精益生产的四大类14项基本原则
精益生产的五大原则是什么？
精益生产的五大原则是什么？一家想要长久发展的企业必须走精益生产的道路，而且精益生产已经成为一种非常先进的生产模式，被很多企业所运用，企业在运用精益生产的过程中需要注意的方面有很多，需要遵循的原则也有很多，其中最终要的一点就是要遵循精益生产的五大原则，那么精益生产的五大原则是什么，我们做以下简单的概述：精益生产的五大原则是什么：首先要遵循的是价值原则，只有遵循价值原则才能让企业的效益提升起来，才能从主观上认识到效率的重要性，这也是和产品推销是完全对立的。
是一种心理上的要求，也是主观要求的内容。
流动原则也是精益生产中的一个重要原则，就是要在企业生产的各个环节都要流动起来，不能让任何一个环节停滞不动，这样很容易形成低效率低成本，所以要从根本上解决这个环节的停滞，产生带动作用。
价值流也是精益生产中的一个原则之一，这种原则的主要意思就是能在生产过程中实现产品的构想到产品生产整个过程都非常有实力，企业在所有的环节中都能实现自己的价值，让众多的环节都觉得企业是不可缺少的，但是企业还能及时转化，能够让原材料和产品能够互相转化。
拉动和尽善尽美也是精益生产五大原则中的两个，首先来说拉动这一原则，能够让企业拉动客户，通过用户的需求进行拉动，不是让客户强行接收，拉动能够通过正确的价值观念和压缩时间，能保证客户在要求的时间内得到产品。
拉动这一原则的基础是要有效率，能够让企业内部的人从客户的角度考虑问题，能够完成客户的各种需求。
拉动原则和流动原则相结合能够让生产周期降低很多，给客户和企业都带来非常好的利润。
尽善尽美这个原则也是精益生产中的一个要素，因为只有尽善尽美的做产品才能让客户满意，减少企业的等待时间，避免很多浪费，所以在生产的开端就能够使用这种原则，企业一定能很快的成为成熟的企业。
精益生产八大原则基本要素
精益生产八大原则基本要素一、精益生产八大原则基本要素之消除浪费精益生产可不能容忍浪费呢，就像我们平时生活中不能容忍吃不完的食物被扔掉一样。
浪费在精益生产里那可是个大“敌人”。
比如说过度生产，生产出好多产品堆在那里卖不出去，这就像我们买了好多衣服却从来不穿，占地方又浪费钱。
库存也是一种浪费，那些原材料或者成品在仓库里积压着，不仅占用空间，还可能因为存放时间长了而损坏或者过时。
不必要的运输也是，就像我们在屋子里来回搬东西，既消耗体力又没有实际的效益。
还有多余的动作，工人在操作的时候做一些没必要的动作，就像我们走路的时候故意绕圈子一样傻。
等待时间也是浪费，不管是工人等原材料，还是产品等检验，都是在浪费时间，这时间本来可以用来做更多有意义的事情呢。
二、精益生产八大原则基本要素之关注流程流程在精益生产里超级重要啦。
就好比我们做一道菜，从买菜、洗菜、切菜到炒菜，每个步骤都得有条不紊。
企业里的流程也一样，从原材料的采购，到产品的加工，再到最后的销售，每个环节都要环环相扣。
如果流程不合理，就像做菜的时候先放盐再洗菜一样奇怪。
我们要把每个流程都分析清楚，看看哪里可以改进。
比如生产线上某个工序特别慢，那就得想办法优化，是设备太旧了呢，还是工人操作不熟练呢？把流程理顺了，生产效率就能大大提高啦。
三、精益生产八大原则基本要素之拉动生产拉动生产就像是我们去餐馆点菜一样。
顾客先点菜，厨房再根据订单做菜，而不是先做好一堆菜然后等着顾客来选。
在企业里，就是下游工序向上游工序提出需求，上游工序根据需求来生产。
这样就不会出现生产过剩或者库存积压的情况啦。
比如说汽车组装厂需要10个轮胎，轮胎厂就生产10个轮胎，而不是盲目生产100个然后等着别人来买。
这就要求企业内部各个部门之间要有很好的沟通和协作，就像接力赛一样，一棒接一棒，不能掉链子。
四、精益生产八大原则基本要素之追求完美精益生产可不会满足于“差不多就行”。
就像我们学习，不能说考个及格就满足了，要追求满分。
《丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则》读书笔记(模板)
《丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则》读书笔记部门：工号：姓名：正文：日本经济如何能够在在30年间飞速发展？日本汽车工业如何能够后来居上、超越汽车强国美国？这其中有许多值得我们思考和学习的东西。
谈到生产管理，我们就不能不提到精益生产（Lean Production）和它的起源：丰田生产系统。
而精益生产核心思想的四大类是现地现物，持续改进，尊重与团队合作，挑战。
主要是从这四大类延伸出精益生产的14项基本原则。
丰田模式的基础之一是现地现物，这里主要体现的是亲自动手，不能亲自观察企业的生产流程，就不能发现企业工作流程中不足之处，也就不能发现有利于增加产品附加价值的流程，那么对于企业的成长和发展而言是没有帮助的，这与传统的生产方式是不同的，因为传统的生产方式只是发现现有流程中的不足，而不能创造性的发现使产品价值增加的东西，这对一个企业的发展来说是非常受限的。
而丰田生产模式的核心原则是一个流的流程方式，主要是流程无间断的制造和输送原材料，而在一个流的的生产流程中最重要的是两大支柱，即准时生产和自动化生产，准时生产是一套原则、工具与方法，它使公司能缩短前置期，针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。
简单地说，准时生产就是在正确时间递送正确数量的正确产品。
此生产制度的优点在于使公司能够适应顾客需求的日常变化，这正是丰田公司所需要做到的境界。
丰田公司也汲取美国质量管理大师爱德华·戴明（W. Edward Deming）所传授的东西。
戴明在日本举办美国质量与生产力研讨会，倡导在企业体系中，实现并超越顾客期望是企业内每个人的工作与责任。
他把“顾客”的定义扩大，以包含内部顾客与外部顾客。
他视生产线上或流程中的每个人或每个步骤为“顾客”，在正确时间供应他（它）所需要的东西。
戴明原则建立在“下个流程是顾客”的基础上。
它是准时生产方法中最重要的阐释之一，因为在拉式制度中，它代表前制造流通过去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置时间，可以促成最佳品质，降低成本，以及提高安全性与员工士气。
丰田模式-精益制造的14项管理原则
精益制造的14项管理原则两大支柱：准时化（连续生产）和自働化。
核心原则：单件流和杜绝浪费。
准时生产代表尽可能避免使用库存方式来缓解生产过程中可能出现的问题；单件流作业的理想时以顾客需求的速率或节拍时间，一次处理一件；使用较小的缓冲，代表如质量问题必须立刻浮现，强化自働化。
第一类原则长期理论1.管理决策以长期理念为基础，及时因此牺牲短期财务目标也在所不惜第二类原则正确的流程方能产生正确结果2.建立连续的作业流程以使问题浮现连续流：通过一系列的工序，在生产和运输产品时，尽可能地使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。
核心是缩短从原材料到产生最终成品（或服务）的消耗时间，有助于促成最佳质量，最低成本，以及最短送货时间。
即使在那些无法实行单件流的环节，必须策略性地建立存货以作为缓冲时，会不断努力减少存货，以改善流程。
实际上，在正确且必要之处建立缓冲存货，将有助于企业整体流程改善。
容易出现的两个错误。
假流程：把设备搬迁在一起，创造出看似单件流作业的小组，然后再每个阶段进行大量生产，完全没有生产节拍时间的概念；发生问题后就退回原路，放弃单件流作业。
3.使用拉动生产方式以避免生产过剩“拉动”意指“准时生产”的理想状态：在顾客（包括生产流程中下一步骤的“内部顾客”）需要时，才提供其所需数量的东西。
当各流程作业相距太远，或是各作业步骤执行的周期时间差异太大，无法做到百分之百的单件流作业时，次佳选择看板制度。
预定进度表的推动式生产方式，他们非常注重实时性与准时性，也就是说，进度表并非只是你尽量遵照的原则，而是你必须竭尽全力达到的截至期限。
4.使工作负荷平均（生产均衡化）3M：Muda浪费，Muri员工或者设备的负荷过重，Mura不均衡为了保护供应商生产流程的平均化，以免需求突然增加而致生产作业吃紧，维持少量的产品存货往往是必要的。
实现多品种搭配生产，快速换模是前提。
服务业的均衡化：1.使顾客需求和均衡的进程表相配合，预约制；2.制定提供不同种类服务所花费的标准时间。
精益生产的定义及基本原则
精益生产的定义及基本原则1. 精益生产的定义精益生产（Lean manufacturing），又称精益生产制造，是一种优化生产流程、提高生产效率和质量的管理方法。
它起源于日本的丰田汽车公司，是丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）的核心理念之一。
精益生产强调通过消除浪费、提高质量和提升员工参与度来实现持续改进。
2. 精益生产的基本原则精益生产的基本原则主要包括以下几个方面：2.1. 价值流分析价值流分析是精益生产的核心工具之一，它用于评估产品价值链中的所有步骤并确定哪些步骤是不必要的或浪费的。
通过对价值流的分析，可以找出并消除各种浪费，从而提高生产效率和质量。
2.2. 浪费的削减精益生产的目标之一就是减少或消除各种浪费。
浪费是指在生产过程中没有增加价值的活动或材料。
常见的浪费包括超产、等待、运输、过度加工、库存积压、运动不必要、修补和不合格品。
通过精益生产的方法和工具，可以识别并消除这些浪费，从而提高生产效率。
2.3. 一次交付精益生产追求一次交付的原则，即在生产过程中尽可能减少不必要的中间步骤和环节，提高产品的交付速度。
通过减少等待时间和库存积压，可以降低生产成本，提高客户满意度。
2.4. 拉动生产拉动生产是精益生产的另一个核心原则，它强调根据顾客需求进行生产，而不是预测需求并进行大批量生产。
通过拉动生产，可以减少库存积压、降低生产成本，并更好地满足顾客需求。
2.5. 经过验证的改进精益生产鼓励持续改进，但改进应该是基于实证数据和验证的。
通过收集和分析数据，可以确定改进的方向和效果，并逐步优化生产过程。
2.6. 员工参与和自主决策精益生产强调员工的参与和自主决策，鼓励员工发现问题、提出改进意见，并参与到改进过程中。
通过培养员工的创新能力和团队合作精神，可以不断改进生产效率和质量。
2.7. 整体优化精益生产追求整体优化，而不是单纯追求局部的改进。
它强调各个环节之间的协调和协作，通过整体优化来提高生产效率和质量。
精益生产综合考试题库
试题一、填空题(共15题，47分)1、精益生产体系包括问题剖析、改善思路、改善手法、改善工具四个子项目。
（4分）2、6S是指对实验、实训、办公、生产现场各运用要素所处装填不断进行整理、整顿、清扫、清洁、提高素养及安全的活动。
（6分）3、三定原则是定点、定容、定量。
（6分）4、精益生产的实质是管理过程。
（1分）5、6S主要针对的是生产现场。
（2分）6、四大改善手法： JIT生产、一个流、均衡生产、扁平物流。
（4分）7、精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。
（2分）8、6S的对象是全体人员，是一项工作，而不是运动。
是通过量的积累以达到质的变化。
（4分）9、点检制度是保持工作场所环境干净、整齐、明亮的有力手段，也是预防设备故障、保障安全的好方法。
（1分）10、精益生产的基本思想是 JIT只在需要的时候，按照需要的数量，生产所需要的产品。
（3分）11、精益生产的基本目标是最大限度地获取利润。
（1分）12、自己的习惯阻碍着精益的推行。
（1分）13、精益生产推行必经的九个阶段是：被动接受、困惑迷茫、反对对抗、理解接受、学习参与、主动参与、形成习惯、创造创新、引领环境。
（9分）14、改善的最基础工具是 5S 。
（1分）15、推行精益首要的是改变员工的思维。
（2分）16、推行精益生产要从痛点、难点、断点、泪点、原点入手。
（5分）17、创意功夫一定是对自己的工作在安全、质量、交期、成本方面优化有促进作用，并且是已经完成的改善。
18、改善提案的出发点是效率P 、质量Q 、成本C 、交货期 D 、安全 S 、士气 M 生产的六要素。
（6分）19、改善提案关注的对象是 5MIE ：人、机、料、法、环、测（3分）20、5W1H具体是指what做了什么、 where何处做、 when 何时做、 who由谁做、 why为什么做、 how如何做。
（6分）21、改善方案的“ECRS”原则是指取消、合并、重排、简化22、产品发生改变就是增值23、只要顾客不愿付费的动作就是浪费。
实现精益生产的14项管理原则
实现精益生产的14项管理原则精益生产是一种流程优化和管理方法，旨在提高效率、降低成本并提供更高质量的产品或服务。
它基于14项管理原则，旨在帮助组织实现连续改进和可持续的增长。
以下是这些原则的详细介绍。
1.价值观导向：将客户价值视为核心，并以此为导向进行所有活动。
这意味着制定清晰的目标和战略，并确保所有员工都意识到他们的工作如何为客户创造价值。
2.价值流映射：了解组织内部的价值流动，包括所有流程和资源的使用情况。
通过绘制价值流程图，可以更好地理解如何最大化价值并消除浪费。
3.流程化：优化价值流程，消除无价值的环节和步骤，并确保流程能够高效运转。
通过减少等待时间、缩短工艺周期和优化资源分配，可以实现流程的最大化价值。
4.一次只生产所需：避免过度生产和存储，最大限度地减少库存。
通过只在需要时生产产品或提供服务，可以避免产生浪费和过剩，并更好地满足客户需求。
5.构建质量：将质量成为每个员工的责任，并通过持续改进和自我检查来确保产品和服务的质量。
解决问题的根本原因，并追求零缺陷。
6.标准化工作：建立标准化的工作方法，并确保所有员工都能够理解和遵循这些方法。
这可以提高工作的稳定性和一致性，并降低错误的发生率。
7.合理使用工人和设备：充分发挥员工和设备的潜力，并将其配对以实现最佳效能。
确保员工能够充分发挥他们的技能和才能，并提供必要的培训和支持。
8.持续改进：鼓励员工不断提出改进建议，并进行持续改进。
建立学习型组织，鼓励员工在日常工作中不断尝试新的方法和创新。
9.可视化管理：使用可视化工具和指标来追踪绩效和问题。
通过信息透明和可视化，可以更好地监控工作流程，并及时采取行动解决问题。
10.精益生产指令：建立清晰的工作标准和指导方针，以确保员工的理解和遵循。
这样可以提高工作效率，并减少错误的发生。
11.持续教育和培训：为员工提供必要的培训和教育，以提高他们的技能和知识。
这样可以提高员工的工作能力，并提升组织的整体绩效。
日产模式：精益制造的14项管理原则
日产模式：精益制造的14项管理原则
在精益制造领域，日产模式以其高效和可持续性而闻名。
这一
管理方法的核心是将过程中的浪费最小化，以提高生产效率和质量。
以下是日产模式的14项管理原则：
1. 提供最佳质量：不断追求产品和流程的卓越质量，以满足客
户的需求和期望。
2. 精益思维：通过分析和优化流程，降低成本、提高生产效率
和质量。
3. 价值流分析：从顾客需求出发，确定价值流，并消除非价值
增加的活动。
4. 拉动生产：根据顾客需求，只在需要时进行生产，以避免过
度生产和库存积压。
5. 小批量生产：减少生产批量，增加灵活性和响应速度，减少
库存和浪费。
6. 快速更换工具：通过设计和实施快速更换工具的方法，缩短换线时间，提高生产效率。
7. 人员多功能化：培养员工多技能，以提高生产的灵活性和适应性。
8. 合作伙伴关系：建立与供应商和合作伙伴之间的密切合作关系，共同提高供应链的效率。
9. 可视管理：通过使用可视化方法和指标，实时监控和管理生产过程。
10. 花费时间在地面：管理者应花费更多时间在现场，与员工直接交流，了解问题和改进机会。
11. 总绩效管理：通过设定目标和指标，激励员工并改善整体业绩。
12. 持续改善：通过持续地识别和解决问题，不断改进流程和
效率。
13. 公平与公正：建立公平和公正的工作环境，尊重员工的权
益和贡献。
14. 永续发展：关注环境可持续性和社会责任，推动企业的长
期发展。
这些管理原则是日产模式成功的关键要素，通过遵循这些原则，企业可以实现更高效的生产和更优质的产品。
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精益生产的四大类14项基本原则
什么是精益生产
精益生产是美国麻省理工学院“国际汽车项目”研究小组针对日本丰田汽车生产方式进行研究而提出的。
1992年，等50多位专家花了5年时间对17个国家90多家汽车企业进行研究，最后发现丰田生产方式是制造业的又一次革命，并将改变世界。
针对本次的研究成果，他们命名为《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World）并对美国的企业提出“精简”和“消肿”的建议。
二年后，他们又出了本叫《精益思想》的书。
精益生产的精髓是“精益思想”，其目的是期望较少的投入---较少的人力、较少的设备、较少的时间、较少的资源，获得较大的产出。
詹姆斯沃麦克（James Womack）和丹尼尔琼斯（Daniel Jones）在他们精辟的着作《精益思维》中把“精益制造”定义为包含5个步骤的流程：定义顾客的价值（customer value）、定义价值流程（value stream）、建立无间断的操作流程（flow）、拉式（Pulling）生产制度、努力追求卓越。
美国另一位研究精益生产的专家杰弗里莱克把精益生产模式总结为如下14项原则：
长期理念
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。
了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。
企业理念的使命是所有其他原则的基石。
起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。
评估公司每个部门实现此目的的能力。
要有责任。
努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。
对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
正确的流程方能产生优异成果
原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。
重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。
尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
使整个企业文化重视流程，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键。
原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。
在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。
材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。
按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。
原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。
避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。
尽量所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。
为顾客提供的品质决定着你的定价。
使用所有确保品质的现代方法。
使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。
设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。
“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建”品质（built-quality）的基础。
在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。
在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。
原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，及规律的产出，这是“一个流”与拉式制度的基础。
到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。
如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。
原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。
使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。
避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。
设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与拉式制度。
尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。
原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。
技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。
许多时候，最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工方式证实流程切实可行。
新技术往往不可靠且暂难以标准化，因此会危害到流程。
让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。
在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。
与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。
不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。
若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。
发展员工与事业伙伴，为组织创造价值
原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。
宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。
不要把领导者的职责视为只是完成工作和具
备良好的人际关系技巧。
领导者必须是公司理念与做事方法的模范。
一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。
训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。
非常努力地持续强化公司文化。
运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。
所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。
持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。
团队合作是务必学习的东西。
原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。
重视你的事业伙伴与供货商，把它们视为你事业的延伸。
激励你的外部事业伙伴，要求它们成长与发展。
这种态度显示你重视它们。
对它们制定具挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。
持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）
解决问题与改进流程必须追溯源头、表现观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。
根据亲自证实的资料来思考与叙述。
即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。
原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。
在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。
经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。
同所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。
这种共识过程虽花时间，但有助于全面寻求解决方案，一旦作出决定后，便应该快速执行。
原则14：通过不断省思与持续改进以变成个学习型组织。
在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。
设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。
一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。
制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保证企业的知识库。
使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。
把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。