浅谈银行营业网点转型——以农行轻型网点滨江支行为例
中国农业银行营业厅网点转型感悟.doc
中国农业银行营业厅网点转型感悟转型感悟进入21世纪以来，国际国内金融格局经历着前所未有的重大变化，商业银行经营环境的不确定性越来越强。
在这种背景下，商业银行纷纷提出经营战略转型，期望实现从传统的以“高资本占用、高速资产扩张”为特征的外延型规模扩张，到“低资本占用、高资本回报”的内涵型质量增长的根本转变。
目前，面对余额宝事件等互联网金融冲击，非同业竞争威胁以及金融环境的发展变化，迫使转型速度加快，银行业者不得不通过各种“升级”转型变革来重蓄新的核心竞争力或强化现有核心竞争力。
在这种大环境下全国农业银行进行了转型，而我们的这个网点有幸成为第一批转型的网点，从刚开始的思想固化，不适应到慢慢的接受这种新的工作方式，新的思想。
从转型之处到现在三个月的时间里各级行领导对我们这次的转型给予了很大的帮助和支持，也给了我们宝贵的意见和建议。
我对于这次转型的心得做一次小结。
在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面：一、服务管理：1服务的标准化、流程化，不能因为转型就把服务的工作不重视，转型中的服务要更好，更快，更贴心。
2服务质量的检查，在服务中要有发现问题的眼睛，发现问题要及时纠正，不定时的检查和纠正，力求做到完美服务让客户无可挑剔。
3客户分级的差异化服务，把客户划分成为3个等级，第一等级客户刚办理业务例如刚办理存取款业务让这类客户引导到自主设备区和柜台快速办理，第二类客户对农行的产品有一定的兴趣，我们的工作人员可以为他们领到理财室介绍我们的产品，第三类客户贵宾客户直接领到贵宾室由网点负责人亲自接待二、营销管理：1区域内市场营销活动的策划与组织2网点产品的交叉销售：客户分流与引导创造机会、柜员如何发现销售机会、主动营销和发掘目标客户、公司业务和个人业务的联动3客户关系管理维护4区域营销环境分析和市场细分。
三现场管理：1网点现场的布局与动线设计：装修风格崇尚简约、舒适、温馨，网点空间布局更强调功能分区，明显区别于传统银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式。
2024年对基层农行网点转型的心得范文(2篇)
2024年对基层农行网点转型的心得范文随着时代的发展和科技的进步，传统的基层农行网点面临着许多新的挑战和机遇。
为了适应这一变化趋势，基层农行网点需要进行转型，以适应现代化金融服务的需求。
在这个过程中，我们需要不断总结经验，找到适合自己的转型之路。
下面是我在基层农行网点转型过程中的一些心得体会，希望能够对其他网点的转型工作有所启发和帮助。
第一，了解客户需求。
基层农行网点的转型首先要明确的是客户需求。
通过市场调研和客户问卷调查等方式，了解客户对现有服务的满意度和对新服务的期望，以及在金融服务过程中遇到的问题和困难。
只有了解了客户的需求，才能有针对性地进行转型。
第二，拓宽服务范围。
基层农行网点过去主要提供与贷款、存款等相关的服务，但现代金融服务已经从传统的银行业务扩展到了更多领域。
在转型过程中，网点可以考虑增加理财、保险、财务规划等服务，以满足客户多样化的需求。
此外，网点还可以与当地的企业和机构合作，为客户提供更多的金融服务，例如代发工资、支付宝账户充值等。
第三，引入科技手段。
科技是推动金融行业变革的重要驱动力之一。
在基层农行网点的转型过程中，可以引入更多的科技手段，提高办事效率和服务质量。
例如，可以采用人脸识别技术，方便客户办理业务；可以推出手机银行客户端，方便客户随时随地进行银行业务操作；可以建立在线客服系统，解决客户在使用金融服务过程中的问题和困扰。
第四，加强员工培训。
在基层农行网点转型的过程中，员工的素质和能力是至关重要的一环。
基层农行网点需要重视员工培训，提高他们的金融知识和服务能力。
可以通过组织培训班、开展内部交流等方式，向员工传授相关的金融知识和技能，帮助他们更好地服务客户。
此外，还可以鼓励员工参加金融行业的专业考试，提高他们的专业水平和竞争力。
第五，优化网点布局。
基层农行网点的布局对于转型的成功至关重要。
在布局设计上，可以根据不同的客户需求，将网点划分为不同的区域，提供不同类型的服务。
农行网点转型详情及方案分析5篇
农行网点转型详情及方案分析5篇第一篇：农行网点转型详情及方案分析农行网点转型详情及方案分析近期农行网点转型工作正式展开，头一个月，我们发现农行的这次转型非常成功，为其本身提升不少的竞争力等优势。
农行在网点转型推进上围绕提升网点综合投入产出大方向，通过清晰规划与分类定位、目标管理与考核驱动-近期农行网点转型工作正式展开，头一个月，我们发现农行的这次转型非常成功，为其本身提升不少的竞争力等优势。
农行在网点转型推进上围绕提升网点综合投入产出大方向，通过清晰规划与分类定位、目标管理与考核驱动、上下联动与公司业务个金业务联动、管理指导与培训辅导、业务流程与管理流程同步优化等手段，初步激活了网点经营活力。
一是各级管理者对推动网点转型的重视程度有待进一步提高。
包括网点主任在内各级管理者对网点转型的重视程度有待提高，相应的，对“网点为什么要转型、怎么转型、转型有什么好处，不转型有什么不利”的分析研究、学习领会有待深入，进而对此项工作重要性、意义和好处的普及宣传有待加强。
二是推动网点转型的分支行联动机制、分行部门前中后台管理协调机制尚未建立到位。
网点转型工作千头万绪，牵一发而动全身，由于种种原因，尽管转型工作己经开展了，但有关管理协调机制、管理协作机制仍然缺位虚位，这使自上而下管理推动网点转型的力量和资源投入受到很大限制，这就极大制约了网点转型工作的实际推进速度和实效。
三是有关人员队伍的知识技能和综合素质还不能满足网点转型的要求。
网点转型的出发点是人的转型，最终落脚点也是人的转型。
然而由于现阶段农行适应新形势需要的人力资源管理与绩效管理尚未完全跟上，作为从不同角度配合与推动网点转型的网点一线员工及有关专业管理人员的知识技能和综合素质，尚不能适应网点转型的新形势和新要求。
四是作为推动网点转型基础工程的网点物理建设进度不高。
这方面有总分行资源分配架构限制的因素，有网点转型项目管理协调努力程度的因素，但也有辖内部分支行网点建设有关管理决断过于迟缓的因素。
2024年农行网点转型的心得体会样本(2篇)
2024年农行网点转型的心得体会样本作为一名农行员工，我全程经历了杨园支行的整个转型过程，在转型之前我们与其他网点有一些制度理念上的差距，这些都体现在网点环境还有岗位设置方面，过去我们没有专职的理财经理和客户经理，而且网点设施落后，所办理的业务都相对单一简单，并不符合我们国有银行的身份，转型后我们全面提升了网点的优质服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代商业银行的管理经验。
以"客户为中心"不是抽象的概念，也不是什么口号，而是实实在在的行动，体现在转型的细微方面。
支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受。
如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。
业务分类就是把客户从业务上来区分高中低端客户；柜员分等就是把我们柜员分为高柜和低柜柜员；编写客户指引，就是要让客户明白，什么地方办理着什么业务，就是要让每一位客户看得懂，用得上。
为客户提供更好的服务，是网点转型的基点，要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。
通过培训，大多数员工都明白，作为一各农行员工，其实就是一名服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销我们农行的产品。
服务是为了销售，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的____武器。
对于客户投诉，许多网点躲避不及，但我却认为。
“会投诉的客户，才是最忠实的客户。
”因为客户有需求并认同农行，才会通过“投诉”希望你改进。
所以我们杨园支行每位员工都会认真对待客户投诉，倾听客户心声，了解客户的真正需求，哪怕是客户的一句抱怨，大家都会进行反思，将其变成检讨自身，持续改进的动力。
要转型先转脑。
通过分区功能、调整业务流程、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人客户经理对客户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，让客户所认可。
2024年农行网点转型的心得体会范文(三篇)
2024年农行网点转型的心得体会范文随着互联网的快速发展, 越来越多的传统行业开始面临转型的压力。
作为一家以传统银行业务为主的农业银行, 在2024年迫切需要进行网点转型, 以适应社会的发展变化。
在这次网点转型中, 我作为一名农行网点的员工, 积极参与并体验了转型过程, 并获得了一些心得体会。
首先, 在转型过程中, 我明显感受到了技术的力量。
农行作为一家国有银行, 多年来一直以实体网点为主要服务方式。
虽然农行也有线上银行的服务, 但使用率并不高, 很多农民和乡村居民还是更习惯去网点办理业务。
然而, 互联网的快速发展改变了人们的习惯, 越来越多的人开始习惯通过手机和电脑办理业务, 这也是农行急需转型的原因之一。
在网点转型的过程中, 我亲身体验到了农行引入了更多的自动化设备和智能化系统。
比如, 在网点大厅中安装了智能终端, 顾客只需要进行简单的指纹识别和密码输入, 就可以随时随地查询账户余额、转账、存取款等操作, 省去了排队等待的时间, 也减少了人力成本。
同时, 农行还引进了一种新型的AR（增强现实）技术, 借助手机或眼镜等设备, 可以将虚拟信息叠加在现实世界中, 提供更为直观、沉浸的金融服务体验。
这些技术的应用使得网点的效率得到了大幅提升, 也更符合现代人们的使用习惯。
其次, 在网点转型中, 我深刻认识到了服务的重要性。
过去, 农行的网点更注重传统的现金业务, 对客户的服务并没有给予足够的重视。
但随着人们生活水平的提高和金融需求的多元化, 仅仅提供一些简单的金融产品已经远远不能满足客户的需求。
在转型过程中, 农行将服务放在了首位, 通过提供一对一的财富管理咨询、个性化的金融规划以及理财产品等服务, 满足了不同客户的需求。
农行还建立了一套完善的客户关系管理系统, 通过分析客户的消费行为和投资偏好, 精准推送适合客户的金融产品和服务。
同时, 农行还与第三方互联网金融平台进行合作, 增加了更多金融创新产品的选择和灵活度。
2024年农行网点转型的心得体会(五篇)
2024年农行网点转型的心得体会摘要：本文对____年农业银行的网点转型进行了深入的探讨和总结，结合具体案例，提出了一系列优化策略和实践心得。
在对网点转型的深度剖析中，我们识别出若干挑战，并提出了相应的解决策略，为农行的转型进程提供了指导和启示。
1. 现状分析1.1 营业额下降趋势1.2 客户满意度不足1.3 技术设施的落后状况2. 对策建议2.1 集成智能技术应用2.2 优化网点空间布局2.3 提升员工能力培养2.4 提高客户服务质量3. 案例研究3.1 A市农业银行转型实例3.2 B市农业银行转型实践3.3 C市农业银行转型经验4. 感悟与启示4.1 深度洞察客户需要4.2 积极推动创新改革4.3 提升沟通协作效率4.4 强化风险管控机制5. 结论农业银行的网点转型是一项系统性工程，需基于详实的调查研究，制定出科学的转型策略。
通过问题与对策的分析，我们提炼出一系列有价值的心得，对推动农行的转型工作具有深远影响。
关键词：农业银行网点，转型策略，智能化，客户体验，风险控制2024年农行网点转型的心得体会（二）一、导言农业银行在中国农村金融体系中占据核心地位，对农村建设和农民福祉产生深远影响。
随着信息技术的飞速进步、互联网金融的崛起以及农村金融需求的演变，农行网点正面临转型的紧迫任务和挑战。
本文将基于实际工作经验，探讨网点转型的体会，并提出相应策略。
二、转型前的挑战与困境1. 传统业务模式的局限性：农行网点传统上以存贷款和柜台服务为主，难以满足农村金融市场日益多元和个性化的服务需求。
2. 空间设计与利用不足：网点普遍采用以柜台为中心的布局，导致空间使用效率低下，无法为客户提供优质的体验环境。
3. 人力资源的局限：工作人员多为传统农信社背景，缺乏金融科技和互联网金融的专业知识与技能。
4. 信息技术设施的落后：网点的信息技术设备和系统陈旧，无法有效支持现代金融服务的需求。
5. 服务渠道的单一性：主要依赖线下柜台服务，无法满足客户对多元化和线上金融服务的期望。
2024年对基层农行网点转型的心得(2篇)
2024年对基层农行网点转型的心得基层农行网点转型是指农业银行网点在当前金融市场竞争激烈、金融科技发展迅速的背景下，通过改革创新，提升服务质量，以适应和满足客户需求的一系列变革。
基层农行网点转型的过程中，涉及到机构改革、业务创新、员工培训等多方面的工作。
在这篇文章中，我将分享我在基层农行网点转型过程中的心得和体会。
首先，基层农行网点转型需要有明确的目标和定位。
在转型之初，网点需要明确自己的发展方向和目标，明确自身的服务定位。
在当前金融市场竞争激烈的情况下，农行网点需要找准自己的特色和优势，寻找新的增长点。
这就需要通过市场调研和分析，了解客户需求，掌握市场动态，以制定科学有效的发展战略。
其次，基层农行网点转型需要加强技术研发和创新。
随着金融科技的快速发展，传统的农行网点在服务和体验上已经不能满足客户的需求。
因此，网点需要加大技术研发和创新力度，引入新技术、新系统，提升营销和管理效率。
例如，可以利用大数据、人工智能等技术手段，对客户进行分析和挖掘，推出个性化的产品和服务。
同时，在网点的建设和装修上，也需要加强科技元素的融入，提升客户的体验感。
另外，基层农行网点转型还需要加强员工培训和素质提升。
在转型过程中，员工是最重要的一环。
只有员工具备了相应的技能和知识，才能更好地服务客户，推动网点的转型发展。
因此，网点需要加强员工培训，提升员工的专业素质和服务意识。
可以利用内外部培训资源，组织员工参加各种培训班、讲座等，提升员工的知识水平和能力素质。
此外，网点还可以建立奖励机制，激励员工创新思维和工作热情，鼓励员工积极参与网点的转型发展。
再者，基层农行网点转型还需要加强与客户的沟通和互动。
在转型的过程中，网点需要主动与客户进行沟通和互动，了解客户的需求和意见，及时调整和改进服务。
可以通过开展客户满意度调查、开展客户讲座等方式，与客户建立更加紧密的关系。
同时，网点还可以利用各种社交媒体平台，宣传和推广自身的转型成果和服务，吸引更多的客户。
2023年对基层农行网点转型的心得范文
2023年对基层农行网点转型的心得范文随着科技和信息化的不断发展，社会经济环境也在不断变化。
面对激烈的市场竞争和客户需求的日益多样化，2023年，我所在的基层农行网点也在转型升级的道路上迈出了重要的一步。
在这个过程中，我深感到在基层农行网点转型中，须要不断学习、创新和适应变化，才能更好地满足客户需求，提高服务质量，实现可持续发展。
首先，在基层农行网点转型中，我认为要注重学习和创新。
随着科技的快速发展，金融行业也不断涌现出新的技术和模式。
我们作为基层农行网点的员工，必须与时俱进，积极学习新知识、掌握新技能，才能适应新的工作要求。
例如，我们要了解和熟悉移动支付、互联网金融等新的金融工具和服务，不断提升自己的专业能力。
同时，我们还需要创新思维，挖掘和发现市场机会，为客户提供更多元化、个性化的金融产品和服务。
只有通过学习和创新，我们才能在转型升级的浪潮中保持竞争优势，并与客户保持紧密的联系。
其次，在基层农行网点转型中，我认为要注重服务质量的提升。
客户是农行网点发展的根基，优质的服务是吸引和保持客户的重要因素。
在转型的过程中，我们要时刻关注客户的需求和意见，为客户提供更加便捷、高效、个性化的金融服务。
例如，我们可以引入智能柜员机、自助服务终端等新的服务设备，提升服务效率；通过优化流程和简化手续，缩短办理时间，减少客户的等待时间；还可以通过建立客户关系管理系统，了解客户的消费习惯和需求，为客户提供个性化的推荐服务等。
通过不断提升服务质量，我们可以增强客户对基层农行网点的信任感和满意度，促进网点的稳定发展。
最后，在基层农行网点转型中，我认为要注重团队建设。
团队是农行网点转型发展的重要支撑。
我们需要打破传统的组织和管理格局，倡导团队合作、开放分享、创新驱动的文化氛围。
通过培养和激发团队成员的创新意识和责任心，鼓励大家勇于尝试和付诸行动，共同推动网点转型升级工作的顺利进行。
同时，我们还要注重员工的培训和职业发展，通过定期的培训和学习，提升员工的专业能力和综合素质，增强团队的整体实力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
86 现代商业 M View
互联网金融对传统金融的影响分析
周昱辰 江苏省常州高级中学 江苏常州 213003
摘要:新兴的互联网金融将金融和互联网有机结合，以创新的模式发展了诸如P2P网贷平台等金融业务，给传 统金融行业的发展带来挑战的同时，也提供了拓宽其发展渠道的灵感。本文首先对互联网金融与传统金融的基本 内涵及其优势进行简要概述，并就传统金融如何应对互联网金融的冲击，提出了相关建议。
一、转型背景及顾虑
在金融同业与日俱增的激烈竞争形式下，农行江西省分行为探 索解决小规模网点较多、人员普遍紧张、营销能力较弱等问题的新路 径，不断学习借鉴系统内外先进行做法，先后分批前往广东分行、深 圳分行、青岛分行吸取经验，最终选定滨江支行作为江西首家智能化 升级改造试点行。面对新模式、新挑战支行、客户、员工都存在不同 程度的担心与顾虑。
(二)客户方面：1.没有人工柜台，客户担心自己不会使用新式机 具，尤其是年纪较长的客户，抵抗情绪较为强烈。2.担心机具存取款 速度慢，会像ATM一样出现吞钞吞卡的现象。3.客户担心因自己操 作机具不当引发风险，希望像传统模式由银行工作人员做具体业务操 作4.零钱不能存取和兑换的问题。比如我们支行对面的包子铺基本上 每天都会来存零钞。
Financial View | 金融视线
浅谈银行营业网点转型
———以农行轻型网点滨江支行为例
段 莹1 林媛璐1 石芮希2 边晨晖1 1.中国农业银行股份有限公司南昌东湖支行 江西南昌 330000 2.江西省临川第一中学 江西抚州 344000
摘要:进入互联网时代，随着金融科技的不断更新和人们生活、消费习惯的不断改变，传统银行营业网点已 不能满足人们日益变化的金融需求。为此，银行营业网点转型势在必行。本文以农行轻型网点滨江支行为例，比 对网点转型前后人力资源利用、业务发展、客户满意度等方面的变化，探讨银行营业网点转型的方向及思路，为 传统银行营业网点转型提供一些助力。
(三)员工方面：1.担心因客户不适应而引发诸多投诉。2.担心因 精减人员而调至其他网点或发生岗位的变动。3.担心自己也不能很好 地适应新的运行模式。
二、网点功能布局改造情况
网点功能化布局实施微改造，有利于实现网点大厅客户的有效分 流，实现客户个人金融业务从传统网点柜台渠道到自助渠道或电子渠 道的迁移。
关键词:营业网点；转型
滨江支行是农行江西省分行首家全智能、无现金柜面的展示型网 点，其主要经历了基础网点—智能网点—轻型网点三个阶段。目前依 托智能化、运行轻型化的新模式，网点在对周边市场的金融需求实现 高效支撑的同时，也满足了普通居民的业务办理需求，在网点功能分 区、智能设备升级、人力资源优化、业务发展带动以及服务满意度提 升等方面均取得了良好成效。
(二)以区域划分塑造客户交易动线 新增的“智能银行服务区”与原本的“自助服务区”整合为一 体，遵循“靠墙、靠角、临柱、临街、集约”的布局原则，尽量减少 对空间、光线的阻隔；贵金属展柜首选“智能银行服务区”及“农银 财富区”机具的右侧，便于客户业务等候期观赏；增设“客户体验与 产品展示区”在大厅服务区内较为显眼的位置，有效地引导客户了解 农行新型产品。 (三)打破客户对传统业务办理渠道的依赖 柜台遵循整体只减不增原则，滨江支行在网点智能化升级改造建 设的过程中重点优化网点人员配置，通过引进新式智能设备，替代传 统人工高柜，促进高柜低柜化、低柜开放化，进一步精简柜面及中后 台人员，推行移动柜员；通过安排转岗培训，使网点人员从柜台后走 向厅堂，增强网点厅堂服务销售力量。 滨江支行智能化改造升级后，两台现金超柜和一台大额存取易 替代了原有的两个高柜柜台。新型智能机具实现了银行卡和存折的 查询、存取和转账的功能，支持100元和50元面值的人民币的存取兑 换，还可实现高速点钞，每秒可达10张，普通小额存取款业务1分钟 就能办结，20万元大额现金存取业务也仅需3分钟，客户平均等候时 间由改造前的二十分钟缩短到五分钟之内，大大地节省了客户等候的 时间，降低了业务差错率，同时它还弥补了其他设备存折存取功能的 空白。
三、人力资源优化情况 (一)人员结构优化
升级转型前：网点人数共11人，其中网点负责人1人、副主任1 人、运营主管1人、三级主管1人、大堂经理3人、高柜柜员3人、对公 兼VIP柜员1人。
升级转型后：网点人数精简至6人，其中网点负责人1人、内勤行 长1人、大堂经理1人、柜面经理3人(柜面经理C岗由客户经理兼任)。 全员采取5+2的排版模式，周末2人值班，不办理柜台业务，主要是 引导客户使用智能设备。
(一)以功能布局刻画网点逻辑层次 智能化改造网点分区结合客户体验设计，按照六大分区进行设 计，将“自助服务区”和“智能银行服务区”、“客户体验与产品展 示区”、“农银财富区”空间独立设计，塑造低端自助业务客户、低
端进阶体验客户和中高端客户三条分离的逻辑层次，并按照农总行标 准统一制作悬挂区域指示牌进行引导，将面积和结构受限的局部装饰 网点，统一整合为“智能银行服务区”。
(一)支行方面：1.主要担心客户不能接受无高柜的新模式，造成 客户流失。滨江支行临近水产大市场，现金存取需求较大，隔壁又是 建设银行，担心客户依旧选择传统模式的银行办理业务。2.担心零钞 兑换的问题。滨江支行客户群体中个体工商户占较大比重，因此对零 钞有较大需求，担心给客户造成不便。3.担心存折业务不能办理或办 理受限。滨江支行周边居民较多，有很多使用存折的老人，担心引起 客户投诉。4.东湖区人民法院进账问题。滨江支行临近东湖区人民法 院，并且是该单位的开户行，因此经常有客户需要采用现金进账的方 式交诉讼费，担心引发银行、个人客户及对公单位三方的矛盾。
滨江支行智能化、轻型化转型升级后，释放了高柜柜员，精简后 台人员，扩充前台营销人员。柜员从冰冷的玻璃窗内解放出来，转型 到现场服务中，笑容都更加灿烂了，真正实现了与客户的“零距离” 交流。滨江支行是采取全员营销的模式，低柜人员可在业务空闲时间 弹性排班至大堂经理或客户经理岗，有效提升了网点的营销能力。在 保证网点3人在岗的情况下，也会组建营销团队，积极开展外拓营销 活动。营销团队的有效补充，使网点在人力资源配置上率先实现了由