨功能、流程的广义的生产组织结构，用以支持业务流程
企业目标和战略
营销目标和战略
产品
（五 ）供 应链 体系 结构 设计 的总 体模 型
目标市场选择 价格 促销 构造供应链目标和战略 确定供应链结构方案与评价 选择供应链结构 构造物流战略方案 产生供应链成员方案 供应链合作伙伴选择 绩效的测量与评价 满足？ 绩效可 改进？ 改变供应 链结构？ 供应链能 改变？ 选择标准 绩效报告 评价标准
ERP
物料需求
供 应 商
A5
分销管理 信息技术 组织
A4
库存管理
B1 B2 B3 C1 C2 C3
图3-9 供应链运作结构模型框架
流程运作能力
A1、客户化大量延迟驱动 客户驱动的供应链使得制造商能够加强对客户需求的理解，主动的为客户提供 解决方案，增加供应链的服务价值，同时顾客化大量生产对于供应链的敏捷性 和响应性也提出了更高的要求 以最小的成本实现最大的客户价值，满足或超越顾客需求，将客户要求的服务 完好的传递给客户处 生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中做到整个系统的产品数量，混合 投放的准确性 制造资产的有效产出，同时保证较高的柔性和质量（做到设备可靠、低库存、 时间变动小） 集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化 确保组织商业目标转化为特定运作以及财务目标，有规律的评价和分析供应链 绩效对顾客和供应商的利益增值 在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度，以提高供应链计 划、执行的绩效，达到供应链决策的高度整合与一致。