蓝海战略与酒店经营管理

蓝海战略与酒店经营管理
1、研究的目的与意义
近年来随着消费者的需求单一化向多样化，多层次化发展，我国的酒店业也趋向多样化、多类型，为不同客人、不同类型的人提供不同的服务设施，并受到了广大消费者的青睐；再者，随着旅游业的发展酒店也不断增多，特别是经济型酒店和豪华酒店越来越多。

据调查显示，2005年至2010年的几年时间里，云南省接待海外旅游者从150．28万人次，增加到了329．15万人次，接待国内游客从6861万人次增加到13837万人次，旅游外汇收入从5．28亿美元增加到13．24亿美元，旅游总收入由430．14亿元增加到1006．83亿元。

至2010年底，全省共有星级住宿业644家，其中一星32家，二星277家，三星207家，四星97家，五星31家。

全省524户限额以上(年营业收入200万元及以上)住宿业从业人员5．97万人，床位数12．45万个，营业收入56．74亿元，客房收入30．65亿。

随着云南旅游进入二次创业时期，游客数逐年增加，如何更好地解决酒店业发展与旅游业发展难以匹配的问题显得尤为重要。

从改革开放至今，云南酒店业发展的第一个春天可以说是“99世博会”，而那以后酒店业发展总体较为平淡，虽然“十一五”时期反映云南酒店业发展的主要统计指标呈现了较快的发展态势，但仍然不能适应全省旅游业快速发展的需求。

使云南该行业数量偏少、规模偏小和投资不足，也导致了云南在发展高端度假酒店业过程中，呈现出大的太少、小的太多，在酒店经营管理上又存在投资主体单一，投资的市场化程度低，投资结构的配比不合理，管理上不了台阶和国际型品牌难以引进等问题。

然而，目前各个酒店品牌之间尽管有所差距，但其提供的大小服务却有所不同，都是通过控制成本，以较低的价格来吸引消费者，存在着严重的同质化现象。

在云南领先的几个品牌中无论是价格、服务等方面都趋于相似。

在新进入酒店行业的酒店品牌也差不多模仿“前辈”，同质化的发展只会拉开价格大战，但对于酒店来说却没有较大的发展，甚至导致各竞争方两败俱伤。

为避免酒店这种同质竞争不良的竞争发展方式，值得我们深入研究与探讨，做到未雨绸缪，才能更好的应对即将到来的挑战，并发展壮大。

近几年，在国内扩展迅速的经济型酒店深受国内外游客的喜爱自《竞争战略》和《竞争态势》这两部管理专著问世以来，“竞争”就成了战略管理领域的关键词。

在基于竞争的战略思想指导下，企业
常常在“差异化”和“成本领先”战略之间艰难徘徊。

然而鱼和熊掌不可兼得，企业如果要追求“差异化”战略，就意味着要相应地增加成本，而如果改奉“成本领先”为导向的战略，则又将限制企业所能获得的利润。

然而，酒店行业面临上述的问题的挑战，应该如何开拓市场，超越竞争，摆脱竞争对手，达到无人竞争的市场空间。

2、蓝海战略与价值创新
2.1蓝海战略
欧洲工商管理学院的W•钱•金教授和勒妮•莫博涅教授在其所著的《蓝海战略》一书中提出了独特的解决方案。

蓝海战略要求企业通过跨越现有竞争边界来审视市场，将不同市场的买方价值元素予以梳理、筛选并重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”———已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”新的市场空间。

通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能在追求“差异化”同时兼顾“成本领先”。

从这个意义上来说，蓝海战略代表着战略管理领域范式性的转变，即从给定的结构下定位选择向改变市场结构本身的转变。

蓝海战略的出现为制定饭店业的发展战略提供了一种新的分析、研究框架。

下面以近年来在我国主要城市日益兴起的经济型酒店为例，谈一谈酒店发展的蓝海战略。

传统的全服务酒店主要是星级酒店，它将酒店经营业者的目光和主要注意力资源、经营性资源锁定在拓展服务的内容完整上、关注服务对象的细分上，通过不断的标杆学习、比追赶超，在红海的精致化管理工具的诱导下，企业进退失据，造成酒店竞争的同质性现象日益严重，利润日渐下降。

经济型酒店的出现，是酒店经营业者自发进行的一种蓝海战略发展的思考与行动。

经济型酒店是相对于传统的以追求大而全为主要目标、上星上档次为主要方向的全服务酒店而存在的一种酒店业态。

通过对这些经济型酒店的分析，可以看出相对于传统酒店而言，它实质上实施或采用的是一种蓝海战略发展思维。

经济型酒店以满足客人的核心需要为基础，它通过增加和创造传统酒店行业未提供的价值元素、删除和减少某些价值单元，就能使酒店在追求差异化的同时兼顾低成本。

2.2价值创新
W•钱•金教授和勒妮•莫博涅教授在蓝海战略中提出高速成长的公司与不成
功的企业的差异所在是对于创新的认识，价值创新逻辑视行业环境是可以改变的，思考的重点是寻找消费者的共性，不是从现在的资产与能力范围能寻找机会，而是不断地问自己，如果一切从头开始，自己该怎么办，价值创新就是从顾客的角度却发现创新，而不是从技术方面。

蓝海战略的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得饭店经营价值与客户买方价值的同步提升。

客户买方价值来源于酒店以较低的价格向客户提供更高的购买效用，如对部分酒店的买方而言，过大的酒店大堂、游泳池就是一种消费冗余，是一部分人消费，却让许多入住酒店而没有这些消费倾向、消费能力的人为此共同埋单，这其实是削弱了这部分客户的买方价值。

酒店的价值取决于价格和成本结构，在成本结构简洁、稳定的条件下，因为没有过多的成本冗余，价格的弹性定价空间将更大、利润更高，企业的价值就能得到越充分的体现。

3、蓝海战略的运用与实施
首先要运用好蓝海战略，就要认识清楚酒店所处的环境及竞争对手，现在我觉得国内酒店面临两方面的竞争对手，第一是潜在的竞争者，第二是已评定的星级酒店，宾馆等。

所以酒店要想得到更大的发展就遵循蓝海战略的第一条原则：重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海。

随着人们消费水平的提高，人们追求的不单单是一张床了，酒店也称为人们自主空间的载体，人们对于其私密、安全等的需求也日趋增长。

近几年，在国内扩展迅速的经济型酒店深受国内外游客的喜爱自《竞争战略》和《竞争态势》这两部管理专著问世以来，“竞争”就成了战略管理领域的关键词。

在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在“差异化”和“成本领先”战略之间艰难徘徊。

然而鱼和熊掌不可兼得，企业如果要追求“差异化”战略，就意味着要相应地增加成本，而如果改奉“成本领先”为导向的战略，则又将限制企业所能获得的利润。

整我们所熟知的如家快捷酒店，为什么它发展会这么快？短短几年就在全国各地开起了连锁店。

面对酒店之间的竞争，它很好地利用了蓝海战略，使其不断发张壮大。

首先，它消费低，对于关大消费者来说各项消费均在可接受的范围内，满足了消费者的需求；其次，在满足消费者的同时自己的成
本不高，从而形成了价格适中，成本较低的状态，也扩大了我们的目标消费群体。

要使蓝海最大化，不仅要把目光放在顾客上，还要把目光集中在非顾客，他们不应该只注重顾客的差异，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的项目业务，这是酒店能超越现有需求，开启以往并不存在的大众顾客群。

4、小结
蓝海战略的出现为制定酒店业的发展战略提供了一种新的分析、研究框架。

传统的旅游酒店主要是星级酒店，它将酒店经营业者的目光和主要注意力资源、经营性资源锁定在拓展服务的内容完整上、关注服务对象的细分上，通过不断地标杆学习、比追赶超，在红海的精致化管理工具的诱导下，企业进退失据，酒店竞争的同质性现象日益严重，利润日渐下降。

旅游经济型酒店的出现，是酒店经营业者自发进行的一种蓝海战略发展的思考与行动，是相对于传统的以追求大而全为主要目标、上星上档次为主要方向的全服务酒店而存在的一种酒店业态。

旅游经济型酒店经营的核心理念就是用十分经济的价格为客人提供一个舒适便捷的旅行休息空间，所以定价本身就很低，降价的空间不大。

酒店的价值取决于价格和成本结构，在成本结构简洁、稳定的条件下，因为没有过多的成本冗余，价格的弹性定价空间将更大、利润将更高，企业的价值就能得到更充分的体现。

同时，经济型酒店是最怕“价格竞争”的一个行业，如果一家酒店降价，就是破坏了整个旅游经济型酒店的游戏规则，其他旅游经济型酒店品牌可能不得不跟着降价，结果是造成整个行业利润下降。

从这个角度上看，旅游经济型酒店品牌一是对未来的竞争局势要有清醒的认识；二是在竞争中要实施蓝海战略，即通过价值创新和市场细分，来吸引客人，而不是单纯的价格竞争。

例如锦江之星如家酒店、7天锁酒店等以低价、方便、快捷的服务迅速占领酒店业市场，其营销战略的选择是促使此类酒店成功的要素。